Peruspeliä johtaja 2.0

Esimiestyö ei ole sitä, että valvot työntekijöidesi tekevän työnsä, mikromanageraat ja pidät kaiken vallan omissa käsissäsi ja uskot olevasi aina oikeassa.  Se ei ole sitä, että olet koko ajan kertomassa heille, mitä heidän pitää milloinkin tehdä. Huono esimies haluaa kontrolloida kaikkia päätöksiä, eikä luota keneenkään muuhun. Valtaa pitävä esimies hidastaa organisaationsa innovointikykyä ja uudistumista, sillä uudet ideat törmäävät usein esimiehen mielipiteisiin. Henkilöstön potentiaali jää hyödyntämättä, kun kaikki langat ovat tiukasti esimiehen käsissä.

Esimiestyö ei todellakaan ole sitä, että teet kaikki työntekijöidesi työtehtäviin liittyvät päätökset. Työntekijäsi laitostuvat ja lopettavat oman ajattelun. Älä kuvittele omistavasi kaikkea viisautta, äläkä pidä työntekijöitäsi tyhminä.  Viisaus ei asu yhdessä päässä, eikä ainakaan johdon päässä. Opettele hyödyntämään parviälyä=kollektiiviälyä=tiimiälyä. Työntekijäsi osaavat paljon asioita, jos annat heille mahdollisuuden. Eli opi tuntemaan pelaajasi. Sinun tehtäväsi esimiehenä on valmentaa työntekijöistäsi itseohjautuvia ja itsenäisiä päätöksiä tekeviä.

Huono esimies näkee työntekijänsä vain numeroina ja kuluerinä. Henkilöstöllä on arvoa lähinnä vain tuottavuuden ja tehokkuuden kautta. Ihmisten henkinen hyvinvointi, merkityksellisyyden tunne tai henkilökohtainen kehittyminen ja kasvu eivät kiinnosta huonoa esimiestä eikä hän halua tukea työntekijöitään saavuttamaan näitä asioita. Inhimillisen otteen puuttuminen lisää henkilöstön stressitasoa, poissaoloja ja loppuun palamisia sekä työntekijöiden vaihtuvuutta.

Huono esimies ei anna tunnustusta hyvin tehdystä työstä. Onnistumisia ei huomioida, saatikka juhlisteta vaan ne otetaan itsestäänselvyyksinä ja ohitetaan olankohautuksella. Omaa suoritustaan huono esimies kyllä muistaa paukutella ja ottaa mielellään kunnian tiimin onnistumisista itselleen.

Tiedon pimittäminen on yksi huonon esimiehen perisynneistä. Esimies ei luota työntekijöihinsä ja pitää mahdollisimman paljon tietoa vain itsellään. Siitä seuraa, että työntekijätkään eivät tunne voivansa luottaa esimieheensä. Molemminpuolinen luottamuksen puute nakertaa organisaatiota sisältäpäin.

Huono esimies luulee osaavansa ja tietävänsä kaiken. Hän ei halua oppia mitään uutta, hakea uusia näkökulmia tai kehittää itseään. Hän ei halua avartaa näkemyksiään tai ottaa vastaan neuvoja. Huono johtaja istuu norsunluutornissaan ja jakelee sieltä marssikäskyjä ja toimintaohjeita sokeana totuudelle, sillä totuus löytyy aina asiakasrajapinnasta. Huono esimies ei uskalla eikä kykene laskeutumaan ihmisten keskelle, kohtaamaan heitä ja kuulemaan totuutta.

Jokaisen esimiehen tulee tilikauden lopussa katsoa peiliin, josta tuijottaa se kaikkein haasteellisen johdettava, jonka kanssa pitää käydä itsereflektointikeskustelu: Mikä meni tilikaudessa hyvin ja mikä huonosti ja missä minun pitää esimiehenä kasvaa. Älä kuvittele olevasi esimiehenä valmis, sillä se on jatkuva koko elämän kestävä kasvuprosessi, jossa ei ole koskaan valmis. Jos kuvittelet olevasi esimiehenä valmis, olet jo pudonnut kyydistä. Hyväksi esimieheksi kehittyy kehittämällä itseään, siksi johtaminen vaatii jatkuvaa opiskelua ja itsensä kehittämistä. Kolme ominaisuutta, jotka esimies voi saada vain ajan myötä ovat kokemus, viisaus ja nöyryys.

Sinun roolisi esimiehenä on luoda sellainen ajattelumalli ja kulttuuri, jossa voit luottaa työntekijöihisi ja pääset eroon turhasta kontrollista sekä keskityt omassa työssäsi arvoa tuottavan työn mahdollistamiseen ja siihen, että työntekijäsi pääsevät loistamaan. Kun he onnistuvat ja loistavat, sinäkin loistat. Muista, että työntekijäsi tekevät tuloksen, et sinä.

Vuorovaikutustaidot ja itseohjautuvuus ovat arvostettuja ominaisuuksia ja valtteja työelämässä.  Tulevaisuudessa näiden ominaisuuksien merkitys vain kasvaa, kun Y-sukupolvi on enemmistönä työelämässä. Y-sukupolvi vaihtaa raidetta, jos johtamisen laatu, työvälineet, järjestelmät ja prosessit eivät ole kunnossa.

Vuorovaikutustaitojen, itsensä johtamisen ja itseohjautuvuuden kehittämisen ja vahvistamisen aika on nyt, jotta pysymme muutoksen harjalla ja kilpailukykyisenä. Nämä taidot ovat harjoiteltavissa ja opittavissa ja niihin on syytä kiinnittää huomiota. Nämä taidot ovat todellinen kilpailuvaltti asiakaspalvelussa, esimiestyössä ja muissa vastaavissa tehtävissä, joissa ollaan ihmisten kanssa tekemisissä.

Nyt tulevaisuus on harmaan sumun peitossa. Me tarvitsemme osaajia, jotka kykenevät toimimaan paineessa ja epävarmuudessa. Epävarmuuden ja muutoksen sietäminen on tärkein tulevaisuuden työelämätaito ja erityisesti sitä vaaditaan esimiehiltä. Onko sinulla näitä taitoja ja kykyjä?

Hyvää ja koronavapaata kesää!

Kuluttajien ostokäyttäytyminen on muuttunut ennalta-arvaamattomaksi ja käyttäytyminen muuttuu nopeimmillaan yön yli. Kuluttajien ostokäyttäytymiseen vaikuttavat sähköiset kanavat, sosiaalinen media, verkkokaupat, bloggaajat, tv-ohjelmat jne. Mitä tapahtui esimerkiksi muutama vuosi sitten, kun julkkiskokki ruokaohjelmassa kertoi, että parasta tomaattimurskaa on italialainen Mutti? Kauppiaat olivat ihmeissään seuraavana päivänä, kun hyllyt tyhjenivät hetkessä Muttista.

