Peruspeliä johtaja 2.0

Suomalaisten organisaatioiden ydinongelma on, että niissä eletään edelleen perinteisen hierarkkisen johtajuuden maailmassa. Henkilöstöjohtaminen on heikkoa, eikä työntekijöitä kuunnella riittävästi, heitä ei johdeta oikein ja siksi he eivät ole tarpeeksi motivoituneita. Esimiesten tulee oppia käyttämään parviälyä=kollektiiviälyä=tiimiälyä. Alati muuttuvassa maailmassa esimies ei voi tietää vastausta kaikkeen tai edes olla se, jolla on paras tieto. Vaarallista jälkeä syntyy silloin, kun ihmisiä rohkaistaan olemaan käyttämättä järkeään. Onko meillä ymmärretty, että tieto, osaaminen ja älykkyys eivät sijaitse ensisijaisesti johdossa? Maailmassa, jossa innovointi ja jatkuva kehittyminen ovat äärimmäisen tärkeitä ja kilpailua tulee joka suunnasta, organisaatioiden on pärjätäkseen saatava henkilöstönsä koko potentiaali käyttöön.

Huono johtaminen, huono ilmapiiri, työn epävarmuus ja työnteon tehottomuus työpaikalla nousivat kärkeen, kun suomalaisilta kysyttiin työelämän suurimpia haasteita. Suuressa vaarassa on esimies, joka kuvittelee olevansa muiden yläpuolella ja on sokea omille virheilleen. Esimiehen olisi hahmotettava roolinsa työntekijöiden palvelijana ja heidän työntekonsa mahdollistajana. Usein on niin, että huono esimies käyttää ristiriitatilanteita jopa uhkailuun. Pahimmillaan työsuhdetta tai varoituksen antamista käytetään kiristyskeinona. Huono johtaja ottaa valtuutensa kriiseistä. Kriisistä syntyy peruste väärille keinoille. Syntyy käsitys, että vain johtajan näkemys voi viedä ulos kriiseistä tai on ainoa oikea viisaus.  Huono esimies voi kohdella työntekijöitään esineinä, numeroina tai tapauksina. Hän oikeuttaa työntekijöidensä ala-arvoisen kohtelun pitämällä heitä nimettöminä ja kasvottomina.

Johtaminen on kulttuurisesti määräytyvää. Johtamiseen vaikuttavat organisaation kulttuuri, tavat, arvot ja hierarkia. Pahimmillaan huono johtajuus heijastaa koko talon johtamiskulttuuria, jossa tietynlaisilla toimintatavoilla on pitkät perinteet. Kyseenalaistamisen pelätään tai tiedetään johtavan ulos savustamiseen. Johtamiskulttuurin tulisi kummuta organisaation arvoista, jotka on avattava arjen esimiestyössä. Jos työhyvinvoinnista, yhteistyöstä ja yhteisöllisyydestä puhutaan juhlapuheissa, sen pitää näkyä myös käytännössä. Huonoa johtamista voidaan välttää esimerkiksi avoimella keskustelukulttuurilla, läpinäkyvyydellä ja suosimalla itseohjautuvuutta. Esimiesten on kiinnitettävä entistä enemmän huomiota kommunikaatioon, perehdytykseen sekä työntekijöiden vastuiden ja velvollisuuksien selväksi tekemiseen. Teknisen osaamisen rinnalla kaivataan enemmän sosiaalista osaamista, kuuntelua, keskustelutaitoja ja ymmärrystä.

