Peruspeliä johtaja 2.0

Usein johtajaa vaivaa toimitusjohtajatauti, jonka yksi kiusallinen oire on potilaan lähes täydellinen tietämättömyys siitä, miltä hänen käyttäytymisensä, mielenvireensä ja toimensa näyttävät organisaation silmissä.  Johtajan tulisi pyrkiä kuulemaan totuus omasta itsestään, etenkin kun on varmaa, että sitä totuutta jossakin määrin laimennetaan ennen kuin se kantautuu asianomaisen korviin. ”Ihminen, joka on puolet ajasta oikeassa, on älykäs. Ihminen, joka on kolmeneljäsosaa ajasta oikeassa, on älykäs ja onnekas. Ihminen, joka on koko ajan oikeassa, on tyhmä” (kiinalainen sanonta).

Muuttuvassa maailmassa esimies ei voi tietää vastausta kaikkeen tai edes olla se, jolla on paras tieto. Siksi esimiehen tärkeimpiä tehtäviä on saada koko yhteisön ajattelu ja taidot esiin eli yhteisön parviäly, kollektiiviäly käyttöön. Henkilöstön johtamisessa esimiehen suurimpia haasteita on saada organisaation parviäly mahdollisimman täysimääräisesti hyödynnettyä ja suunnattua organisaation käyttöön. Jokaisen johtajan on syytä  ymmärtää, että tieto, osaaminen ja älykkyys eivät sijaitse ensisijaisesti johdossa. Vaarallista jälkeä syntyy silloin, kun ihmisiä rohkaistaan olemaan käyttämättä järkeään.

Onko tiimityö sitä, että kaikki tekevät niin kuin sinä haluat? Johtaminen on yhteistyötä ja tiimityötä. Johtajuus ei ole sooloseikkailu. Sellainen johtaja, joka saa kiiman omista maaleistaan eikä muiden maaleista, ei ole koskaan hyvä esimies. Johtaminen on yhteistoimintaa ja joukkuepeliä. Ryhmätyöllä unelmatkin toteutuvat. Johtajana olet aina yksi muiden joukossa. Uskalla myöntää, ettet tiedä kaikkea, silloin annat toisille ja tiimille tilaisuuden loistaa. Johtajuus on kykyä ja taitoa vaalia uskoa siihen, että porukalla voitetaan.

Jo Julius Ceasarin aikana oli sanonta, että sotilaalla on oikeus pätevään komentoon.  Joten jokaisella työntekijällä on oikeus hyvään johtamiseen ja johtamispalveluun. Memento mori-lausetta käytettiin Rooman valtakunnassa, kun sotapäällikkö oli voittanut ratkaisevan taistelun ja tuli Roomaan voittoa juhlimaan. Hän ajoi triumfikulkueessa kaupunkiin ja ihmiset ylistivät ja juhlivat hänen voittoaan. Tietyn orjan tuli kuiskata (ylistyksen vielä kaikuessa) jatkuvasti hänen korvaansa: memento mori – muista, että olet kuolevainen.

Johtajan tehtävä on luoda vahva käsitys siitä, että kaikki ovat merkityksellisiä työntekijöitä. Jos et ymmärrä, että teet työtä niitä varten, joita nimitetään alaisiksi, et tiedä johtajuudesta mitään. Johtaja on organisaation palvelija eikä toisinpäin. Johtaminen on palveluammatti ja johtajan tehtävä on tarjota hyvää johtamispalvelua. Johtajat lisäävät arvoa toisten ihmisten elämään palvelemalla. Johtajan täytyy vapautua tarpeesta olla kukkona tunkiolla, pitää kaikkia naruja käsissä, halusta mikromanageerata, ennustaa tulevaisuus ja suunnitella menestys. Menestys tulee itsestään, kun organisaatiossa on perusasiat oikeasti kunnossa.

Yhdessä johtajuuden parhaimmassa määritelmässä tulee johtajuuden ydin hyvin esille; Oletko tarpeeksi voimakas, rohkea, nöyrä, viisas ja kypsä pyytääksesi muilta apua? Vanhanaikainen johtajuus keskittyi minän ympärille, uudenlainen lähtee meistä. Johtajuuden juju: En minä vaan me. Yhdessä seistään, erillään kaadutaan. Kukaan meistä ei saa yksin aikaan mitään merkittävää, ei ainakaan johtajana.

