Peruspeliä johtaja 2.0

Johtamisen alalla ei ole pysyviä mestareita. Jatkuva harjoittelu ja kehittyminen auttaa pysymään kunnossa, josta on hyötyä niin itsellesi kuin organisaatiolle.

Johtajuuden kehittäminen on akuutti haaste. Johtajuus on elinikäistä oppimista ja kasvamista. Monet organisaatiot laiminlyövät johtajuuden kehittämisen ja keskittyvät sen sijaan ratkaisemaan akuutteja ongelmiaan eli sähläämiseen on kyllä aikaa, mutta ei kehittymiseen. Aikaa ei kuitenkaan ole hukattavaksi johtamistaitojen kehittämisen osalta, sillä organisaatioiden tulevaisuuden menestys riippuu siitä, kuinka hyvin organisaatio kykenee tunnistamaan ja kehittämään tulevaisuuden johtajia. Ajattele tulevaisuutta, pysäytä sähläämisen kierre, äläkä sammuta vain tulipaloja.

Johtamista tulee kehittää jatkuvasti, jotta organisaatio menestyisi ja työntekijät ja asiakkaat voisivat hyvin. Esimiehet ja johtajat ovat organisaation kivijalka, joiden mukana organisaatio nousee tai kaatuu. Ansaitun johtajuuden merkitys kasvaa entisestään, kun uuden sukupolven osuus työelämästä kasvaa. Uusi sukupolvi ei kumarra titteleitä. He arvostavat sellaista johtajaa, joka ottaa asemansa haltuun omilla teoillaan eikä piiloudu nimikkeensä taakse. Johtajuuden kehittäminen organisaatioissa on usein yksilöihin keskittyvää. Sen lisäksi, että organisaatiot keskittyvät treenaamaan yksittäisistä yksilöistä parempia johtajia, niiden tulisi keskittyä kollektiivisen johtajuuden kehittämiseen eli parviälyn hyödyntämiseen. Nyt olisi jo aika ymmärtää, että kaikki viisaus, osaaminen ja tieto ei ole yhdessä päässä. Ryhmätyötaidot, oman osaamisen johtamiseen liittyvät taidot, vuorovaikutustaidot sekä organisaatiossa toimimiseen liittyvät taidot ovat tarpeen kaikille työntekijäryhmille.

Miksi johtajuuden kehittämisessä lähdetään siitä, että samat johtajuuteen liittyvät taidot ja ominaisuudet pätevät riippumatta yrityksen strategiasta tai organisaatiokulttuurista? Ei ole olemassa sellaisia johtamisen kehittämisen malleja, jotka toimisivat aina ja kaikkialla jatkuvasti muuttuvassa, monimutkaisessa ympäristössä. Johtamisosaamista ei kehitetä vain nykytilan säilyttämiseksi, vaan organisaation uudistumiseksi. Nykytila pitää tiedostaa, mutta ajatukset tulee suunnata myös organisaation tulevaisuuden haasteisiin. Jokainen esimies vastaa omien johtamistaitojensa kehittämisestä ja hänen tulee olla sitoutunut omaan kehityspolkuunsa. Jos vastuu ja halu kehittymisestä ei ole esimiehellä itsellään, hänestä tulee passiivinen matkustaja ja hän putoaa kyydistä. Johtamistaitojen kehittäminen on investointi organisaation ja yksilön kilpailukykyyn. Jokaisen esimiehen ja johtajan tulee erityisesti kehittää kykyä sietää epävarmuutta ja tuntematonta, sillä tuntematonta nykymaailman menossa kyllä riittää.