Henkilöstökyselyjä tehdään kerran kahdessa vuodessa tai ei ollenkaan tai tulokset lakaistaan maton alle, kun tulokset johtamisesta ovat olleet huonot. Eihän johto silloin tiedä työntekijöistä, eikä heidän asioistaan yhtään mitään. Johtamista on mahdollista parantaa melko yksinkertaisin keinoin. Kuuntele aidosti työntekijöitä ja sitä kautta ymmärrä. Kiinnitä huomiota siihen, että asioista syntyy aidosti yhteinen ymmärrys. Keskeisin keino tähän on vuorovaikutuksen lisääminen sekä tiedon perillemenon ja ymmärtämisen varmistaminen. Ota palautetta vastaan ja anna sitä. Kehitä ja kehity palautteen voimalla, sillä jokainen on oikeutettu saamaan palautetta, muuten ei tapahdu kasvua. Jatkuvaa dialogia ja palautetta hyödyntämällä esimiehet saavat ideoita ja voivat löytää organisaation piilevät kyvyt. Palautteen avulla tiedät, miten organisaatiossa menee ja mikä on ilmapiiri. Se ei selviä, ellei johtaja laskeudu ihmisten keskelle ja ole mukana arjessa. Kun esimies tuntee omat pelaajansa, hän osaa peluuttaa oikeita pelaajia oikeilla paikoilla oikeaan aikaan. Me kaikki osaamme tuomita ihmisen, joka käyttää työaikansa vääriin asioihin. Luuserin leiman antaminen on helppoa ja teemme hätäisiä johtopäätöksiä toisista ihmisistä yksittäisten havaintojen tai lounaskeskustelujen perusteella. Työntekijöitä ei saa koskaan jättää heitteille, vaikka yksittäisen työntekijän tukemiseen käytettävissä oleva aika vähenisi, eikä päivittäisohjausta pystyttäisi  tarjoamaan.

Työelämä on muuttunut radikaalisti 10-15 vuoden aikana. Kun aiemmin työntekijöille riitti jonkinlainen palaute 1-2 kertaa vuodessa, Y-sukupolvi haluaa palautetta 200 kertaa vuodessa. Asian ajaa vaikka lyhyt keskustelu käytävällä. Kun ihminen tuntee, että häntä arvostetaan, motivoidaan ja johdetaan oikeisiin suuntiin ja tavoitteisiin, hän on valmis myös venymään. Kaikki perustuu motivointiin ja siihen, että ihmiset ovat joskus valmiita jopa ylittämään itsensä. Huonosta johtamisesta johtuvat työntekijöiden motivaatio-ongelmat ja sitoutumattomuus tehtäviin, jotka taas heijastuvat suoraan asiakkaisiin. Kiinnostavia ja motivoivia juttuja etsivät y- ja z-sukupolvet puolestaan vaihtavat raidetta, ellei heitä kuunnella. Heillä on siihen hyvät mahdollisuudet, koska ikäluokat ovat pienentyneet ja pula osaavista työntekijöistä on useassa organisaatiossa jo arkea. Jos organisaatioiden työvälineet, prosessit, järjestelmät ja johtamisen laatu eivät ole kunnossa, nuorempi sukupolvi kävelee ulos. Tutkimuksilla on osoitettu, että johtamisen laatu on selvästi yhteydessä kannattavuuteen ja taloudelliseen menestykseen.

Johtajan ensisijaisena tehtävänä on yhä johtaa, toimintaympäristön murroksessa enemmän ja laadukkaammin. Jotta ihminen pystyy johtamaan itseään, hänellä on oltava kristallinkirkas kuva suunnasta, strategiasta ja omista tavoitteistaan. Hän tarvitsee jatkossakin tukea joko lähijohtajaltaan tai muualta organisaatiosta. Vain silloin hän pystyy johtamaan itseään systemaattisesti työnantajan toivomaan suuntaan. Vain hyvällä johtamisella organisaatio voi saada joukoistaan irti parhaan mahdollisen tuloksen.

Toimitaanpa millä toimialalla tai missä organisaatiossa hyvänsä, digitalisaatio on keskeinen muutoksen ajuri tai ”häiriötekijä”. Me elämme nyt digitaalisessa maailmassa ja kaikki mikä vielä voidaan digitalisoida tullaan digitalisoimaan. Digitalisaatio on kilpailukyvyn rakentamista digitaalisen teknologian avulla. Se koskee jokaista yritystä ja organisaatiota. Se muuttaa organisaatiorakenteita, prosesseja, toimintatapoja ja johtamista. Tuotteet, myynti, asiakaspalvelu, hallinto ja huolto voidaan tehdä eri tavalla ja paremmin digitalisaation ansiosta. Digitalisaatio ei ole pelkkä it-projekti, jolla on loppumispäivä, vaan se tarkoittaa siirtymistä digitaaliseen talouteen. Digitalisaatio ei ole myöskään yrityksen ja organisaation oma päätös. Asiakkaat, kilpailijat ja kumppanit tekevät päätöksen organisaation puolesta tai pakottavat mukaan. Se on mullistanut asiakkaiden ostokäyttäytymisen ja yritysten arvontuotantologiikan. Digitalisaatio eli tieto- ja viestintätekniikan uudet ratkaisut, robotit, automatisaatio ja tekoäly muuttavat työn tekemistä ja johtamista perusteellisesti. Ammatteja katoaa ja niiden tilalle syntyy uusia. Työstä tulee yhä enemmän ajasta ja paikasta riippumatonta. Uusi teknologia haastaa meidät oppimaan uutta ja tekemään asiat tehokkaammin. Kovaan testiin ja muutokseen joutuu varsinkin johtaminen ja johtajuus. Kyse on ennen kaikkea ihmisten ja uudistumisen johtamisesta. Johtamisessa korostuu entistä enemmän ihmisten vahvuuksiin tukeutuminen, tiimityö, tiimiälyn ja verkostojen hyödyntäminen. Onko koko organisaatio mukana suunnittelemassa toimintaa vai asuuko viisaus vain johdossa?

