Johtaminen on virheiden sietämistä

Johtajuus on epäonnistumisten ja mokien kanssa elämistä.

Virheet, tappiot ja epäonnistumiset ovat esimiehen arkea. Jokaisen menestyvän esimiehen matkalta löytyy virheitä, tappioita ja epäonneakin. Virheet ja epäonnistuminen työssä hävettää ja nolottaa. Ne halutaan pyyhkiä mielestä nopeasti, lakaista moka maton alle ja unohtaa koko juttu. Harva haluaa jäädä analysoimaan, miksi epäonnistui työtehtävässä, vaikka niin kannattaisi tehdä, sillä kehittymistä tapahtuu vain virheistä oppimalla. Jokainen onnistuminen ja epäonnistuminen tulisi tapahtuman jälkeen heti reflektoida ja analysoida. Hyvä suoritus siksi, että sen voi toistaa, kun samanlainen case tulee vastaa ja huono suoritus siksi, että oppisi siitä, eikä toistaisi sitä uudelleen. Kerran tai kaksi voi mokata samasta asiasta, mutta kolmas kerta samasta asiasta on jo tyhmyyttä. Jatkuva oppiminen on itse asiassa jatkuvaa epäonnistumista ja virheiden tekemistä. Se, mikä erottaa jatkuvan oppimisen puhtaasta mokaamisesta kerta toisensa jälkeen, on se, että tehdyistä virheistä opitaan nopeasti ja ne auttavat kehittämään toimintaa koko ajan paremmaksi. Tekeminen, virheet ja mokat on hyvä purkaa sekä henkilökohtaisesti että yhdessä tiimin kanssa. On tärkeää kertoa pettymyksen ja virheiden aiheuttamista tunteista ja niistä asioista, jotka ovat hyvin tai onnistuivat. Suurimman kolauksen kärsii aina oma herkkä egomme. Tunne on lähes aina todellista tappiota suurempi. Meidän tulisi kertoa ajatuksemme, tunteemme, vitutuksemme, pettymyksemme ja ratkaisumme kaikille tiimin jäsenille. Mokasta ääneen kertominen purkaa tunnereaktion ja muuttaa häpeän jopa hauskuudeksi. Älä kuitenkaan etsi syyllisiä, äläkä jossittele vaan käsittele ajatuksesi ja tunteesi. Totuus on kuitenkin paras strategia edetä. Mokia ja virheitä tapahtuu meille jokaiselle, joten keskeistä on, mitä tapahtuu niiden jälkeen. Opitaanko, kielletäänkö, syytelläänkö vai lakaistaanko ne maton alle?

Meille on luontaista pelätä epäonnistumista ja selittää asiat parhain päin niin, ettei epäonnistumista tarvitse kohdata. Jotta virheistä päästään ottamaan opiksi, on organisaation luotava kulttuuri, joka rohkaisee tuomaan epäonnistumiset muiden opiksi. Luottamus ja avoimuus on oppivan organisaation perusedellytys. Kun työpaikalla ei ole nolaamisen uhkaa, eikä siellä haeta syyllisiä, on helpompi kysyä tyhmiä kysymyksiä tai ehdottaa hulluja ideoita. Virheet eivät itsessään auta organisaatiota kehittymään paremmaksi, vaan niistä oppiminen. Suhtautumista virheisiin olisi siis syytä muuttaa. Esimerkiksi Supercell on yritys, joka kannustaa työntekijöitään juhlimaan ja avaamaan samppanjapullon, kun on tehty moka tai epäonnistutaan. Epäonnistumista pitää juhlia vain, jos se johtaa oppimiseen. On juhlittava oppimista, ei epäonnistumista. Virheiden sietäminen ja hyväksyminen on keskeistä uuden ajan johtamismalleissa. Jos tiimissä on sisäänrakennettu virheiden pelko, se vaikuttaa väistämättä siten, ettei uskalleta kokeilla uutta. Kokeilukulttuurissa hyväksytään myös se lopputulos, ettei tämä toimi tai tästä ei tule mitään, koska sekin on tulos. Oppivan organisaation ja kokeilukulttuurin tunnusmerkkejä ovat epäonnistumisen sietäminen, halu kokeilla, psykologinen turvallisuus, vahva yhteistyö, eikä niissä ole turhaa hierarkiaa. Psykologinen turvallisuus tarkoittaa ilmapiiriä, jossa ihmiset tuntevat voivansa puhua ongelmista suoraan ja avoimesti pelkäämättä kostoa.  Psykologinen turvallisuus on kaksisuuntainen tie, jos minä voin turvallisesti arvostella ideaasi, myös sinun on voitava arvostella turvallisesti minun ideaani, olitpa sitten organisaatiossa ylempänä tai alempana. Rehti suoruus ja avoimuus on tärkeää innovaatiolle, sillä sen avulla ideat kehittyvät ja paranevat.