 

 

Johtajan yhteistyökyky ja kyky olla tietoisesti läsnä on nousemassa pätevyyden sijaan pomon tärkeimmäksi ominaisuudeksi. Nuorempi sukupolvi haastaa teollisuusajan johtamismallin, pomottamisen. Tulevaisuuden työntekijät eivät toimi tehokkaasti vanhanaikaisen pomottamisen alla, vaan odottavat pääsevänsä osallistumaan työyhteisön päätöksentekoon alusta alkaen. Johtajan tärkein ominaisuus ei jatkossa olekaan asiakeskeinen pätevyys, vaan yhteistyötaidot. Nuoremmat sukupolvet kokevat hierarkian rajoittavana, eivätkä välttämättä turhia kumartele esimiesten suuntaan ja heille työpaikan komentoketju, ”hallintohimmeli” ja hierarkia saattaa tuntua keinotekoiselta ja turhauttavalta. Nuoret sukupolvet uudistavat työelämää kyseenalaistamalla olemassa olevat toimintatavat ja vanhanajan johtajuusmallin. He haluavat mukavaan työyhteisöön, missä on matala hierarkia. Heille tiimityöskentely on tuttu tapa tehdä töitä ja he haluavat olla osa työyhteisöä.

Kaverijohtaja ottaa työssä ennen kaikkea huomioon sen, että ihmiset eivät ole koneita. Kaveripomon tavoite on, etteivät työntekijät edes huomaa, että heitä johdetaan. Kaveripomon pitää tietää, miten ihmisistä saa eniten irti. Tietokaan ei ole enää johtajan yksinoikeus. Alati muuttuvassa maailmassa esimies ei voi tietää vastausta kaikkeen, eikä olla se, jolla on paras tieto. Nuoret tietävät enemmän kuin me ja johtajan pitää osata käyttää kaikkien tieto hyväksi. Siksi henkilöstön johtamisessa esimiehen haasteita on saada organisaation parviäly täysimääräisesti hyödynnetyksi ja suunnatuksi organisaation käyttöön.

Sukupolvia Y (1982-2000) ja Z (2001-) yhdistää halu viedä itseään ja asioita eteenpäin. Työelämän jatkuva muutos on heille luonnollista ja he näkevät organisaatiomuutokset ja ”hallintohimmelien” madaltamisen mielekkäinä mahdollisuuksina. He ottavat vastuun omasta kehittymisestään ja kannattavat valmentavaa johtamista, mikä edesauttaa itsensä kehittämistä ja sitä kautta nopeaa etenemistä. Nuorempi sukupolvi on toisaalta myös kärsimätön. Uraa he suunnittelevat yleensä lyhyellä aikajänteellä eteenpäin.

He arvostavat hyvää työilmapiiriä, mahdollisuutta joustavaan työhön ja kannustavaa työyhteisöä. He haluavat toteuttaa työssään arvokkaiksi kokemiaan asioita ja omia ideoitaan. He arvostavat vapaa-aikaansa ja toivovat yksilöllisiä ratkaisuja työn ja vapaa-ajan yhdistämisen suhteen. Tiukat työajat ja rajattu henkilökohtainen vapaus eivät houkuttele, kun taas joustava työaika, etätyömahdollisuus sekä pitkät lomat sitäkin enemmän. Z-sukupolvi on tulossa työelämään, oletko jo valmis?

.

Yksi pahimmista johtamiseen liittyvistä myyteistä on se, että johtaminen tulee geeneistä. Kasvu johtajaksi on nimenomaan kasvuprosessi. Johtajaksi kehitytään, ei synnytä. Se on jatkuvaa kasvamista ja oman johtajuuden kehittämistä, eikä siinä ole koskaan valmis. Johtajaksi ja esimieheksi kasvu alkaa itsensä johtamisesta ja itsetuntemuksesta. Voidaksemme johtaa muita, on kyettävä johtamaan itseään ja voidakseen johtaa itseään, on tunnettava itsensä. Itsensä johtaminen tulee siis ensin, koska tehokas johtaminen alkaa itsestä, oman sisimmän tuntemisesta. ”En enää opeta ihmisjohtamista työpaikalla. Opetan ennen kaikkea itsensä johtamista” (Peter F. Drucker). 