Digitalisaation johtaminen vaatii vahvaa johtajuutta ja ennen kaikkea muutosjohtajuutta. Digitalisaation johtamisessa oman haasteen tuo poisoppimisen ja luopumisen johtaminen. Jotta ihmiset ja organisaatiot voivat tehdä asioita uudella tavalla, jostain vanhasta on väistämättä luovuttava. Se aiheuttaa aina muutosvastarintaa. Hyvä muutosjohtaja selviytyy näistä tilanteista avoimen viestinnän avulla. Myös ihmisten mukaan ottaminen muutosprojekteihin auttaa muutokseen sitouttamiseen. Kun ihmisillä on ollut mahdollisuus vaikuttaa muutoksen läpivientiin, se on helpompi ottaa vastaan. Digitalisaation myötä johdon täytyy luottaa työntekijöihinsä entistä enemmän. Johdon on annettava työntekijöille enemmän tilaa tehdä oikeita päätöksiä oikea-aikaisesti. Ylhäältä annetut käskyt ja määräykset eivät vie muutosta eteenpäin varsinkaan asiantuntijaorganisaatiossa. Johdon täytyy osata tehdä isoista ja monimutkaisista asioista yksinkertaisia. Yksinkertaistaminen on taitolaji. Teknologia on hyvä renki, joka on koko ajan halvempaa ja helpommin saatavissa. Ilman kyvykkäitä johtajia se jää kuitenkin hukkatyön lisääntymiseksi, pitkiksi ”klikkauspoluiksi ja kalliiksi it-projekteiksi.

Organisaation tuunaaminen digikuntoon voi tarkoittaa esimerkiksi jäykkien organisaatiorakenteiden uudistamista, tiimien ja osaajien itseohjautuvuuden lisääntymistä esim. siirtämällä päätöksentekovaltaa lähemmäs asiakasrajapintaa. Tämä vaatii läpinäkyvyyden, avoimuuden ja vuorovaikutteisuuden lisäämistä. Koska muutos on nopeaa, menestyvän organisaation tulee reagoida nopeasti, oppia ja kokeilla, eikä pelätä liikaa virheitä. No mistä sitten on menestyvät organisaatiot tehty? Niissä strateginen suunta on valittu, työvälineet ja järjestelmät ovat kunnossa, johtaminen on kunnossa ja ihmistä arvostavaa, organisaatiolle on läpinäkyvät perusteet, tyytyväiset työntekijät ja asiakkaat sekä taloudellinen tulos on kunnossa. Jos tuloslaskelman viimeinen viiva on punaisilla luvuilla, kenelläkään ei ole hauskaa. Mikä on siis sinun organisaatiosi digistrategia?