Asiakas ei ole enää ostouskollinen, vaan on hyvin arvaamaton olio. Yritysten on oltava entistä tiiviimmin asiakkaiden iholla ja kuunneltava tarkalla korvalla heidän toiveitaan. Asiakaskäyttäytymisen tunteminen on välttämätöntä, jotta palvelutaso voidaan määritellä. Jos asiakas kokee palvelun synnyttävän lisäarvoa, hän yleensä haluaa siitä myös maksaa. Enää ei riitä, että asiakasta palvellaan hyvin, vaan sen lisäksi on huolehdittava yhteistyösuhteen kehittämisestä ja kehitettävä omaa toimintaa jatkuvasti, jotta asiakas haluaa ja suostuu asioimaan uudestaan ja uudestaan. Esimerkiksi asiakkaalta kaiken turhan työn vähentäminen, asiakkaan saaman arvon oma-aloitteinen tarkistaminen, kyky kuunnella ja olla läsnä, epäkohdista ilmoittaminen ja ongelmatilanteiden nopea hoitaminen tai laskutuksen oikeellisuus ja oikeat palveluajat ovat asiakasrajapinnassa tapahtuvia toimintoja, jotka selkeästi vaikuttavat positiivisesti yhteistyön jatkumiseen

Kuluttajaliiketoiminnassa mukana olevat yritykset todella painivat muuttuvan kuluttajakäyttäytymisen kanssa eikä koronan kaltainen muutosvoima ainakaan helpota tilannetta. Kuluttajaliiketoiminnassa kuin myös BtoB-liiketoiminnassa olevien yritysten on viimeistään nyt panostettava digitalisoitumiseen ja yritysten tulee perustaa ydinliiketoimintansa vahvasti digitaalisten palveluiden varaan, muuten sattuu ja kovaa.

Asiakaskäyttäytyminen on muuttunut, koska tiedon hakeminen aloitetaan verkosta tai sosiaalisesta mediasta, ostopäätöksissä luotetaan enemmän muihin internetin käyttäjiin kuin myyjän tai valmistajan tarjoamaan informaatioon, tuotteen tai palvelun todellisen hinnan saa tietoonsa nopeasti, tilauksen voi tehdä keneltä tahansa ja mistä tahansa päin maailmaa ja koronan kaltaiset ulkoiset tekijät pakottavat jatkossakin verkon ääreen nekin, jotka eivät sitä haluaisi.

Myynnin ja markkinoinin suunnittelun pohjana tulee aina olla asiakasymmärrys. On tärkeää tiedostaa, miten potentiaalisten asiakkaiden käyttäytyminen on muuttunut. Asiakkaat haluavat nopeampaa ja henkilökohtaisempaa palvelua, juuri silloin kuin heille sopii, ei silloin kun se sopii yritykselle. Tästä syystä yrityksen asiakaspalvelun pitäisi olla aina saatavilla tavalla tai toisella.

Koronakriisillä on pysyviä vaikutuksia niin asiakkaisiin kuin yrityksiin. Olemme nyt käännekohdassa, jonka myötä ostokäyttäytyminen muuttuu pysyvästi. Viimeisten viikkojen aikana olemme nähneet, kuinka sekä palveluiden että tuotteiden kulutus on siirtynyt vahvasti verkkoon. Verkko asiointikanavana vahvistuu entisestään ja esimerkiksi ruuan verkkokauppa saa lisää asiakkaita, jotka myös jatkavat asiakkaina koronakriisin helpottaessa.

Paluuta normaaliin ei kannata odotella, sillä muutos tulee olemaan pysyvää. Muutos, joka vaikuttaa myyntiin ja markkinointiin, on asiakkaiden ja organisaatioiden pakon edessä tekemä digiloikka. Pienetkin arkiset tavat ovat jo muuttuneet. Nyt kannattaa jo lähteä rakentamaan myynnin ja markkinoinnin digitaalisia toimintamalleja. Vain varmistamalla tuotteiden tai palveluiden saatavuus tai vähintäänkin löydettävyys verkosta, voi yritys menestyä pitkällä aikavälillä ja säilyä hengissä.

Mielenkiintoista on nähdä, kuinka tämä kriisi tulee vaikuttamaan tulevaisuudessa ihmisten matkustamiseen, matkakohteiden valintaan ja yritysten toimitusketjujen pituuksiin. Kasvaako paikallisuuden ja omavaraisuuden merkitys, miten käy kuluttajien ja yritysten investointihalukkuuden? Muuttuvatko meidän kulutustottumuksemme ja toimintatapamme ympäristöystävällisemmiksi? Jääkö pelko tulevaisuudesta kytemään pysyvästi ihmisten mieliin?

 

 

Voidakseen johtaa muita, on kyettävä johtamaan itseään ja voidakseen johtaa itseään, on tunnettava itsensä. Itsensä johtaminen tulee siis ensin, koska tehokas johtaminen alkaa itsestä, oman sisimmän tuntemisesta. Johtajuuteen kasvamisessa on kyse ihmisenä kasvamisesta.  Ei voi johtaa ihmisiä, jos ei näe ihmisiä. Ei voi nähdä ihmisiä, jos ei näe itseään. Johtajaksi kasvaminen vaatii aikaa, kärsivällisyyttä, muutoshalukkuutta ja positiivisuus on keskeinen johtajuuden vaatimus. Itsensä johtaminen lähtee muutoksesta. Yksilön on aidosti haluttava muuttua, jotta kasvu mahdollistuu ja kehitystä tapahtuu. Todellinen muutos ja uudistuminen vaativat aina ajattelutapojen muutosta sekä oman osaamisen kehittämistä. Ihmisten johtamista voi parantaa siten, että tutustuu itseensä paremmin, hyväksyy omat puutteensa ja on valmis itse kasvamaan ja pitämään itsensä uusimman tiedon tasalla. Parhaat johtajat kehittävät ja ylläpitävät jatkuvasti omaa muutospäiväkirjaansa eli itseään. Johtajan persoona on hänen instrumenttinsa. On vaikea johtaa, jos ei tunne ja hallitse instrumenttiaan.

Muutos on kuria ja kurin vaativin muoto on itsekuri – valitettavasti se puuttuu monelta johtajalta. Jotta voi hallita asioita tai muita ihmisiä, on hallittava ensin itseään. Itsekuria harjoittava ihminen pystyy kieltäytymään hetkellisistä haluista ja mielihyvän hankkimisesta korkeamman päämäärän vuoksi. Omien pinttyneiden tapojen ja toiminnan muuttaminen se vasta työlästä ja kivuliasta onkin. Eikä se tapahdu, jollei siihen ole valmis eikä halua sitä. Peiliin katsominen on tuskallista ja omien tottumusten muuttaminen on haastava ja raastava prosessi. Meidän olisi oltava aina valmiita muuttamaan omaa käyttäytymistämme. Mitä itsekuri on käytännössä? Pieniä jokapäiväisiä valintoja. Otanko makeisia vai hedelmän, jäänkö sohvalle vai lähdenkö lenkille, tyydynkö keskinkertaiseen vai vaadinko itseltäni parempaa.