Työelämässä me kaikki olemme olleet johdettavia ja osa meistä esimiehiä ja johtajia. Olemme kokeneet sekä hyvää että huonoa johtamista. Olemme jokainen miettineet, millä perusteilla johtajat paikoilleen valikoituvat. Ovatko he syntyneet sellaisiksi, onko takana armoton pyrky vai suhteilla? Kaikista ihmisistä ei kuitenkaan välttämättä tule hyviä esimiehiä ja johtajia. Moni esimies ja johtaja voi suorittaa lukemattoman määrän erilaisia johtamiskoulutuksia, mutta kaikista käymistään koulutuksista huolimatta hänestä ei koskaan kasva hyvää johtajaa. Johtajan auktoriteetti ei synny pelkän hierarkkisen aseman kautta, vaan se on ansaittava. Tähän taas tarvitaan enemmän tekoja kuin pelkkiä sanoja. 

Hyvä johtaja vie jo esimerkillään ryhmänsä hyviin tuloksiin. Kaikkea ei tarvitse sanoa, vaan esimerkki vie asioita eteenpäin. Hänen esimerkkinsä innostaa ja motivoi muita seuraamaan häntä. Johtaja ei yksin aikaansaa mitään, vaan hän tarvitsee rinnalleen osaavia ihmisiä, jotka myös uskaltavat kyseenalaistaa hänen toimintaansa. ”Yksi tärkeimpiä johtajuusoppeja on sen havaitseminen, että sinä et aina ole huoneen tärkein tai älykkäin henkilö” (Mario Batali). Johtaja ei voi yksin tehdä yrityksestä parasta, mutta johtaja voi yksin tehdä yrityksestä surkean. Hyvä johtaminen on yrityksen menestyksen kannalta ratkaisevaa. Hyvän johtajan tärkein persoonapronomini on me, ei minä. ”Jos menee huonosti, johtaja katsoo peiliin. Epäonnistuminen johtuu hänestä. Jos menee hyvin, hän katsoo ikkunasta ja tajuaa, että menestys on organisaation ansiota” (Jim Collins).

Väestömme ikääntyy vauhdilla ja työmarkkinoilta poistuu enemmän työntekijöitä kuin sinne on tulossa. Henkilöstön ikääntyminen näkyy jo nyt monissa yrityksissä työvoimapulana. Seuraavien vuosien aikana ikääntyviä työntekijöitä on huomattavasti enemmän kuin nuoria. Monilla työpaikoilla työntekijöiden ikäjakauma muistuttaa kaksikyttyräisen kamelin selkää. Työyhteisö muodostuu 20-30-vuotiaista ja yli 50-vuotiaista eli työyhteisö koostuu kaikkein nuorimmista ja ikääntyneimmistä. Tulevaisuudessa työvoimaresurssit eivät ainakaan lisäänny, eikä tekninen kehitys tule ratkaisemaan kaikkia työvoimaan liittyviä tarpeita.

Kysymys on siitä, onko meidän yhteiskunnallamme varaa siihen, että yritykset ja organisaatiot välttävät riski-ikäisten palkkaamista tai pyrkivät heistä eroon riski-iän kynnyksellä? Ikääntyvä työvoima on kuitenkin yhteiskunnan resurssi ja voimavara, mikä asettaa johtamiselle uusia vaatimuksia. Ikäsyrjintä nakertaa tulosta ja hyvä ikäjohtaminen parantaa tuottavuutta. Ikääntyvien johtaminen on jokaiselle esimiehelle haaste ja oppimisen paikka. Yritysten ja organisaatioiden tulee aktiivisesti etsiä keinoja hyödyntää ikääntyvien osaamista ja voimavaroja sekä löytää keinoja pitää heidät pidempään työelämässä.