Digitalisaation strategisen johtamisen ytimessä tulee olla yrityksen kyvykkyyden, uudistumiskyvyn ja tehokkuuden lisääminen kaikilla tasoilla ja kaikissa toiminnoissa, koska ainakaan henkilöstöresurssit eivät tulevaisuudessa kasva. Osaavasta ja sitoutuneesta työvoimasta käydään jo nyt kovaa kisaa, koska Suomen huoltosuhde on yksi maailman huonoimpia. Suomen väestö on viime vuosikymmeninä ikääntynyt, ja sama suuntaus jatkuu entistä voimakkaampana. Väestön ikääntyminen tarkoittaa myös työvoiman ikääntymistä. Työmarkkinoille tulee entistä vähemmän nuoria, ja iäkkäämpien ihmisten suhteellinen osuus työvoimasta kasvaa. Työvoiman ikääntyminen ja siihen liittyvät haasteet edellyttävät henkilöstöstrategioiden muuttamista ja uutta asennetta ikäjohtamiseen työpaikalla. Organisaation toiminnan kaikkeen ”hukkaan” ja rutiineihin tulee käyttää tekniikan suomia mahdollisuuksia, prosesseja on tehostettava lean-johtamisen periaatteilla ja organisaatiohimmeleitä on purettava ja madallettava. Organisaatioiden on kyettävä tekemään vähemmällä henkilöstöllä enemmän ja tehokkaammin. Digitalisaatio on muokannut meidän toimintatapojamme ja prosessejamme, mutta rakenteet ovat edelleen 80-luvulta monessa organisaatiossa. Meillä on edelleen organisaatiohimmeleitä, joissa asiantuntijan yläpuolella on neliportainen tai suurempi johto. Onko meillä nykyisen kestävyysvajeen puitteissa varaa luoda uusia organisaatiorakenteita, esim. maakuntahallinto? Tulevaisuuden tutkija Ilkka Halava on todennut, että nuorempi sukupolvi tulee rikkomaan organisaatiohimmelit. Eikö nykyisten vallassa olevien sukupolvien tulisi ratkaista nämä talous- ja rakenneongelmat, ettei seuraavan sukupolven tarvitse lähteä liikkeelle ”takamatkalta”. Kaikesta huolimatta hyvää ja aurinkoista Juhannusta ja kesää!

 

Kukaan ei voi johtaa, jos heillä ei ole halua olla johtaja. Kaikilla ei ole luontaista johtamistaitoa ja karismaa, mutta kaikki on opeteltavissa ja harjoiteltavissa. Johtajuus on siis jatkuvaa kasvamista ja johtajuuden kehittämistä. Jos joku väittää olevansa valmis johtajana, hän on jo pudonnut kyydistä. Kaikista ihmisistä ei välttämättä tule hyviä esimiehiä ja johtajia. Moni esimies voi suorittaa lukemattoman määrän erilaisia johtamiskoulutuksia, mutta kaikista käymistään koulutuksista huolimatta hänestä ei koskaan kasva hyvää johtajaa. Kaikista trendeistä ja ”ismeistä” huolimatta kaiken johtamisen perustana pitää olla ihminen. Tämä tarkoittaa sitä, että ihminen johtaa ihmistä. Johtajille asetetaan niin työntekijöiden kuin omistajien ja jopa yhteiskunnan puolelta yli-inhimillisiä vaatimuksia. Ei siis ole ihme, että monet johtajat myöntävät kärsivänsä jatkuvista johtamiskriiseistä. Pahimmillaan koko johtajuus on kadoksissa.

Erilaisten tutkimusten mukaan jopa puolet työntekijöistä nimeää suurimmaksi ongelmakseen työpaikalla oman lähiesimiehensä. Tästä johtuen yhä useampi asiantuntija kieltäytyy esimiestehtävistä. Varsinkin taantumassa johtajuus ei ole tavoiteltavaa uranousua, vaan koiran virka, jossa haukkuja saa, teki mitä tahansa. Organisaatiossa pitäisi miettiä, miten kannustaa kyvykkäitä työntekijöitä johtamiseen. Pitäisi tuoda esille sitä, että se on kuitenkin myös positiivisella tavalla palkitseva tehtävä. Jos haluaa haasteita, niitä saa esimies- ja johtajatehtävissä. Johtaessaan toisia on opittava johtamaan itseään ja samalla oppii myös paljon itsestään. Itsensä johtaminen ei ole helppoa, sillä kiellämme helposti heikkoutemme emmekä välttämättä tunnista vahvuuksiamme. Itseltään pitää vaatia paljon, mutta ei niin paljon, että yöunet menevät. Valitettavasti on paljon sellaisia organisaatioita, joissa ajatellaan, että kun on hyvä tyyppi, niin kyllä hommat hoituu. Perinteisesti on nostettu esimiesasemaan, kun on hyvä substanssiosaaminen ja asenne kunnossa. Johtamisessa on kuitenkin kyse vuorovaikutuksesta, kommunikaatiotaidoista, empatiasta ja läsnäolosta. Johtajuus ei saisi olla kunnianhimon värittämää vaan se tulee olla hyvän luomista ja ihmisten palvelua.