Katso taaksesi ja kiitä.
Katso eteenpäin ja luota.
Katso ylöspäin ja usko.
Katso ympärillesi ja rakasta.

Hyvää Uutta Vuotta ja parempaa johtajuutta vuonna 2019!

Fakta on se, että ITC on yritykselle tai mille tahansa organisaatiolle kriittinen menestystekijä. Yritysten tuotteet, palvelut, prosessit, työ ja suhteet ympäristöön perustuvat suurelta osin ICT:n hyödyntämiseen. Ennen riitti, että toimitusjohtajalla oli erittäin hyvä myyntijohtaja, joka toi yritykseen ulkoista rahaa ja tarkka talousjohtaja, joka kertoi, riittävätkö rahat. Nyt toimitusjohtajalla pitää olla hel..tin hyvä ICT-johtaja, joka huolehtii, että IT-arkkitehtuuri on kunnossa, järjestelmät toimivat, ne päivitetään ajoissa ja ennen kaikkea ne oikeasti palvelevat työntekijöitä ja asiakkaita. Jos IT-järjestelmät eivät toimi tai tökkivät, kauppa ei käy tai konkurssi uhkaa. Oriolan IT-järjestelmän päivitys oli hyvä muistutus meille kaikille, kuinka kriittisiä IT- järjestelmät ovat liiketoiminnan kannalta.

Heikko muutosjohtaminen suistaa usein hyvätkin ITC-hankkeet raiteiltaan. Huono projektin hallinta tulee kalliiksi ja maksaa organisaatioille ”mansikoita”. Onko kukaan vielä oikeasti nähnyt IT-projektia, joka valmistuisi ajallaan, maksaisi sen, mitä alussa sovittiin, eikä tulisi vain negatiivisia yllätyksiä ja se oikeasti helpottaisi ja nopeuttaisi työntekoa? Liian usein IT-projekti tuo tullessaan mudaa eli hukkatyötä, säätämistä ja  tällä sähläämisellä on valitettavasti hintalappu. Puhumattakaan, että järjestelmä olisi tehty asiakkaan näkökulmasta eikä tuotannon näkökulmasta, kun se on heille helpompi tehdä. Oli sitten kyse pilviloikasta, iot:sta tai digitalisaatiosta, teknologiat eivät aina tuo mukanaan kaikkia luvattuja hyötyjä tai sitten ICT-johto ei osaa tai ei pysy tekniikan kehityksen mukana. Joskus vanha helvetti voi olla parempi kuin uusi taivas.

Liian usein IT-projekteissa ei ole mukana niitä henkilöitä, joita se oikeasti koskee. Ilman tärkeimpien loppukäyttäjien tietoa arjesta IT-johto ei voi edes keskustella heidän tarpeistaan ja odotuksistaan. Myös loppukäyttäjien kouluttaminen jää usein retuperälle. Miten voidaan kuvitella, että uusi järjestelmä jalkautuu arjen työhön, jos sen koulutus on kertarykäisy tai koulutus tehdään vielä keskeneräisellä järjestelmällä? Oikea IT-muutos tapahtuu aina yksi ihminen kerrallaan, sillä muutokset ovat henkilökohtaisia asioita. Jos johtaja ei kykene kommunikoimaan työntekijöiden kanssa muutoksen tarpeista sekä henkilökohtaisella että ammatillisella tasolla, eivät nämäkään halua käyttää aikaa ja vaivaa uusiin tilanteisiin sopeutumisessa. Mistä löytyisi se hyvä ICT-johtaja? Kas siinä kysymys.

Hyvää Joulua ja menestystä vuodelle 2019!