Organisaatiot ovat yhä monimutkaisempi sekoitus eri rotua, sukupuolta, ikää ja kulttuuria edustavia työntekijöitä. Tämä vaatii vahvaa työyhteisön vuorovaikutusta sekä hyvää johtamistaitoa saada erilaiset ja eri-ikäiset ihmiset toimimaan yhteistyössä. Haastavia johtamistilanteita ja konflikteja syntyy eri-ikäisten työntekijöiden välille erilaisista asenteista ja arvoista työtä ja yleensä elämää kohtaan. On syytä muistaa, että meidän jokaisen arvot muuttuvat iän mukana.

Eri-ikäisten johtamisessa tärkeintä on osaamisen yhteensovittaminen. Tietotyön lisääntyessä tiedon ja osaamisen merkitys kasvaa. Työpaikka on oppimisympäristö ja elinikäinen oppiminen on tärkeää niin työpaikalle kuin työntekijälle itselleen. Ihminen oppii koko elämänsä ajan, jos vain haluaa ja säilyttää motivaationsa. Kysymys on omasta asenteesta. Jokaisen tulisi tehdä osaamistaan vastaava työtä ja osaamista tulee jatkuvasti kehittää, muuten putoaa kyydistä. Jokainen yritys joutuu pohtimaan, miten siirtää hiljainen tieto lähtijöiltä nuoremmille? Miten motivoida ikääntyvät työntekijät jatkamaan työssään? Mistä rekrytoida osaavat seuraajat lähtijöille? Miten tasata vääristynyt organisaation ikäjakauma?

Meitä esimiehiä on kolmenlaisia; niitä, jotka saavat asiat tapahtumaan, niitä, jotka katsovat asioiden tapahtumista ja niitä, jotka ihmettelevät, mitä tapahtui.  Ennen kuin voit johtaa ketään, sinun tulee uskoa siihen, että sinulla ja toiminnallasi voi olla positiivinen vaikutus toisiin. Johtajan ja esimiehen on uskottava ja luotettava itseensä. Johtajuus alkaa siitä, että uskoo voivansa vaikuttaa muihin ja uskoo saavansa muut mukaan. Johtajan on uskottava itseensä, mutta myös muiden täytyy uskoa häneen. Johtajan tulee olla sanoissaan, teoissaan ja osaamisessaan uskottava ja rehellinen. Jos ihmiset eivät usko sinuun, he eivät koskaan seuraa sinua, ei ainakaan vapaaehtoisesti.  Saatko laumasi mukaan seuraamaan sinua?

Johtaminen on henkilökohtainen kasvuprosessi, lopun elämän projekti, jossa ei ole koskaan valmis. Jos kuvittelet olevasi valmis ja tietäväsi kaiken johtamisesta, olet jo pudonnut kyydistä. Johtajuutta ei opita kurseilla, luentosaleissa, seminaareissa eikä kirjoja lukemalla vaan käytännössä olemalla esimies ja johtaja. Kukaan ei ole seppä syntyessään, eikä kukaan ole synnynnäinen johtaja. Siihen kasvetaan ajan kanssa hitaasti kypsyen, toiset nopeammin ja toiset hitaammin. Johtajaksi kasvaminen ja kehittyminen edellyttää siis johtamiskokemuksen hankkimista ja nöyryyttä tunnustaa omat puutteensa. Kokemus on muuten ihmisten antama nimi omille mokille. Johtajuus on jatkuvaa huolta, tuskaa, kipua, painetta ja paineessa ne timantitkin syntyy. Tarvitseeko johtajuutesi muodollisen tittelin vai riittääkö persoonasi?

Yksikään johtaja ei ole koskaan saanut mitään merkittävää aikaiseksi ilman toisten ihmisten apua, tukea ja osaamista. Johtajuus on joukkuelaji ja sinun tulee sitouttaa muut tehtäväsi toteuttamiseen. Johtajan ja hänen ihmistensä välinen suhde vahvistuu vain, jos johtaja haluaa ensisijaisesti hyvää muille, ei vain itselleen. Joko johdat esimerkillä tai et johda ollenkaan. Johtajuuden juju kun on en minä vaan me. Oletko tarpeeksi viisas, voimakas, rohkea, nöyrä ja kypsä pyytääksesi apua? Oletko riittävän vahva seisoaksesi yksin, kyllin viisas tietämään, milloin tarvitset apua ja riittävän rohkea pyytääksesi apua?