Mitkä ovat työtekijöiden odotukset, jotka hyvän johtajan on täytettävä? Yksi hyvän esimiehen tunnusmerkkejä on integriteetti eli kyky toimia johdonmukaisesti, ennustettavasti, luotettavasti ja eettisesti. Johtajan tärkein konkreettinen tehtävä on tehdä päätöksiä. Välillä päätöksen tekeminen ei ole helppoa, mikä synnyttää monessa johtajassa yksinäisyyttä. Johtajan on oltava pätevä eli osattava työnsä ja hallittava ihmisten johtamisen taidot. Varsinkin asiantuntijaorganisaatioissa ollaan helposti kriittisiä johtajan substanssin suhteen. Johtajalla substanssi voi kuitenkin olla joko liiketoiminnan näkökulmaan, ihmisten johtamiseen tai omaan kasvuun liittyvää. Harva johtaja on heti pätevä kaikilla näillä kolmella osa-alueella. Ylhäältä johdettu harvain tieto ei toimi asiantuntijaorganisaatiossa. Aivotutkijat tietävät, että jos pomolta kuulee käskytystä, niin otsalohkossa syntyy torjumisreaktio, joka sammuttaa innon ja luovuuden. Jos taas pomo osaa esittää asiat kysymällä, aivoissa käynnistyy luova prosessi.

Johtajan on osattava myös visioida ja luoda suuntaa. Tämä tarkoittaa työn ja kokonaisuuksien syvällistä ymmärtämistä ja esimerkin antamista. Esimies johtaa esimerkillä, halusi tai ei. Esimerkki on yksi ylitse muiden johtamisen taidoista, vielä ei ole keksitty parempaa mallia. Esimerkillä johtaminen ei löydy johtamisen työkalupakista, vaan esimiehestä itsestään. Itse asiassa jokainen esimies on esimerkki jostain. Johtajuuden ja esimerkin voima piilee kyvyssä johtaa omalla tavallaan ja olla oma itsensä lauman keskellä. Kaikkea ei tarvitse sanoa, vaan esimerkki vie asioita eteenpäin. Sankarijohtaja ei tarvitse olla, mutta ainakin nämä odotukset on täytettävä tullakseen ja kasvaakseen hyväksi johtajaksi. Lisäksi on hyvä muistaa vanha totuus, että kaikki organisaation ongelmat ovat johtamisongelmia.

 

Esimiehen ei pidä vaipua korvaamattomuuden illuusioon. Jos kuvittelet ansaitsevasi paikan korvaamattomien johtajien galleriassa, et ole rehellinen itsellesi etkä muille. Korvaamattomuuden harhasta kärsivä esimies korottaa itsensä muiden yläpuolelle ja sairastaa yleensä mikromanageerausta. Laita sormi vesilasiin ja nosta pois. Jos jäi kuoppa, niin olet korvaamaton. Jos olet sairas, niin sitten sairastat, hoidat itsesi rauhassa kuntoon ja luotat työntekijöidesi itseohjautuvuuteen ja vastuunkantoon. Turha selitellä lääkärille, että kalenteri on täynnä työmatkoja, neuvotteluja, yksikön virittämistä, kehityskeskusteluja ja taistelua rahasta, ettei tässä mitään sairaslomia ehdi pitää. Kukaan ei halua, että uhraudut sairaana töihin. Urheus ei kannata, sillä puolikuntoisena työskentelet puoliteholla entistä pidempään. Kukaan ei ole täysin korvaamaton muille ihmisille, mutta olemme korvaamattomia itsellemme.

Esimiestyössä rima on noussut. Mitä tahansa ei enää hyväksytä, vaan esimieheltä odotetaan tukea, sparrausta ja luottamusta. Mikromanageeraus on johtamisen tyyli, joka tarkoittaa, että esimies seuraa ja valvoo yksityiskohtaisesti pieniäkin työntekijöiden tekemisiä. Valitettavasti on vielä liian paljon pomoja, joiden työntekijät eivät kunnioita heitä. Heitä totellaan vain esimiehen ns. asemavaltuutuksen vuoksi. Mikromanageeraus, hierarkia ja hallintohimmelit saavat niskakarvat pystyyn, jopa niiden takia sairastutaan työuupumukseen, turhaudutaan työhön, lähdetään muualle tai tehdään vain se välttämätön. Surullista on, että koulutetut ihmiset tulevat aamulla töihin ja laittavat aivot narikkaan ja päivän lopuksi ottavat aivot narikasta ja käyttävät osaamistaan vapaa-ajallaan. Menestyvässä organisaatiossa järjestelmät, työvälineet ja johtamisen laatu ovat kunnossa. Nuorilla koulutetuilla on varaa valita, missä he tulevaisuudessa työskentelevät, sillä meidän huoltosuhteemme on maailman kolmanneksi huonoin. Osaamisvaje uhkaa jo nyt Suomessa toimivien yritysten kasvua. Johtamisen laatu, kyky johtaa ja palvella ihmisiä nousee todella arvoonsa ja kilpailutekijäksi.