Hyvän johtajan tunnistaa hänen kyvystään olla toisten taajuudella ja tavasta luoda luottamuksellisia suhteita. Hän kerää ympärilleen itseään fiksumpia, eikä koe kenenkään heistä olevan uhka hänen omalle olemassaololleen. Virheensä myöntämällä hän osoittaa olevansa tunneperäinen ja aito esimerkki, joka tekee virheitä, mutta kykenee tekemään päätöksiä myös tiukoissakin tilanteissa. Kun esimies joutuu vaatimaan työntekijöiltään paljon, hänen on osoitettava selvä suunta ja varmistettava huolella, että johdettavat ovat kartalla siitä, mihin ollaan menossa ja miksi. Hänen tehtävänään on varmistaa johdettavien onnistuminen ja hyvinvointi. Kun johdettavat loistavat työssään, niin esimieskin loistaa. Huoli siitä, miten muiden edessä suoriutuu, näkyy ja elää edelleen vahvana esimiesten mielessä. Tekemättä jättämisellä vältetään tekemästä virheitä, mutta samalla menetetään mahdollisuus ottaa opiksi ja kasvaa paremmaksi versioksi esimiehinä. Epäonnistuminen voikin antaa eniten, eikä niinkään se, että kaikki menee aina putkeen. Esimiehen pitää pystyä antamaan rakentavaa kritiikkiä toisten ideoista olematta hyökkäävä. Esimies voi rohkaista tällaiseen kulttuuriin vaatimalla kritiikkiä omille ideoilleen ja ehdotuksilleen. Hyvä malli tähän löytyy kenraali Dwight D. Eisenhowerin taistelusuunnitelman esittelystä, jonka hän piti liittoutuneiden ylimmille upseereille kolme viikkoa ennen Normandian maihinnousua. Eisenhower aloitti tapaamisen sanoen: ”Pidän jokaisen velvollisuutena sanoa suoraan ja empimättä, jos huomaa tässä suunnitelmassa puutteita. En tunne sympatiaa ketään sellaista kohtaan, joka ei ole kriittinen, oli hänen asemansa mikä tahansa. Olemme täällä saavuttaaksemme parhaan mahdollisen lopputuloksen.” Eisenhower ei pelkästään kannustanut kriittisyyteen tai pyytänyt palautetta. Hän kirjaimellisesti vaati sitä ja vetosi armeijan kulttuurin pyhään sääntöön: velvollisuuteen. Kuinka usein itse vaadit työntekijöitäsi arvioimaan omia ideoitasi? Elämä ei mene aina putkeen, ovet menestykseen aukenevat yleensä niille, joilla on tarpeeksi sisua jatkaa matkaa epäonnistumisista huolimatta.

Leuka pystyyn ja selkä suorana kohti uusia pettymyksiä ja epäonnistumisia!

2 comments

  1. Anssi Ennevaara · 14 maaliskuun

    Kiitos Eero, läpirehellisestä sekä suorasta analyysistä johtamisesta. Johtaminen, ihmisten kanssa toimiminen tulisi tosiaan olla mahdollisuuksien luomista jotta toimintaedellytykset olisivat optimaaliset jotta tavoitteet saadaan paremmin toteutettua.Eri ikäluokkien johtamisesta on keskusteltu paljon ja tosiaan Milleniaalien johtaminen on eri kuin sodanjälkeisten sukupolvien jossa on vielä Management by Perkele-asenteella mahdollisuus saada tuloksia.

    Tykkää

  2. Esko Juhani Linna · 9 huhtikuun

    Näin se Eero homma toimii Sotilasjohdossa. Selkeää säveltä opiksi. Jos ego ottaa palautetta vastaan.

    Tykkää

Vastaa käyttäjälle Esko Juhani Linna Peruuta vastaus

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Google photo

Olet kommentoimassa Google -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s