Mikä sinua liikuttaa? Onko asioiden kriisiytyminen ainoa tapasi aloittaa muutos, parantaa tapojasi ja lisätä motivaatiota? Johtaminen on usein yksinäistä työtä. Selviytyäkseen työn paineista johtajan tulee huolehtia omasta terveydestään ja henkisestä tasapainostaan. Pidä huolta työkunnostasi, äläkä unohda, että olet fyysinen ja henkinen olento. Kehitä jatkuvasti itseäsi ja osaamistasi. Ihminen ei ole koskaan liian vanha oppimaan. Motivaatiolla eli sillä, mitä tavoittelemme ja toivomme, on suuri vaikutus oppimiseen. Sanotaan, että ihminen oppii melkein mitä vain, jos haluaa kovasti ja tuntee mielenkiintoa. Kehittyminen vaatii nöryyttä ja omasta egosta luopumista. Se ei onnistu, jos ihmistä ohjaavat vain häneen itseensä liittyvät arvot kuten raha, valta, maine ja menestys. Esimiestehtävissä itsetuntemuksen ja itsetunnon tulee olla hyvällä tasolla, jotta henkilöllä on valmiuksia arvioida omaa työskentelyään sekä tuntea omia vahvuuksiaan ja kehittämistarpeitaan. Jos itsetuntemuksesi ei ole kohdallaan, et myöskään kykene arvioimaan omaa työskentelyäsi kriittisesti, saati ottamaan vastaan palautetta. Et kasva ja kehity esimiestyössäsi, jos et saa palautetta ja ole valmis ottamaan vastaan palautetta, vaikka se kuinka kirvelisi. Me jokainen tarvitsemme ”peilin” ihmisenä kasvuun.

Elämänhallinta on itsetuntemukseen perustuvaa kykyä suunnitella elämää, asettaa unelmia sekä tavoitteita ja saavuttaa niitä. Se on tunne, että voit omilla teoillasi ja valinnoillasi vaikuttaa elämääsi. Jokainen meistä tasapainoilee sillä, mihin asioihin pystyy itse vaikuttamaan ja mihin asioihin muut ihmiset ja ympäristön tapahtumat vaikuttavat. Mitä enemmän elämässä on alueita, joissa tuntuu, että muut tekevät päätökset, sitä enemmän tuntuu, ettei hallinta ole omissa käsissä. Toisaalta, jos on vapaus päättää kaikesta ja mahdollisuuksia on enemmän kuin tarpeeksi, niin mopo voi lähteä keulimaan ja kusi nousta päähän. Voiko elämää sitten hallita? Elämä on kuitenkin kiinni pienistä sattumuksista, joten sitä on turha yrittää edes hallita. Riittää, kun pitää ratista kiinni ja katse on eteenpäin. Elämän tuomiin yllätyksiin ja sattumuksiin on kuitenkin helpompi suhtautua, kun ihmissuhteet ja perhe-elämä ovat kunnossa. Jokaisen on tärkeää mietiskellä, mitkä asiat ovat omassa elämässässä tärkeitä? Perhe, ystävät, työ, valta, kunnia, status vai terveys? Jokainen yksilö ja sukupolvi joutuu keksimään ja oppimaan itsensä oman kantapään ja kokemuksen kautta. Jo Sokrates sanoi: ”Tunne itsesi.” Kuitenkin meillä menee siihen koko elämä.

 

 

Johtajan tulee kohdella kaikkia tasavertaisesti, sillä kaikki ihmiset ovat samanarvoisia. Johtamisen pitää perustua siihen, että olemme kuin kalaparvi. Joitain kaloja on edessä, joitain takana, joitain sivulla. Jokainen ymmärtää, mikä on organisaation tarkoitus, ja tietää, mihin suuntaan pitää uida. Aivan kuten on mahdotonta päätellä, mikä johtaa kalaparvea. Kalaparven keskelle voi heittää ison kiven. Se vain jatkaa matkaansa.  Parviälyssä, kollektiiviälyssä tai tiimiälyssä on voimaa ja kehityksen perusta. Kun organisaatio toimii hyvin ja kitkattomasti, ulkopuolisen on mahdotonta havaita, missä ja miten päätöksiä tehdään. Jäykistyneet organisaatiot tasapäistyvät. Niissä kaikkia käsitellään samalla tavalla, ei yksilöinä, vaan pieninä sotilaina, jotka ovat korvattavissa milloin tahansa.

Johtajan peruslähtökohtana pitää olla positiivinen luottamus omaa joukkoa kohtaan, ei heidän kyseenalaistamisensa. Tuloksia pitää odottaa riittävän kärsivällisesti. Johtamisen pitää keskittyä siihen, miten työntekijät saadaan motivoituneiksi ja sitoutuneiksi. Silloin tuottavuus voi moninkertaistua. Johtajat eivät aina huomioi sitä, miten paljon työntekijät tarvitsevat hyväksyntää vertaisiltaan ja esimieheltään. Jokainen haluaa päivittäin varmistua siitä, että on tarpeellinen. Johtaminen perustuu tämän tarpeen ruokkimiseen ja hyödyntämiseen oikealla tavalla. Johtajan pitää viestiä työntekijöilleen, että on huomannut heidän lisänneen vastuunottoaan. Paras palkinto on esimiehen aito huomio, eikä aito kiitos maksa mitään. Korjaavaa palautettakin pitää antaa, mutta sen ei tarvitse olla mikään hampurilaismalli, jossa pihvi pehmennetään kehumalla aluksi ja lopuksi. Joskus kissa pitää vain nostaa pöydälle. Ainoa sääntö on se, että vastaanottajan pitää tietää, että hänestä välitetään ja halutaan vain hänen parastaan. Silloin voi sanoa suoraan mitä vain.

Johtajalla pitää olla vankka itseluottamus. Jos se horjuu, työntekijät eivät halua kertoa pomolle ikäviä uutisia. Jokaisen johtajan tulee ymmärtää, että sanonta “bad news is good news” on erittäin tärkeä periaate. Johtajan työtä on ratkaista ja auttaa korjaamaan ongelmat. Johtajan tulee muistuttaa työntekijöitä siitä, että hänelle kerrotaan aina ja heti huonot uutiset. Viestintuojaa ei saa koskaan tuomita. Muuten kukaan ei enää anna korjaavaa palautetta. Kun organisaatiossa vallitsee avoin ja luottavainen kulttuuri, olennainen tieto välittyy eteenpäin. Silloin pitää hälytyskellojen soida, jos työntekijät ovat koko ajan hiljaa, eivät halua tai uskalla kertoa mielipidettään tai ovat aina samaa mieltä. Organisaatio passivoituu ja puutuu, jos työntekijöiden antama palaute ei johda mihinkään tai sitä vähätellään.