 

 

Sankarijohtajuus terminä antaa mielikuvan sankarista, joka komentaa joukkonsa taisteluun ja voittoon. Yhden ihmisen sankarijohtajuus on kuitenkin häviämässä yhteistyöhön perustuvan johtajuuden tieltä. Perinteinen hierarkinen ylhäältä alas suuntautuva johtaminen ei enää istu tähän päivään, eikä ainakaan nuorempien sukupolvien johtamiseen.

Nykypäivän työyhteisössä tavoitellaan yhteisiä tekemisen tapoja, yhteisiä ajattelumalleja ja jaettua johtajuutta. Jaettu johtajuus on prosessi, jossa syntyy vahva yhteinen ymmärrys sekä jaetaan valtaa ja vastuita. Vallan ja vastuun jakaminen tulisi olla luontevaa missä tahansa organisaatiossa ja yrityksessä. Jaettu johtajuus vapauttaa luovuutta, antaa tilaa oppimiselle, nostaa työskentelyn laatua ja synnyttää yhteistyön kulttuurin.

Tämän päivän johtaja on organisaation palvelija, joka antaa työyhteisön arkipäivän sankareiden loistaa. Hän rohkaisee muita, antaa vetoapua, kun sitä tarvitaan ja on itse taustalla touhuava innostaja ja mentori. Todelliset sankarijohtajat ovat niitä, jotka uskaltavat tunnustaa myös epäonnistumisensa, tekevät epäitsekkäitä päätöksiä ja ymmärtävät pyytää nöyrästi muiden apua.

Arkipäivän työntekijät ovat työpaikkojen todellisia sankareita. J Karjalaisen sanoin: Keitä ne on ne sankarit, sellaiset sankarimiehet, joita koko valtakunta arvostaa? Keitä ne on ne sankarit, sellaiset sankarinaiset, jotka tosi työstä palkintonsa saa?

 

 

 

Johtajan ei kannata yrittää lisätä työntekijöiden luovuutta vaan keskittyä poistamaan organisaation rakenteita, jotka estävät luovuuden ja innovatiivisuuden. Työntekijät yleensä tietävät, mitkä rakenteisiin, järjestelmiin, johtamiseen tai työkaluihin liittyvät seikat organisaatiossa estävät luovat prosessit ja innovatiivisuuden, mutta eivät hevin puhu niistä julkisesti. Luovuus on kyky hyödyntää älykkäitä ideoita ja ratkaisuja, ja innovatiivisuus on kyky nähdä muutos mahdollisuutena, ei uhkana.

Useat yritykset vähentävät vaikeina aikoina koulutuksen määrää, vaikka pitäisi tehdä juuri päinvastoin. Jos kehittäminen ja innovatiivisuus lakkaavat ja yritys jatkaa samalla tyylillä vuosia, se tylsistyy ja alkaa kehityksen sijasta tuskainen hiipuminen. Jos olet epätoivoinen liiketoimintasi kehityksestä, kysy asiakkailta. Parhaita kehitysideoita tulee asiakkailta ja erityisesti reklamoivilta asiakkailta. Koulutuksen avulla on mahdollisuus ottaa henkilöstön parviäly käyttöön ja käynnistää henkilöstön luova ajattelu. Asiakaslähtöisyyden ja innovaatioiden syntymisessä keskeistä on saada työntekijät katsomaan toimintaa aina asiakkaan ja käyttäjän näkökulmasta.