Työelämän muutos pakottaa organisaatiot muokkaamaan organisaatiorakenteitaan ja painottamaan itsenäistä ja itseohjautuvaa toimintaa työpaikoilla. Työntekijöiltä vaaditaan itseohjautuvuutta eli taitoa jäsentää omaa aikaansa, työtehtäviään ja toimintaansa. Jokaisen odotetaan kontrolloivan omaa työtään ja erityisesti asiantuntijatyössä kukaan ei ole kertomassa, miten omat työtehtävät pitäisi hoitaa. Työpaikat täyttyvät itseohjautuvista työntekijöistä. Kun tähän lisätään vielä vahva työn imu, ilo omaa työtä kohtaan ja hyvä johtaminen, on huippujengi kasassa. Asiantuntijaorganisaatiossa kaikki perustuu vahvuuksien tunnistamiseen ja niiden kehittämiseen. Asiantuntijoita johdetaan avoimuudella, eikä käskyttäminen toimi, jos motivaatio puuttuu eikä ole mahdollisuuksia kehittää osaamistaan. Itseohjautuvassa organisaatiossa tarvitaan myös joukko-ohjautuvuutta. Tämä tarkoittaa yhteisiä pelisääntöjä, tavoitteita, selkeitä rooleja ja päämääriä. Toisia autetaan ja kaveria  autetaan pulassa. Mikromanageerausta ei tällöin kaivata, mutta tämä ei tarkoita sitä, että johtaminen olisi täysin tarpeetonta. Johdon tehtävä on varmistaa, että organisaatioon luodaan kristallinkirkkaat tavoitteet, jotta jokainen työntekijä tietää, mitä häneltä odotetaan. Näin syntyy psykologinen turvallisuuden tunne, joka mahdollistaa itseohjautuvuuden pienemmillä stressikertoimilla.

 

Rankaisetko työntekijää hänen antamansa palautteen takia siirtämällä hänet syrjään? Tai annatko ymmärtää, että hän on vaikea tai hänellä on negatiivinen asenne? Jokaisen mielipide, idea tai ajatus on tärkeä, eikä sitä pidä ampua alas ainakaan esimiehen väheksyvällä asenteella. Esimies, joka tyrmää tai väheksyy työntekijöidensä ehdotuksia tai palautteita, saa ympärilleen ihmisiä, joilla ei ole mielipidettä tai halua enää sanoa mitään, ja kehitys pysähtyy siihen. Jos työntekijöiden mielipiteillä ei ole mitään merkitystä, he turhautuvat, luovuttavat, lopettavat ajattelun ja tekevät vain sen, mikä on välttämätöntä. Suomalaiset ovat maailman koulutetuimpia ja kuitenkin meitä johdetaan välillä kuin olisimme idiootteja. Surullista on, jos työntekijät tulevat aamulla töihin, laittavat aivonsa narikkaan, illalla ottavat ne sieltä pois ja haastavat itsensä vasta vapaa-ajallaan.

Monesti ratkaisut ongelmiin löytyvät asiakasrajapinnasta työskenteleviltä työntekijöiltä, jotka kohtaavat päivittäin asiakkaat ja palvelevat heitä niillä työvälineillä, resursseilla ja prosesseilla, jotka organisaation johto on viisaudessaan järjestänyt. Johdon viisaus on siinä, kuuntelevatko he herkällä korvalla niitä viestejä, mitä asiakasrajapinnasta tulee. Jos halutaan tehdä huonoa tulosta, silloin ei paljoa kiinnosta, mitä työntekijöille ja asiakkaille oikeasti kuuluu tai tapahtuu. Yhteinen matka ei ole tärkeä, koska työntekijä on vain pelkkä väline saavuttaa jotain tai vain upotettu kustannus. Ei ole ollenkaan yhdentekevää, millainen henki työpaikalla vallitsee. Fiilis voi olla jopa se kaikkein tärkein juttu, jos halutaan saada parhaita tuloksia.