Digiajan johtajan tärkein oppi on, että johtajan pitää kommunikoida, viestiä ja olla läsnä. Organisaatio kaipaa johtajan läsnäoloa. Kommunikointi on keskeinen osa johtamista. Sitä ei voi, eikä saa delegoida. Sen ei tarvitse olla kaunista ja hienoa, mutta sen pitää olla aitoa ja oman persoonan peliin laittamista. Nykyisin merkittävä osa johtamisesta tapahtuu digitaalisesti. Monet organisaatiot työskentelevät etänä, ympäri maailmaa, eri kielialueilla ja aikavyöhykkeillä. Johtajalla ei voi olla eriarvoista lähijoukkoa, joka tuntee hänen persoonansa ja nauttii kahvikeskusteluista sekä höllästi johdettua etäjoukkoa. Siksi johtajan on opeteltava käyttämään kaikki mahdollisia kanavia: konferenssipuheluita, videoneuvotteluita, sähköpostia, pikaviestejä, Twitteriä, sosiaalista mediaa sekä tavata face to face.

RAUHALLISTA ITSENÄISYYSPÄIVÄÄ JA HYVÄÄ JOULUA!

Julkisuudessa, lehdissä ja kirjoissa käydään jatkuvaa keskustelua johtajille asetettavista vaatimuksista ja luodaan pitkiä ominaisuuslistoja. Jokaisella on tietty käsitys ja ajatus, millainen on ihanteellinen johtaja. Tämä on myös hallitseva kysymys johtamista käsittelevässä kirjallisuudessa ja koulutuksessa. Fredmund Malik sanoo, että se on väärä kysymys. Jostain kummallisesta syystä johtajille on luotu vaatimusluetteloita, joiden mukaan johtajien pitäisi olla antiikin sotapäällikön, astronautin, fysiikan nobelistin ja TV-shown juontajan risteytyksiä. Sen sijaan, että kysytään, minkälainen on ihannejohtaja, pitäisi kysyä millainen on tehokas johtaja.

Täysin valmista johtajaa ei ole olemassa, eikä koskaan tule olemaankaan. Johtajana kehittyminen on jatkuva prosessi, joka ei koskaan pääty. Jos haluaa johtaa hyvin, täytyy olla tietoa ja sen tiedon pohjalta täytyy pystyä kyseenalaistamaan asioita ja omaa toimintaa.  Johtaja, joka ei kuuntele tulee lopulta ympäröitymään ihmisillä, joilla ei ole enää mitään sanottavaa. Erinomainen johtaja ympäröi itsensä ihmisillä, jotka haastavat hänet, työntävät häntä eteenpäin ja motivoivat häntä. Viisas johtaja palkkaa katsomalla ikkunasta ulos, ei kopioitaan peilistä. Johtaja, joka tuntee itsensä, osaa palkata ympärilleen tiimin, jossa jokainen täydentää toisiaan. Johtajuus ei ole niinkään oman menestyksen tavoittelua kuin sitä, että varmistat ympärilläsi olevan taitavia ihmisiä ja poistat heidän tieltään esteet, jotta he voivat onnistua omassa työssään. Annat siis toisten menestyä. Esimiehen pitää ymmärtää, että hän on palveluammatissa. Esimiehen ainoa tehtävä on saada muut loistamaan ja ainoa tekemisen arvoinen asia on muiden auttaminen.

Moderni johtaminen tarkoittaa hyvin paljon itsensä johtamista. Jos et osaa johtaa itseäsi, kuinka kuvittelet johtavasi muita. Ihmisten johtamisessa pitää myös ymmärtää, mikä on toiselle tärkeää, eikä vain itselle. Esimies on jokaisen tärkein valmentaja ja mentori, Kaiken johtamisen tulee siis olla valmentavaa johtamista. Johtaja, joka mikromanageraa on kuin valmentaja, joka haluaa itse peliin. Hyvä johtaja ohjaa, tukee ja istuu sitten kentän laidalla raivokkaasti kannustaen. Hyvä johtaja tietää, että kaikkea ei voi hoitaa itse. Hyvä johtaja hyödyntää kollektiiviälyä, tiimiälyä tai parviälyä, sillä viisaus ei ole yhdessä päässä. Kukaan ei voi tietää kaikkea kaikesta, eikä meidän pitäisi edes yrittää.

Kuinka minä-minä moodi muutetaan me hengeksi? Johtaja luo, muuttaa ja toteuttaa organisaation kulttuurin. Asiantuntijaorganisaation iskukyky on täysin riippuvainen henkilöstön osaamisesta. Moniosaaminen on ehkä tärkein suoja työelämän uusia haasteita vastaan. Kaikissa organisaatioissa osaamista ei vieläkään nähdä kunnolla investointina. Ydinasia on toiminnan jatkuva kehittäminen. Osaamisen kehittäminen ja johtaminen on esimiehen tärkeimpiä tehtäviä muuttuvassa toimintaympäristössä. Johtajan on saatava ihmiset muuttamaan tapojaan ja seuraamaan. Johtaja ilman seuraajia on vain tyyppi, joka on yksin kävelyllä. Hyvän johtajan merkki ei ole, kuinka monta seuraajaa sinulla on vaan kuinka monta johtajaa olet kasvattanut. Johtajien tehtävä on innostaa ja kouluttaa seuraavaa sukupolvea ajattelemaan ja kasvamaan uuden sukupolven johtajiksi.

Johtajan pitää sietää varsin hyvin kaaosta ja kriisejä. Johtajan ei kannata yrittää lisätä työntekijöiden luovuutta vaan keskittyä poistamaan organisaatiosta rakenteita, jotka estävät luovuuden kukkimisen. Johtajan on tunnettava ihmiset, jotka tekevät työtä organisaatiossa, sillä he ovat muutoksen suurin voima. Ei riitä, että johdossa innostutaan, muutokseen tarvitaan koko henkilöstö. Johtaminen on aina muutoksen johtamista ja hyvä johtaminen on aina tilannejohtamista. Työntekoon on oltava hyvät puitteet ja kunnon työvälineet, ettei aika mene sähläämiseen. Sähläyksen karsinta vähentää työvoimapulaa. Tuloksellinen johtaja tunnistaa ongelmat ja tarttuu niihin heti, kun ne ilmenevät. Johtajaa tarvitaan silloin, kun työntekijä tai tiimi kohtaa ongelmia, jotka häiritsevät tiimin kykyä toimia yhteistyössä ja tuottavasti.

Lopuksi vielä 10 vinkkiä erinomaiseen johtajuuteen:

1. Johda esimerkillä, sillä ei ole vielä keksitty parempaa johtamisen mallia kuin oma esimerkki.

2. Aseta selvät rajat, tavoitteet ja mittaa sekä seuraa toimintaa. Jos et voi mitata sitä, et voi myöskään sitä parantaa. Se on sinun työtäsi.

3. Kannusta työntekijöitä oppimiseen ja kasvuun, sillä oppiminen on ainoa keino selvitä muuttuvassa maailmassa.

4. Kasvata omaa tunneälyäsi. Kehitä vuorovaikutustaitojasi, sosioemotionaalisia taitojasi ja ole läsnä. Usko läsnäolon voimaan.