 

Myönteinen asenne tarttuu ja myönteisyys on tärkeää sekä esimiehen, työntekijöiden että organisaatioiden hyvinvoinnille. Asenne heijastuu kaikkeen, mitä teemme ja mitä meille tapahtuu. Onnistuminen on asenne ja esimiestyö vaatii asennetta ja halua olla esimies. Se on avoimuutta uusille ideoille, halukkuutta kuunnella, innokkuutta oppia, halua kasvaa ja joustavuutta muuttua. Muutoksessa ratkaisee aina asenne. ”Kun lapsi opettelee kävelemään ja kaatuu 50 kertaa, ajatteleeko hän koskaan? – ”Ehkä tämä ei ole minun juttuni.”

Sanat ovat ohikiitäviä, asenteet pysyvät. Joka kerta, kun teet tai sanot jotakin, kommunikoit jotakin itsestäsi ympärilläsi oleville ihmisille. Tällä voi olla sekä positiivisia että negatiivisia seurauksia. Valtaosa tunne-elämästä on itsehillintää ja sitä pitää olla silloin, kun olet asiakasrajapinnassa tai esimies. Itsehillintää on taito olla huonolla tuulella niin, ettei kukaan huomaa sitä. Kun sinun tekee mieli vastata tuleen tulella, muista, että palokunnat käyttävät yleensä vettä. Käytä oikeita sanoja, niin ei tarvitse huutaa. Koska epäonnistumiset ja traagiset tapahtumat voivat kohdata kenet vain työpaikalla, myötätunnon ilmaiseminen ja sen vastaanottaminen voi olla valtava voimavara. Esimiehen asenne näkyy kauas ja työntekijät arvostavat hyvää asennetta. Kun esimiehellä on asenne kohdallaan, näkyy se myös muille. Oikean asenteen omaava esimies hehkuu motivaatiota, uskallusta ajatella uusin tavoin ja halua tukea työntekijöitään. Sellainen esimies on yrityksen tärkein resurssi. Millainen on sinun asenteesi? Mitä luulet, näkyykö se myös muille?

Asenne on tapa ja valinta, jolla suhtaudut asioihin. Se on tapa, jonka jokainen päättää itse. Onko puolillaan oleva vesilasi sinulle puoliksi tyhjä vai puoliksi täysi? Mikä todella erottaa sinut muista, on asenteesi. Asenteesi määrittää sinut, kun kohtaat vastoinkäymisiä, saavutuksia, voittoja ja häviöitä. Ellet pysty innostumaan työstäsi ja sinusta tuntuu kuin vetäisit kivirekeä joka päivä, silloin on syytä huoleen. Hanki oikea asenne tai vaihda työtä. Ei ole kenenkään etu, jos esimies tihkuu negatiivisuutta ja kiukuttelee työntekijöilleen. Asenteella kun on tapana tarttua. Kielteiset asenteet ja tunteet tarttuvat työntekijöihin herkemmin kuin hyvät fiilikset. Valitse siis asenteesi tarkasti. Eniten merkitsee siis se, kuinka näet itsesi. Maailmassa, jossa elämme, pitäisi useammin katsoa itseään peiliin. Voit huijata maailmaa vuodesta toiseen ja saada silti taputuksia olallesi, mutta palkkiosi on surua ja kyyneliä, jos huijaat kasvoja peilissä. Asioita on vaikea muuttaa, koska et voi hallita kaikkia elämässäsi asioita ja tapahtumia. Onkin hyvä muistaa, että voit muuttaa ainoastaan omaa suhtautumistapaasi asioihin. ”Kyky on se mitä pystyt tekemään. Motivaatio määrää sen mitä teet. Asenne ratkaisee kuinka hyvin teet sen” (Lou Holtz).

Johtamisen alalla ei ole pysyviä mestareita. Jatkuva harjoittelu ja kehittyminen auttaa pysymään kunnossa, josta on hyötyä niin itsellesi kuin organisaatiolle.

Johtajuuden kehittäminen on akuutti haaste. Johtajuus on elinikäistä oppimista ja kasvamista. Monet organisaatiot laiminlyövät johtajuuden kehittämisen ja keskittyvät sen sijaan ratkaisemaan akuutteja ongelmiaan eli sähläämiseen on kyllä aikaa, mutta ei kehittymiseen. Aikaa ei kuitenkaan ole hukattavaksi johtamistaitojen kehittämisen osalta, sillä organisaatioiden tulevaisuuden menestys riippuu siitä, kuinka hyvin organisaatio kykenee tunnistamaan ja kehittämään tulevaisuuden johtajia. Ajattele tulevaisuutta, pysäytä sähläämisen kierre, äläkä sammuta vain tulipaloja.