Osa ihmisistä on näkymättömiä pomolle ja sitä kautta myös muille. Jokaisen  esimiehen tehtävä on varmistaa, ettei hänen tiimissään ole näkymättömiä työntekijöitä. Esimies on onnistunut silloin, kun tiimin hiljaisinkin uskaltaa sanoa mielipiteensä ilman pelkoa väheksynnästä tai tyrmäyksestä. Jokaisen ihmisen perustarve on tulla arvostetuksi. Arvostuksen osoittaminen työyhteisön kaikille jäsenille on elinehto hyvänä esimiehenä toimimiselle, vaikka ei olisi kaikista asioista samaa mieltä työntekijöidensä kanssa.

Yleensä työntekijät arvostavat sanojensa takana seisovaa, omiensa puolta pitävää, helposti lähestyttävää, ennalta arvattavasti käyttäytyvää ja johdonmukaisesti toimivaa esimiestä.

Usein johtajaa vaivaa toimitusjohtajatauti, jonka yksi kiusallinen oire on potilaan lähes täydellinen tietämättömyys siitä, miltä hänen käyttäytymisensä, mielenvireensä ja toimensa näyttävät organisaation silmissä.  Johtajan tulisi pyrkiä kuulemaan totuus omasta itsestään, etenkin kun on varmaa, että sitä totuutta jossakin määrin laimennetaan ennen kuin se kantautuu asianomaisen korviin. ”Ihminen, joka on puolet ajasta oikeassa, on älykäs. Ihminen, joka on kolmeneljäsosaa ajasta oikeassa, on älykäs ja onnekas. Ihminen, joka on koko ajan oikeassa, on tyhmä” (kiinalainen sanonta).

Muuttuvassa maailmassa esimies ei voi tietää vastausta kaikkeen tai edes olla se, jolla on paras tieto. Siksi esimiehen tärkeimpiä tehtäviä on saada koko yhteisön ajattelu ja taidot esiin eli yhteisön parviäly, kollektiiviäly käyttöön. Henkilöstön johtamisessa esimiehen suurimpia haasteita on saada organisaation parviäly mahdollisimman täysimääräisesti hyödynnettyä ja suunnattua organisaation käyttöön. Jokaisen johtajan on syytä  ymmärtää, että tieto, osaaminen ja älykkyys eivät sijaitse ensisijaisesti johdossa. Vaarallista jälkeä syntyy silloin, kun ihmisiä rohkaistaan olemaan käyttämättä järkeään.

Onko tiimityö sitä, että kaikki tekevät niin kuin sinä haluat? Johtaminen on yhteistyötä ja tiimityötä. Johtajuus ei ole sooloseikkailu. Sellainen johtaja, joka saa kiiman omista maaleistaan eikä muiden maaleista, ei ole koskaan hyvä esimies. Johtaminen on yhteistoimintaa ja joukkuepeliä. Ryhmätyöllä unelmatkin toteutuvat. Johtajana olet aina yksi muiden joukossa. Uskalla myöntää, ettet tiedä kaikkea, silloin annat toisille ja tiimille tilaisuuden loistaa. Johtajuus on kykyä ja taitoa vaalia uskoa siihen, että porukalla voitetaan.

Jo Julius Ceasarin aikana oli sanonta, että sotilaalla on oikeus pätevään komentoon.  Joten jokaisella työntekijällä on oikeus hyvään johtamiseen ja johtamispalveluun. Memento mori-lausetta käytettiin Rooman valtakunnassa, kun sotapäällikkö oli voittanut ratkaisevan taistelun ja tuli Roomaan voittoa juhlimaan. Hän ajoi triumfikulkueessa kaupunkiin ja ihmiset ylistivät ja juhlivat hänen voittoaan. Tietyn orjan tuli kuiskata (ylistyksen vielä kaikuessa) jatkuvasti hänen korvaansa: memento mori – muista, että olet kuolevainen.

Johtajan tehtävä on luoda vahva käsitys siitä, että kaikki ovat merkityksellisiä työntekijöitä. Jos et ymmärrä, että teet työtä niitä varten, joita nimitetään alaisiksi, et tiedä johtajuudesta mitään. Johtaja on organisaation palvelija eikä toisinpäin. Johtaminen on palveluammatti ja johtajan tehtävä on tarjota hyvää johtamispalvelua. Johtajat lisäävät arvoa toisten ihmisten elämään palvelemalla. Johtajan täytyy vapautua tarpeesta olla kukkona tunkiolla, pitää kaikkia naruja käsissä, halusta mikromanageerata, ennustaa tulevaisuus ja suunnitella menestys. Menestys tulee itsestään, kun organisaatiossa on perusasiat oikeasti kunnossa.