5. Luo inspiroiva visio ja vahva kokeilukulttuuri. Kirkas suunta ja selkeät tavoitteet.

6. Kehitä itseäsi jatkuvasti, sillä se on ainoa tapa selvitä muuttuvassa maailmassa.

7. Tunne itsesi, omat vahvuudet ja heikkoudet. Palkkaa ihmisiä, joilla on vahvuutena sinun heikkoutesi. Hyvä pomo pitää ympärillään itseään fiksumpia, eikä pelkää heitä.

8. Toimi ammattimaisesti, ole johtamisen ammattilainen ja palvele organisaatiotasi.

9. Opi virheistäsi, sillä kokemus on ihmisten antama nimi omille ”mokille”. Kolmas kerta samaa mokaa kutsutaan jo tyhmyydeksi.

10. Hanki itsellesi mentori, jolla paljon johtamiskokemusta. Jokainen meistä on oikeutettu samaan palautetta, sillä muuten ei tapahdu kasvua ja kehitystä.

 

Suomalaisten organisaatioiden ydinongelma on, että niissä eletään edelleen perinteisen hierarkkisen johtajuuden maailmassa. Henkilöstöjohtaminen on heikkoa, eikä työntekijöitä kuunnella riittävästi, heitä ei johdeta oikein ja siksi he eivät ole tarpeeksi motivoituneita. Esimiesten tulee oppia käyttämään parviälyä=kollektiiviälyä=tiimiälyä. Alati muuttuvassa maailmassa esimies ei voi tietää vastausta kaikkeen tai edes olla se, jolla on paras tieto. Vaarallista jälkeä syntyy silloin, kun ihmisiä rohkaistaan olemaan käyttämättä järkeään. Onko meillä ymmärretty, että tieto, osaaminen ja älykkyys eivät sijaitse ensisijaisesti johdossa? Maailmassa, jossa innovointi ja jatkuva kehittyminen ovat äärimmäisen tärkeitä ja kilpailua tulee joka suunnasta, organisaatioiden on pärjätäkseen saatava henkilöstönsä koko potentiaali käyttöön.

Huono johtaminen, huono ilmapiiri, työn epävarmuus ja työnteon tehottomuus työpaikalla nousivat kärkeen, kun suomalaisilta kysyttiin työelämän suurimpia haasteita. Suuressa vaarassa on esimies, joka kuvittelee olevansa muiden yläpuolella ja on sokea omille virheilleen. Esimiehen olisi hahmotettava roolinsa työntekijöiden palvelijana ja heidän työntekonsa mahdollistajana. Usein on niin, että huono esimies käyttää ristiriitatilanteita jopa uhkailuun. Pahimmillaan työsuhdetta tai varoituksen antamista käytetään kiristyskeinona. Huono johtaja ottaa valtuutensa kriiseistä. Kriisistä syntyy peruste väärille keinoille. Syntyy käsitys, että vain johtajan näkemys voi viedä ulos kriiseistä tai on ainoa oikea viisaus.  Huono esimies voi kohdella työntekijöitään esineinä, numeroina tai tapauksina. Hän oikeuttaa työntekijöidensä ala-arvoisen kohtelun pitämällä heitä nimettöminä ja kasvottomina.

Johtaminen on kulttuurisesti määräytyvää. Johtamiseen vaikuttavat organisaation kulttuuri, tavat, arvot ja hierarkia. Pahimmillaan huono johtajuus heijastaa koko talon johtamiskulttuuria, jossa tietynlaisilla toimintatavoilla on pitkät perinteet. Kyseenalaistamisen pelätään tai tiedetään johtavan ulos savustamiseen. Johtamiskulttuurin tulisi kummuta organisaation arvoista, jotka on avattava arjen esimiestyössä. Jos työhyvinvoinnista, yhteistyöstä ja yhteisöllisyydestä puhutaan juhlapuheissa, sen pitää näkyä myös käytännössä. Huonoa johtamista voidaan välttää esimerkiksi avoimella keskustelukulttuurilla, läpinäkyvyydellä ja suosimalla itseohjautuvuutta. Esimiesten on kiinnitettävä entistä enemmän huomiota kommunikaatioon, perehdytykseen sekä työntekijöiden vastuiden ja velvollisuuksien selväksi tekemiseen. Teknisen osaamisen rinnalla kaivataan enemmän sosiaalista osaamista, kuuntelua, keskustelutaitoja ja ymmärrystä.

Henkilöstökyselyjä tehdään kerran kahdessa vuodessa tai ei ollenkaan tai tulokset lakaistaan maton alle, kun tulokset johtamisesta ovat olleet huonot. Eihän johto silloin tiedä työntekijöistä, eikä heidän asioistaan yhtään mitään. Johtamista on mahdollista parantaa melko yksinkertaisin keinoin. Kuuntele aidosti työntekijöitä ja sitä kautta ymmärrä. Kiinnitä huomiota siihen, että asioista syntyy aidosti yhteinen ymmärrys. Keskeisin keino tähän on vuorovaikutuksen lisääminen sekä tiedon perillemenon ja ymmärtämisen varmistaminen. Ota palautetta vastaan ja anna sitä. Kehitä ja kehity palautteen voimalla, sillä jokainen on oikeutettu saamaan palautetta, muuten ei tapahdu kasvua. Jatkuvaa dialogia ja palautetta hyödyntämällä esimiehet saavat ideoita ja voivat löytää organisaation piilevät kyvyt. Palautteen avulla tiedät, miten organisaatiossa menee ja mikä on ilmapiiri. Se ei selviä, ellei johtaja laskeudu ihmisten keskelle ja ole mukana arjessa. Kun esimies tuntee omat pelaajansa, hän osaa peluuttaa oikeita pelaajia oikeilla paikoilla oikeaan aikaan. Me kaikki osaamme tuomita ihmisen, joka käyttää työaikansa vääriin asioihin. Luuserin leiman antaminen on helppoa ja teemme hätäisiä johtopäätöksiä toisista ihmisistä yksittäisten havaintojen tai lounaskeskustelujen perusteella. Työntekijöitä ei saa koskaan jättää heitteille, vaikka yksittäisen työntekijän tukemiseen käytettävissä oleva aika vähenisi, eikä päivittäisohjausta pystyttäisi  tarjoamaan.

Työelämä on muuttunut radikaalisti 10-15 vuoden aikana. Kun aiemmin työntekijöille riitti jonkinlainen palaute 1-2 kertaa vuodessa, Y-sukupolvi haluaa palautetta 200 kertaa vuodessa. Asian ajaa vaikka lyhyt keskustelu käytävällä. Kun ihminen tuntee, että häntä arvostetaan, motivoidaan ja johdetaan oikeisiin suuntiin ja tavoitteisiin, hän on valmis myös venymään. Kaikki perustuu motivointiin ja siihen, että ihmiset ovat joskus valmiita jopa ylittämään itsensä. Huonosta johtamisesta johtuvat työntekijöiden motivaatio-ongelmat ja sitoutumattomuus tehtäviin, jotka taas heijastuvat suoraan asiakkaisiin. Kiinnostavia ja motivoivia juttuja etsivät y- ja z-sukupolvet puolestaan vaihtavat raidetta, ellei heitä kuunnella. Heillä on siihen hyvät mahdollisuudet, koska ikäluokat ovat pienentyneet ja pula osaavista työntekijöistä on useassa organisaatiossa jo arkea. Jos organisaatioiden työvälineet, prosessit, järjestelmät ja johtamisen laatu eivät ole kunnossa, nuorempi sukupolvi kävelee ulos. Tutkimuksilla on osoitettu, että johtamisen laatu on selvästi yhteydessä kannattavuuteen ja taloudelliseen menestykseen.