Johtamista tulee kehittää jatkuvasti, jotta organisaatio menestyisi ja työntekijät ja asiakkaat voisivat hyvin. Esimiehet ja johtajat ovat organisaation kivijalka, joiden mukana organisaatio nousee tai kaatuu. Ansaitun johtajuuden merkitys kasvaa entisestään, kun uuden sukupolven osuus työelämästä kasvaa. Uusi sukupolvi ei kumarra titteleitä. He arvostavat sellaista johtajaa, joka ottaa asemansa haltuun omilla teoillaan eikä piiloudu nimikkeensä taakse. Johtajuuden kehittäminen organisaatioissa on usein yksilöihin keskittyvää. Sen lisäksi, että organisaatiot keskittyvät treenaamaan yksittäisistä yksilöistä parempia johtajia, niiden tulisi keskittyä kollektiivisen johtajuuden kehittämiseen eli parviälyn hyödyntämiseen. Nyt olisi jo aika ymmärtää, että kaikki viisaus, osaaminen ja tieto ei ole yhdessä päässä. Ryhmätyötaidot, oman osaamisen johtamiseen liittyvät taidot, vuorovaikutustaidot sekä organisaatiossa toimimiseen liittyvät taidot ovat tarpeen kaikille työntekijäryhmille.

Miksi johtajuuden kehittämisessä lähdetään siitä, että samat johtajuuteen liittyvät taidot ja ominaisuudet pätevät riippumatta yrityksen strategiasta tai organisaatiokulttuurista? Ei ole olemassa sellaisia johtamisen kehittämisen malleja, jotka toimisivat aina ja kaikkialla jatkuvasti muuttuvassa, monimutkaisessa ympäristössä. Johtamisosaamista ei kehitetä vain nykytilan säilyttämiseksi, vaan organisaation uudistumiseksi. Nykytila pitää tiedostaa, mutta ajatukset tulee suunnata myös organisaation tulevaisuuden haasteisiin. Jokainen esimies vastaa omien johtamistaitojensa kehittämisestä ja hänen tulee olla sitoutunut omaan kehityspolkuunsa. Jos vastuu ja halu kehittymisestä ei ole esimiehellä itsellään, hänestä tulee passiivinen matkustaja ja hän putoaa kyydistä. Johtamistaitojen kehittäminen on investointi organisaation ja yksilön kilpailukykyyn. Jokaisen esimiehen ja johtajan tulee erityisesti kehittää kykyä sietää epävarmuutta ja tuntematonta, sillä tuntematonta nykymaailman menossa kyllä riittää.

 

 

Johtajan yhteistyökyky ja kyky olla tietoisesti läsnä on nousemassa pätevyyden sijaan pomon tärkeimmäksi ominaisuudeksi. Nuorempi sukupolvi haastaa teollisuusajan johtamismallin, pomottamisen. Tulevaisuuden työntekijät eivät toimi tehokkaasti vanhanaikaisen pomottamisen alla, vaan odottavat pääsevänsä osallistumaan työyhteisön päätöksentekoon alusta alkaen. Johtajan tärkein ominaisuus ei jatkossa olekaan asiakeskeinen pätevyys, vaan yhteistyötaidot. Nuoremmat sukupolvet kokevat hierarkian rajoittavana, eivätkä välttämättä turhia kumartele esimiesten suuntaan ja heille työpaikan komentoketju, ”hallintohimmeli” ja hierarkia saattaa tuntua keinotekoiselta ja turhauttavalta. Nuoret sukupolvet uudistavat työelämää kyseenalaistamalla olemassa olevat toimintatavat ja vanhanajan johtajuusmallin. He haluavat mukavaan työyhteisöön, missä on matala hierarkia. Heille tiimityöskentely on tuttu tapa tehdä töitä ja he haluavat olla osa työyhteisöä.