Rehellisyyden vaatimus on ehdoton; olet joko rehellinen tai et. Valheen verkostossa jää aina ennemmin tai myöhemmin kiinni. Epärehellisyydessä petät yleensä vain itseäsi. Ole rehellinen itsellesi, niin säilytät itsekunnioituksesi. Ole rehellinen muille, niin säilytät muiden kunnioituksen. Maailmassa, jossa elämme, pitäisi useammin katsoa rehellisesti itseään peiliin. Voit huijata muita vuodesta toiseen ja saada silti taputuksia olallesi, mutta jos huijaat kasvoja peilissä, palkkiosi on surua ja kyyneleitä.

Arvokkain asia johtamisessa on luottamus. Se on johtajuuden perusta. Luottamus luodaan lupausten lunastamisella eli pidä sanasi. Liike-elämässä rehellisyys ja suoraselkäisyys tarkoittavat, että teet sitä mitä sanot. Luottamuksen ansaitseminen voi viedä vuosia, mutta sen menettäminen tapahtuu sekunneissa. Yksikin valhe johtamisessa muodostaa epäilyksen jokaiseen totuuteen. Rehellisyys ja luottamus on johtajan ja työntekijän välillä olevan vuorovaikutussuhteen tärkein osa. Luottamuksella on suora yhteys organisaation tuottavuuteen, innovatiivisuuteen, kilpailukykyyn ja tulokseen.  Luottamus on kuin peili; jos pudotat sen, voit korjata sen, mutta jäljelle jää aina särö. Kun rikot sen liian monta kertaa, ei jäljelle jää mitään korjattavaa.

Esimiehen ja työntekijän välinen kommunikaatio on tärkeässä roolissa työelämässä. Johtaminen on vuorovaikutusta, ei käskyttämistä. Meillä on kaksi korvaa ja yksi suu, missä suhteessa tulisi myös toimia.

Kun johtaja kuuntelee, se tekee hänestä paremman esimiehen. Kuuntelemalla johdat paremmin kuin puhumalla. Kuuntelu on johtajan ammattitaitoa. Älä keskeytä, kärsivällinen kuuntelu herättää kunnioitusta ja arvostusta. Aina voi valita, arvostatko vai arvosteletko keskustelukumppaniasi?

Dialogi ja kuunteleminen ovat esimiehen ydintaitoja. Dialogissa keskustelukumppanit ovat tasavertaisia ja toisen mielipidettä kuunnellaan arvostaen. Mitä jos pysähtyisit ja päättäisit tehdä asioita uudella tavalla – kuunnellen, arvostaen ja dialogin kautta yhdessä sparraten?

 

 

Yhteishengen luominen on koko työyhteisön yhteinen asia, jossa esimiehellä on kuitenkin iso rooli ja vastuu. Yhteishenki syntyy asiat yhdessä kokien. Matkaa tehdään yhdessä.

Huonot johtajat pahentavat jo valmiiksi stressaantuneiden työntekijöiden tilannetta ja lisäksi heikot johtajat stressaavat itse muutoksessa, taantumassa ja vaikeiden tilanteiden kääntämisessä voitoksi. Luottamuksen puute johtoon lisää työntekijöiden huolta ja stressiä. Stressi heikentää tuottavuutta mitä kauemmin tilanteen annetaan jatkua hoitamattomana.

Kouluttaa ihmisiä ja menettää heidät on huono asia, mutta jättää heidät kouluttamatta ja pitää heidät on vielä huonompi asia. Johtajan näkyvä osallistuminen ja itsensä likoon paneminen on merkityksellisintä kehitysprosessien toteutuksessa.

Kehittämisen ja uudistumisen aika on viimeistään silloin, kun vanha kyllästyttää lähes kaikkia ja halua tehdä toisin on selvästi ilmassa. Henkilöstön kehittämisessä tarvitaan resursseja ja se on investointi tulevaisuuteen. Henkilöstön kehittämiseen tarvitaan aikaa, rahaa, tahtotila, voimavaroja, kykyjä ja vastuuhenkilöitä.