Johtajan ensisijaisena tehtävänä on yhä johtaa, toimintaympäristön murroksessa enemmän ja laadukkaammin. Jotta ihminen pystyy johtamaan itseään, hänellä on oltava kristallinkirkas kuva suunnasta, strategiasta ja omista tavoitteistaan. Hän tarvitsee jatkossakin tukea joko lähijohtajaltaan tai muualta organisaatiosta. Vain silloin hän pystyy johtamaan itseään systemaattisesti työnantajan toivomaan suuntaan. Vain hyvällä johtamisella organisaatio voi saada joukoistaan irti parhaan mahdollisen tuloksen.

Toimitaanpa millä toimialalla tai missä organisaatiossa hyvänsä, digitalisaatio on keskeinen muutoksen ajuri tai ”häiriötekijä”. Me elämme nyt digitaalisessa maailmassa ja kaikki mikä vielä voidaan digitalisoida tullaan digitalisoimaan. Digitalisaatio on kilpailukyvyn rakentamista digitaalisen teknologian avulla. Se koskee jokaista yritystä ja organisaatiota. Se muuttaa organisaatiorakenteita, prosesseja, toimintatapoja ja johtamista. Tuotteet, myynti, asiakaspalvelu, hallinto ja huolto voidaan tehdä eri tavalla ja paremmin digitalisaation ansiosta. Digitalisaatio ei ole pelkkä it-projekti, jolla on loppumispäivä, vaan se tarkoittaa siirtymistä digitaaliseen talouteen. Digitalisaatio ei ole myöskään yrityksen ja organisaation oma päätös. Asiakkaat, kilpailijat ja kumppanit tekevät päätöksen organisaation puolesta tai pakottavat mukaan. Se on mullistanut asiakkaiden ostokäyttäytymisen ja yritysten arvontuotantologiikan. Digitalisaatio eli tieto- ja viestintätekniikan uudet ratkaisut, robotit, automatisaatio ja tekoäly muuttavat työn tekemistä ja johtamista perusteellisesti. Ammatteja katoaa ja niiden tilalle syntyy uusia. Työstä tulee yhä enemmän ajasta ja paikasta riippumatonta. Uusi teknologia haastaa meidät oppimaan uutta ja tekemään asiat tehokkaammin. Kovaan testiin ja muutokseen joutuu varsinkin johtaminen ja johtajuus. Kyse on ennen kaikkea ihmisten ja uudistumisen johtamisesta. Johtamisessa korostuu entistä enemmän ihmisten vahvuuksiin tukeutuminen, tiimityö, tiimiälyn ja verkostojen hyödyntäminen. Onko koko organisaatio mukana suunnittelemassa toimintaa vai asuuko viisaus vain johdossa?

Digitalisaation johtaminen vaatii vahvaa johtajuutta ja ennen kaikkea muutosjohtajuutta. Digitalisaation johtamisessa oman haasteen tuo poisoppimisen ja luopumisen johtaminen. Jotta ihmiset ja organisaatiot voivat tehdä asioita uudella tavalla, jostain vanhasta on väistämättä luovuttava. Se aiheuttaa aina muutosvastarintaa. Hyvä muutosjohtaja selviytyy näistä tilanteista avoimen viestinnän avulla. Myös ihmisten mukaan ottaminen muutosprojekteihin auttaa muutokseen sitouttamiseen. Kun ihmisillä on ollut mahdollisuus vaikuttaa muutoksen läpivientiin, se on helpompi ottaa vastaan. Digitalisaation myötä johdon täytyy luottaa työntekijöihinsä entistä enemmän. Johdon on annettava työntekijöille enemmän tilaa tehdä oikeita päätöksiä oikea-aikaisesti. Ylhäältä annetut käskyt ja määräykset eivät vie muutosta eteenpäin varsinkaan asiantuntijaorganisaatiossa. Johdon täytyy osata tehdä isoista ja monimutkaisista asioista yksinkertaisia. Yksinkertaistaminen on taitolaji. Teknologia on hyvä renki, joka on koko ajan halvempaa ja helpommin saatavissa. Ilman kyvykkäitä johtajia se jää kuitenkin hukkatyön lisääntymiseksi, pitkiksi ”klikkauspoluiksi ja kalliiksi it-projekteiksi.

Organisaation tuunaaminen digikuntoon voi tarkoittaa esimerkiksi jäykkien organisaatiorakenteiden uudistamista, tiimien ja osaajien itseohjautuvuuden lisääntymistä esim. siirtämällä päätöksentekovaltaa lähemmäs asiakasrajapintaa. Tämä vaatii läpinäkyvyyden, avoimuuden ja vuorovaikutteisuuden lisäämistä. Koska muutos on nopeaa, menestyvän organisaation tulee reagoida nopeasti, oppia ja kokeilla, eikä pelätä liikaa virheitä. No mistä sitten on menestyvät organisaatiot tehty? Niissä strateginen suunta on valittu, työvälineet ja järjestelmät ovat kunnossa, johtaminen on kunnossa ja ihmistä arvostavaa, organisaatiolle on läpinäkyvät perusteet, tyytyväiset työntekijät ja asiakkaat sekä taloudellinen tulos on kunnossa. Jos tuloslaskelman viimeinen viiva on punaisilla luvuilla, kenelläkään ei ole hauskaa. Mikä on siis sinun organisaatiosi digistrategia?