Kaverijohtaja ottaa työssä ennen kaikkea huomioon sen, että ihmiset eivät ole koneita. Kaveripomon tavoite on, etteivät työntekijät edes huomaa, että heitä johdetaan. Kaveripomon pitää tietää, miten ihmisistä saa eniten irti. Tietokaan ei ole enää johtajan yksinoikeus. Alati muuttuvassa maailmassa esimies ei voi tietää vastausta kaikkeen, eikä olla se, jolla on paras tieto. Nuoret tietävät enemmän kuin me ja johtajan pitää osata käyttää kaikkien tieto hyväksi. Siksi henkilöstön johtamisessa esimiehen haasteita on saada organisaation parviäly täysimääräisesti hyödynnetyksi ja suunnatuksi organisaation käyttöön.

Sukupolvia Y (1982-2000) ja Z (2001-) yhdistää halu viedä itseään ja asioita eteenpäin. Työelämän jatkuva muutos on heille luonnollista ja he näkevät organisaatiomuutokset ja ”hallintohimmelien” madaltamisen mielekkäinä mahdollisuuksina. He ottavat vastuun omasta kehittymisestään ja kannattavat valmentavaa johtamista, mikä edesauttaa itsensä kehittämistä ja sitä kautta nopeaa etenemistä. Nuorempi sukupolvi on toisaalta myös kärsimätön. Uraa he suunnittelevat yleensä lyhyellä aikajänteellä eteenpäin.

He arvostavat hyvää työilmapiiriä, mahdollisuutta joustavaan työhön ja kannustavaa työyhteisöä. He haluavat toteuttaa työssään arvokkaiksi kokemiaan asioita ja omia ideoitaan. He arvostavat vapaa-aikaansa ja toivovat yksilöllisiä ratkaisuja työn ja vapaa-ajan yhdistämisen suhteen. Tiukat työajat ja rajattu henkilökohtainen vapaus eivät houkuttele, kun taas joustava työaika, etätyömahdollisuus sekä pitkät lomat sitäkin enemmän. Z-sukupolvi on tulossa työelämään, oletko jo valmis?

.

Yksi pahimmista johtamiseen liittyvistä myyteistä on se, että johtaminen tulee geeneistä. Kasvu johtajaksi on nimenomaan kasvuprosessi. Johtajaksi kehitytään, ei synnytä. Se on jatkuvaa kasvamista ja oman johtajuuden kehittämistä, eikä siinä ole koskaan valmis. Johtajaksi ja esimieheksi kasvu alkaa itsensä johtamisesta ja itsetuntemuksesta. Voidaksemme johtaa muita, on kyettävä johtamaan itseään ja voidakseen johtaa itseään, on tunnettava itsensä. Itsensä johtaminen tulee siis ensin, koska tehokas johtaminen alkaa itsestä, oman sisimmän tuntemisesta. ”En enää opeta ihmisjohtamista työpaikalla. Opetan ennen kaikkea itsensä johtamista” (Peter F. Drucker). 

Työelämässä me kaikki olemme olleet johdettavia ja osa meistä esimiehiä ja johtajia. Olemme kokeneet sekä hyvää että huonoa johtamista. Olemme jokainen miettineet, millä perusteilla johtajat paikoilleen valikoituvat. Ovatko he syntyneet sellaisiksi, onko takana armoton pyrky vai suhteilla? Kaikista ihmisistä ei kuitenkaan välttämättä tule hyviä esimiehiä ja johtajia. Moni esimies ja johtaja voi suorittaa lukemattoman määrän erilaisia johtamiskoulutuksia, mutta kaikista käymistään koulutuksista huolimatta hänestä ei koskaan kasva hyvää johtajaa. Johtajan auktoriteetti ei synny pelkän hierarkkisen aseman kautta, vaan se on ansaittava. Tähän taas tarvitaan enemmän tekoja kuin pelkkiä sanoja. 