Yhdessä johtajuuden parhaimmassa määritelmässä tulee johtajuuden ydin hyvin esille; Oletko tarpeeksi voimakas, rohkea, nöyrä, viisas ja kypsä pyytääksesi muilta apua? Vanhanaikainen johtajuus keskittyi minän ympärille, uudenlainen lähtee meistä. Johtajuuden juju: En minä vaan me. Yhdessä seistään, erillään kaadutaan. Kukaan meistä ei saa yksin aikaan mitään merkittävää, ei ainakaan johtajana.

Katso taaksesi ja kiitä.
Katso eteenpäin ja luota.
Katso ylöspäin ja usko.
Katso ympärillesi ja rakasta.

Hyvää Uutta Vuotta ja parempaa johtajuutta vuonna 2019!

Fakta on se, että ITC on yritykselle tai mille tahansa organisaatiolle kriittinen menestystekijä. Yritysten tuotteet, palvelut, prosessit, työ ja suhteet ympäristöön perustuvat suurelta osin ICT:n hyödyntämiseen. Ennen riitti, että toimitusjohtajalla oli erittäin hyvä myyntijohtaja, joka toi yritykseen ulkoista rahaa ja tarkka talousjohtaja, joka kertoi, riittävätkö rahat. Nyt toimitusjohtajalla pitää olla hel..tin hyvä ICT-johtaja, joka huolehtii, että IT-arkkitehtuuri on kunnossa, järjestelmät toimivat, ne päivitetään ajoissa ja ennen kaikkea ne oikeasti palvelevat työntekijöitä ja asiakkaita. Jos IT-järjestelmät eivät toimi tai tökkivät, kauppa ei käy tai konkurssi uhkaa. Oriolan IT-järjestelmän päivitys oli hyvä muistutus meille kaikille, kuinka kriittisiä IT- järjestelmät ovat liiketoiminnan kannalta.

Heikko muutosjohtaminen suistaa usein hyvätkin ITC-hankkeet raiteiltaan. Huono projektin hallinta tulee kalliiksi ja maksaa organisaatioille ”mansikoita”. Onko kukaan vielä oikeasti nähnyt IT-projektia, joka valmistuisi ajallaan, maksaisi sen, mitä alussa sovittiin, eikä tulisi vain negatiivisia yllätyksiä ja se oikeasti helpottaisi ja nopeuttaisi työntekoa? Liian usein IT-projekti tuo tullessaan mudaa eli hukkatyötä, säätämistä ja  tällä sähläämisellä on valitettavasti hintalappu. Puhumattakaan, että järjestelmä olisi tehty asiakkaan näkökulmasta eikä tuotannon näkökulmasta, kun se on heille helpompi tehdä. Oli sitten kyse pilviloikasta, iot:sta tai digitalisaatiosta, teknologiat eivät aina tuo mukanaan kaikkia luvattuja hyötyjä tai sitten ICT-johto ei osaa tai ei pysy tekniikan kehityksen mukana. Joskus vanha helvetti voi olla parempi kuin uusi taivas.

Liian usein IT-projekteissa ei ole mukana niitä henkilöitä, joita se oikeasti koskee. Ilman tärkeimpien loppukäyttäjien tietoa arjesta IT-johto ei voi edes keskustella heidän tarpeistaan ja odotuksistaan. Myös loppukäyttäjien kouluttaminen jää usein retuperälle. Miten voidaan kuvitella, että uusi järjestelmä jalkautuu arjen työhön, jos sen koulutus on kertarykäisy tai koulutus tehdään vielä keskeneräisellä järjestelmällä? Oikea IT-muutos tapahtuu aina yksi ihminen kerrallaan, sillä muutokset ovat henkilökohtaisia asioita. Jos johtaja ei kykene kommunikoimaan työntekijöiden kanssa muutoksen tarpeista sekä henkilökohtaisella että ammatillisella tasolla, eivät nämäkään halua käyttää aikaa ja vaivaa uusiin tilanteisiin sopeutumisessa. Mistä löytyisi se hyvä ICT-johtaja? Kas siinä kysymys.

Hyvää Joulua ja menestystä vuodelle 2019!