Digitalisaation strategisen johtamisen ytimessä tulee olla yrityksen kyvykkyyden, uudistumiskyvyn ja tehokkuuden lisääminen kaikilla tasoilla ja kaikissa toiminnoissa, koska ainakaan henkilöstöresurssit eivät tulevaisuudessa kasva. Osaavasta ja sitoutuneesta työvoimasta käydään jo nyt kovaa kisaa, koska Suomen huoltosuhde on yksi maailman huonoimpia. Suomen väestö on viime vuosikymmeninä ikääntynyt, ja sama suuntaus jatkuu entistä voimakkaampana. Väestön ikääntyminen tarkoittaa myös työvoiman ikääntymistä. Työmarkkinoille tulee entistä vähemmän nuoria, ja iäkkäämpien ihmisten suhteellinen osuus työvoimasta kasvaa. Työvoiman ikääntyminen ja siihen liittyvät haasteet edellyttävät henkilöstöstrategioiden muuttamista ja uutta asennetta ikäjohtamiseen työpaikalla. Organisaation toiminnan kaikkeen ”hukkaan” ja rutiineihin tulee käyttää tekniikan suomia mahdollisuuksia, prosesseja on tehostettava lean-johtamisen periaatteilla ja organisaatiohimmeleitä on purettava ja madallettava. Organisaatioiden on kyettävä tekemään vähemmällä henkilöstöllä enemmän ja tehokkaammin. Digitalisaatio on muokannut meidän toimintatapojamme ja prosessejamme, mutta rakenteet ovat edelleen 80-luvulta monessa organisaatiossa. Meillä on edelleen organisaatiohimmeleitä, joissa asiantuntijan yläpuolella on neliportainen tai suurempi johto. Onko meillä nykyisen kestävyysvajeen puitteissa varaa luoda uusia organisaatiorakenteita, esim. maakuntahallinto? Tulevaisuuden tutkija Ilkka Halava on todennut, että nuorempi sukupolvi tulee rikkomaan organisaatiohimmelit. Eikö nykyisten vallassa olevien sukupolvien tulisi ratkaista nämä talous- ja rakenneongelmat, ettei seuraavan sukupolven tarvitse lähteä liikkeelle ”takamatkalta”. Kaikesta huolimatta hyvää ja aurinkoista Juhannusta ja kesää!

 

Kukaan ei voi johtaa, jos heillä ei ole halua olla johtaja. Kaikilla ei ole luontaista johtamistaitoa ja karismaa, mutta kaikki on opeteltavissa ja harjoiteltavissa. Johtajuus on siis jatkuvaa kasvamista ja johtajuuden kehittämistä. Jos joku väittää olevansa valmis johtajana, hän on jo pudonnut kyydistä. Kaikista ihmisistä ei välttämättä tule hyviä esimiehiä ja johtajia. Moni esimies voi suorittaa lukemattoman määrän erilaisia johtamiskoulutuksia, mutta kaikista käymistään koulutuksista huolimatta hänestä ei koskaan kasva hyvää johtajaa. Kaikista trendeistä ja ”ismeistä” huolimatta kaiken johtamisen perustana pitää olla ihminen. Tämä tarkoittaa sitä, että ihminen johtaa ihmistä. Johtajille asetetaan niin työntekijöiden kuin omistajien ja jopa yhteiskunnan puolelta yli-inhimillisiä vaatimuksia. Ei siis ole ihme, että monet johtajat myöntävät kärsivänsä jatkuvista johtamiskriiseistä. Pahimmillaan koko johtajuus on kadoksissa.

Erilaisten tutkimusten mukaan jopa puolet työntekijöistä nimeää suurimmaksi ongelmakseen työpaikalla oman lähiesimiehensä. Tästä johtuen yhä useampi asiantuntija kieltäytyy esimiestehtävistä. Varsinkin taantumassa johtajuus ei ole tavoiteltavaa uranousua, vaan koiran virka, jossa haukkuja saa, teki mitä tahansa. Organisaatiossa pitäisi miettiä, miten kannustaa kyvykkäitä työntekijöitä johtamiseen. Pitäisi tuoda esille sitä, että se on kuitenkin myös positiivisella tavalla palkitseva tehtävä. Jos haluaa haasteita, niitä saa esimies- ja johtajatehtävissä. Johtaessaan toisia on opittava johtamaan itseään ja samalla oppii myös paljon itsestään. Itsensä johtaminen ei ole helppoa, sillä kiellämme helposti heikkoutemme emmekä välttämättä tunnista vahvuuksiamme. Itseltään pitää vaatia paljon, mutta ei niin paljon, että yöunet menevät. Valitettavasti on paljon sellaisia organisaatioita, joissa ajatellaan, että kun on hyvä tyyppi, niin kyllä hommat hoituu. Perinteisesti on nostettu esimiesasemaan, kun on hyvä substanssiosaaminen ja asenne kunnossa. Johtamisessa on kuitenkin kyse vuorovaikutuksesta, kommunikaatiotaidoista, empatiasta ja läsnäolosta. Johtajuus ei saisi olla kunnianhimon värittämää vaan se tulee olla hyvän luomista ja ihmisten palvelua.

Mitkä ovat työtekijöiden odotukset, jotka hyvän johtajan on täytettävä? Yksi hyvän esimiehen tunnusmerkkejä on integriteetti eli kyky toimia johdonmukaisesti, ennustettavasti, luotettavasti ja eettisesti. Johtajan tärkein konkreettinen tehtävä on tehdä päätöksiä. Välillä päätöksen tekeminen ei ole helppoa, mikä synnyttää monessa johtajassa yksinäisyyttä. Johtajan on oltava pätevä eli osattava työnsä ja hallittava ihmisten johtamisen taidot. Varsinkin asiantuntijaorganisaatioissa ollaan helposti kriittisiä johtajan substanssin suhteen. Johtajalla substanssi voi kuitenkin olla joko liiketoiminnan näkökulmaan, ihmisten johtamiseen tai omaan kasvuun liittyvää. Harva johtaja on heti pätevä kaikilla näillä kolmella osa-alueella. Ylhäältä johdettu harvain tieto ei toimi asiantuntijaorganisaatiossa. Aivotutkijat tietävät, että jos pomolta kuulee käskytystä, niin otsalohkossa syntyy torjumisreaktio, joka sammuttaa innon ja luovuuden. Jos taas pomo osaa esittää asiat kysymällä, aivoissa käynnistyy luova prosessi.

Johtajan on osattava myös visioida ja luoda suuntaa. Tämä tarkoittaa työn ja kokonaisuuksien syvällistä ymmärtämistä ja esimerkin antamista. Esimies johtaa esimerkillä, halusi tai ei. Esimerkki on yksi ylitse muiden johtamisen taidoista, vielä ei ole keksitty parempaa mallia. Esimerkillä johtaminen ei löydy johtamisen työkalupakista, vaan esimiehestä itsestään. Itse asiassa jokainen esimies on esimerkki jostain. Johtajuuden ja esimerkin voima piilee kyvyssä johtaa omalla tavallaan ja olla oma itsensä lauman keskellä. Kaikkea ei tarvitse sanoa, vaan esimerkki vie asioita eteenpäin. Sankarijohtaja ei tarvitse olla, mutta ainakin nämä odotukset on täytettävä tullakseen ja kasvaakseen hyväksi johtajaksi. Lisäksi on hyvä muistaa vanha totuus, että kaikki organisaation ongelmat ovat johtamisongelmia.