Hyvä johtaja vie jo esimerkillään ryhmänsä hyviin tuloksiin. Kaikkea ei tarvitse sanoa, vaan esimerkki vie asioita eteenpäin. Hänen esimerkkinsä innostaa ja motivoi muita seuraamaan häntä. Johtaja ei yksin aikaansaa mitään, vaan hän tarvitsee rinnalleen osaavia ihmisiä, jotka myös uskaltavat kyseenalaistaa hänen toimintaansa. ”Yksi tärkeimpiä johtajuusoppeja on sen havaitseminen, että sinä et aina ole huoneen tärkein tai älykkäin henkilö” (Mario Batali). Johtaja ei voi yksin tehdä yrityksestä parasta, mutta johtaja voi yksin tehdä yrityksestä surkean. Hyvä johtaminen on yrityksen menestyksen kannalta ratkaisevaa. Hyvän johtajan tärkein persoonapronomini on me, ei minä. ”Jos menee huonosti, johtaja katsoo peiliin. Epäonnistuminen johtuu hänestä. Jos menee hyvin, hän katsoo ikkunasta ja tajuaa, että menestys on organisaation ansiota” (Jim Collins).

Väestömme ikääntyy vauhdilla ja työmarkkinoilta poistuu enemmän työntekijöitä kuin sinne on tulossa. Henkilöstön ikääntyminen näkyy jo nyt monissa yrityksissä työvoimapulana. Seuraavien vuosien aikana ikääntyviä työntekijöitä on huomattavasti enemmän kuin nuoria. Monilla työpaikoilla työntekijöiden ikäjakauma muistuttaa kaksikyttyräisen kamelin selkää. Työyhteisö muodostuu 20-30-vuotiaista ja yli 50-vuotiaista eli työyhteisö koostuu kaikkein nuorimmista ja ikääntyneimmistä. Tulevaisuudessa työvoimaresurssit eivät ainakaan lisäänny, eikä tekninen kehitys tule ratkaisemaan kaikkia työvoimaan liittyviä tarpeita.

Kysymys on siitä, onko meidän yhteiskunnallamme varaa siihen, että yritykset ja organisaatiot välttävät riski-ikäisten palkkaamista tai pyrkivät heistä eroon riski-iän kynnyksellä? Ikääntyvä työvoima on kuitenkin yhteiskunnan resurssi ja voimavara, mikä asettaa johtamiselle uusia vaatimuksia. Ikäsyrjintä nakertaa tulosta ja hyvä ikäjohtaminen parantaa tuottavuutta. Ikääntyvien johtaminen on jokaiselle esimiehelle haaste ja oppimisen paikka. Yritysten ja organisaatioiden tulee aktiivisesti etsiä keinoja hyödyntää ikääntyvien osaamista ja voimavaroja sekä löytää keinoja pitää heidät pidempään työelämässä.

Organisaatiot ovat yhä monimutkaisempi sekoitus eri rotua, sukupuolta, ikää ja kulttuuria edustavia työntekijöitä. Tämä vaatii vahvaa työyhteisön vuorovaikutusta sekä hyvää johtamistaitoa saada erilaiset ja eri-ikäiset ihmiset toimimaan yhteistyössä. Haastavia johtamistilanteita ja konflikteja syntyy eri-ikäisten työntekijöiden välille erilaisista asenteista ja arvoista työtä ja yleensä elämää kohtaan. On syytä muistaa, että meidän jokaisen arvot muuttuvat iän mukana.

Eri-ikäisten johtamisessa tärkeintä on osaamisen yhteensovittaminen. Tietotyön lisääntyessä tiedon ja osaamisen merkitys kasvaa. Työpaikka on oppimisympäristö ja elinikäinen oppiminen on tärkeää niin työpaikalle kuin työntekijälle itselleen. Ihminen oppii koko elämänsä ajan, jos vain haluaa ja säilyttää motivaationsa. Kysymys on omasta asenteesta. Jokaisen tulisi tehdä osaamistaan vastaava työtä ja osaamista tulee jatkuvasti kehittää, muuten putoaa kyydistä. Jokainen yritys joutuu pohtimaan, miten siirtää hiljainen tieto lähtijöiltä nuoremmille? Miten motivoida ikääntyvät työntekijät jatkamaan työssään? Mistä rekrytoida osaavat seuraajat lähtijöille? Miten tasata vääristynyt organisaation ikäjakauma?