 

Esimiehen ei pidä vaipua korvaamattomuuden illuusioon. Jos kuvittelet ansaitsevasi paikan korvaamattomien johtajien galleriassa, et ole rehellinen itsellesi etkä muille. Korvaamattomuuden harhasta kärsivä esimies korottaa itsensä muiden yläpuolelle ja sairastaa yleensä mikromanageerausta. Laita sormi vesilasiin ja nosta pois. Jos jäi kuoppa, niin olet korvaamaton. Jos olet sairas, niin sitten sairastat, hoidat itsesi rauhassa kuntoon ja luotat työntekijöidesi itseohjautuvuuteen ja vastuunkantoon. Turha selitellä lääkärille, että kalenteri on täynnä työmatkoja, neuvotteluja, yksikön virittämistä, kehityskeskusteluja ja taistelua rahasta, ettei tässä mitään sairaslomia ehdi pitää. Kukaan ei halua, että uhraudut sairaana töihin. Urheus ei kannata, sillä puolikuntoisena työskentelet puoliteholla entistä pidempään. Kukaan ei ole täysin korvaamaton muille ihmisille, mutta olemme korvaamattomia itsellemme.

Esimiestyössä rima on noussut. Mitä tahansa ei enää hyväksytä, vaan esimieheltä odotetaan tukea, sparrausta ja luottamusta. Mikromanageeraus on johtamisen tyyli, joka tarkoittaa, että esimies seuraa ja valvoo yksityiskohtaisesti pieniäkin työntekijöiden tekemisiä. Valitettavasti on vielä liian paljon pomoja, joiden työntekijät eivät kunnioita heitä. Heitä totellaan vain esimiehen ns. asemavaltuutuksen vuoksi. Mikromanageeraus, hierarkia ja hallintohimmelit saavat niskakarvat pystyyn, jopa niiden takia sairastutaan työuupumukseen, turhaudutaan työhön, lähdetään muualle tai tehdään vain se välttämätön. Surullista on, että koulutetut ihmiset tulevat aamulla töihin ja laittavat aivot narikkaan ja päivän lopuksi ottavat aivot narikasta ja käyttävät osaamistaan vapaa-ajallaan. Menestyvässä organisaatiossa järjestelmät, työvälineet ja johtamisen laatu ovat kunnossa. Nuorilla koulutetuilla on varaa valita, missä he tulevaisuudessa työskentelevät, sillä meidän huoltosuhteemme on maailman kolmanneksi huonoin. Osaamisvaje uhkaa jo nyt Suomessa toimivien yritysten kasvua. Johtamisen laatu, kyky johtaa ja palvella ihmisiä nousee todella arvoonsa ja kilpailutekijäksi.

Työelämän muutos pakottaa organisaatiot muokkaamaan organisaatiorakenteitaan ja painottamaan itsenäistä ja itseohjautuvaa toimintaa työpaikoilla. Työntekijöiltä vaaditaan itseohjautuvuutta eli taitoa jäsentää omaa aikaansa, työtehtäviään ja toimintaansa. Jokaisen odotetaan kontrolloivan omaa työtään ja erityisesti asiantuntijatyössä kukaan ei ole kertomassa, miten omat työtehtävät pitäisi hoitaa. Työpaikat täyttyvät itseohjautuvista työntekijöistä. Kun tähän lisätään vielä vahva työn imu, ilo omaa työtä kohtaan ja hyvä johtaminen, on huippujengi kasassa. Asiantuntijaorganisaatiossa kaikki perustuu vahvuuksien tunnistamiseen ja niiden kehittämiseen. Asiantuntijoita johdetaan avoimuudella, eikä käskyttäminen toimi, jos motivaatio puuttuu eikä ole mahdollisuuksia kehittää osaamistaan. Itseohjautuvassa organisaatiossa tarvitaan myös joukko-ohjautuvuutta. Tämä tarkoittaa yhteisiä pelisääntöjä, tavoitteita, selkeitä rooleja ja päämääriä. Toisia autetaan ja kaveria  autetaan pulassa. Mikromanageerausta ei tällöin kaivata, mutta tämä ei tarkoita sitä, että johtaminen olisi täysin tarpeetonta. Johdon tehtävä on varmistaa, että organisaatioon luodaan kristallinkirkkaat tavoitteet, jotta jokainen työntekijä tietää, mitä häneltä odotetaan. Näin syntyy psykologinen turvallisuuden tunne, joka mahdollistaa itseohjautuvuuden pienemmillä stressikertoimilla.

 

Rankaisetko työntekijää hänen antamansa palautteen takia siirtämällä hänet syrjään? Tai annatko ymmärtää, että hän on vaikea tai hänellä on negatiivinen asenne? Jokaisen mielipide, idea tai ajatus on tärkeä, eikä sitä pidä ampua alas ainakaan esimiehen väheksyvällä asenteella. Esimies, joka tyrmää tai väheksyy työntekijöidensä ehdotuksia tai palautteita, saa ympärilleen ihmisiä, joilla ei ole mielipidettä tai halua enää sanoa mitään, ja kehitys pysähtyy siihen. Jos työntekijöiden mielipiteillä ei ole mitään merkitystä, he turhautuvat, luovuttavat, lopettavat ajattelun ja tekevät vain sen, mikä on välttämätöntä. Suomalaiset ovat maailman koulutetuimpia ja kuitenkin meitä johdetaan välillä kuin olisimme idiootteja. Surullista on, jos työntekijät tulevat aamulla töihin, laittavat aivonsa narikkaan, illalla ottavat ne sieltä pois ja haastavat itsensä vasta vapaa-ajallaan.

Monesti ratkaisut ongelmiin löytyvät asiakasrajapinnasta työskenteleviltä työntekijöiltä, jotka kohtaavat päivittäin asiakkaat ja palvelevat heitä niillä työvälineillä, resursseilla ja prosesseilla, jotka organisaation johto on viisaudessaan järjestänyt. Johdon viisaus on siinä, kuuntelevatko he herkällä korvalla niitä viestejä, mitä asiakasrajapinnasta tulee. Jos halutaan tehdä huonoa tulosta, silloin ei paljoa kiinnosta, mitä työntekijöille ja asiakkaille oikeasti kuuluu tai tapahtuu. Yhteinen matka ei ole tärkeä, koska työntekijä on vain pelkkä väline saavuttaa jotain tai vain upotettu kustannus. Ei ole ollenkaan yhdentekevää, millainen henki työpaikalla vallitsee. Fiilis voi olla jopa se kaikkein tärkein juttu, jos halutaan saada parhaita tuloksia.

Osa ihmisistä on näkymättömiä pomolle ja sitä kautta myös muille. Jokaisen  esimiehen tehtävä on varmistaa, ettei hänen tiimissään ole näkymättömiä työntekijöitä. Esimies on onnistunut silloin, kun tiimin hiljaisinkin uskaltaa sanoa mielipiteensä ilman pelkoa väheksynnästä tai tyrmäyksestä. Jokaisen ihmisen perustarve on tulla arvostetuksi. Arvostuksen osoittaminen työyhteisön kaikille jäsenille on elinehto hyvänä esimiehenä toimimiselle, vaikka ei olisi kaikista asioista samaa mieltä työntekijöidensä kanssa.

Yleensä työntekijät arvostavat sanojensa takana seisovaa, omiensa puolta pitävää, helposti lähestyttävää, ennalta arvattavasti käyttäytyvää ja johdonmukaisesti toimivaa esimiestä.