Helsingin Sanomissa 22.4.2023 oli artikkeli HUS:n toimitusjohtajasta, joka toivoi, että henkilöstö tulisi hänen ovensa taakse ennemmin kuin ottaisi ongelmista yhteyttä mediaan. Surullista, että meiltä löytyy vieläkin johtajia, jotka ovat nostaneet itsensä jalustalle. Johtaminen on palveluammatti, jossa johtajan on mentävä johdettavien luo ja kysyttävä heiltä, miten voin auttaa ja miten asoita voisi parantaa. Tärkeää on ymmärtää myös vallan käytön ja johtamisen ero. Vallan käyttö on sitä, että saat jonkun tekemään jotain, mitä hän ei halua. Johtaminen on sitä, että autat jotakuta onnistumaan siinä, mitä hän on tekemässä ja tekemään sen vähän paremmin. Sote-puolen johtamisongelmista on puhuttu vuosikymmeniä ja edelleen johto odottaa ”torneissaan” ja sihteerien tai ”liikennevalojen” takana, että henkilöstö tulee puhumaan heille ongelmistaan. Sote-henkilöstö on puhunut ongelmista jo vuosia, mutta johto on joko sivuuttanut ne tai paennut niitä. Eikö HUS:n toimitusjohtaja ymmärrä, että asioiden vuotaminen medialle ja äänestäminen ”jaloilla” ovat henkilöstön viimeisiä hätähuutoja johdon kuuroudelle. Minusta se kertoo paljon organisaation johtamiskultturista, jos sen ongelmista keskustellaan organisaation ulkopuolella, median sivuilla ja toimitusjohtaja pitää Hesarin sivulla pyytää henkilöstöä käymään kylässä. Pitäisikö HUS:n johdon pyrkiä kohtelemaan työntekijöitään samalla tavalla kuin asiakkaitaan. Yksityisellä puolella ymmärretään, että asiakas maksaa iloisen liikepelin ja henkilöstö tekee tuloksen. Jos kohtelet asiakkaita ja henkilöstöä huonosti, he äänestävät jaloillaan ja iloinen liikepeli loppuu pahimmillaan siihen.

Mooses laskeutui vuorelta alas kansan keskuuteen. Mitä olisi tapahtunut jos hän olisi jäänyt vuorelle odottamaan, että kansa nousisi vuorelle? Johtajien olisi syytä opetella itse lähestymään henkilöstöä (management by walking around) ja jutella heidän kanssaan yhteisistä ongelmista tai onnistumisista. Muistutan, että totuus löytyy asiakasrajapinnasta, meni organisaatiolla huonosti tai hyvin. Olisi viisasta johtamista laskeutua omasta tornista aika ajoin alas vain juttelemaan ja kuulostelemaan henkilöstön tunnelmia ja vastaanottamaan palautetta, vaikka se tekisi kuinka kipeää. Toimitusjohtajalle olisi tärkeämpää saada itse palautetta suoraan arkipäivän työntekijöiltä kuin saada suodatettua tietoa usean välikäden kautta. Mielestäni tilanne on se, että meillä on kahdenlaisia organisaatioita: niitä, jotka ymmärtävät muutoksen ja lähtevät tekemään jotain ja niitä jotka eivät lähde. Montakohan johtamistasoa mahtaa HUS:n organisaatiosta löytyä? Onko HUS:n johdossa vain oltu haluttomia muuttamaan johtamiskäytäntöjä? Mitä jos HUS:n johto kysyisi, mitä työntekijät haluavat ja tarvitsevat, ja johto toteuttaisin sen? 

Sote-puolen rahoitusongelmista on vaalien alla ja vaalien jälkeen puhuttu paljon. Minua hämmästyttää, kuinka kallis hallintohimmeli Suomeen rakennettiin, yhteensä 21 hyvinvointialuetta. Vaikka puolet meidän väestöstä asuu jo nyt Hämeenlinnan tason eteläpuolella. Lisäksi meidän demografinen kehitys on jo vuosia ollut se, että Suomi pakkautuu kasvukeskuksiin ja syntyvyys on ollut ennätysalhaalla vuosia. Meillä on kaksi hyvinvointialuetta, joiden väkiluku on noin 70 000 asukasta ja molemmat ovat muuttotappioalueita eli väkiluku vähenee entisestään. Jokainen tervejärkinen ymmärtää, ettei sellaisilla hyvinvointialueilla ole taloudellisia resursseja toimia. Tästä huolimatta ne perustettiin ja niihin luotiin raskas ja kallis hallinto. Asiantuntijat ovat alusta lähtien todenneet, että meille riittää 10-12 hyvinvointialuetta. Miksi meidän poliitikot ovat Suomen velkaisessa taloustilanteessa (15 vuotta otettu velkaa) siitä huolimatta rakentaneet ylisuuren hyvinvointihimmelin? Rahat eivät yksinkertaisesti riitä, ja demografinen kehitys on varmasti heillä ollut tiedossa. Toivottavasti uudella hallituksessa on munaa säästää ja niputtaa heti kättelyssä hyvinvointialueita. Meitä on vain 5,5 miljoonaa. Hyvinvointialuehimmeli on rakennettu kuin meitä olisi vähintään puolet enemmän. Tunnettu tulevaisuudentutkija Ilkka Halava on jo vuosia sitten todennut, että nuorempi sukupolvi tulee rikkomaan meidän julkisen puolen hallintohimmelit. He joutuvat tekemään sen pelkästään siitä syystä, että nykyiset ikäluokat ovat kooltaan puolet pienempiä kuin vanhemmat ikäluokat. Suomesta ei voi enää käyttää nimitystä pohjoismainen hyvinvointivaltio. Me olemme kaikilla talousmittareilla Tanskan, Ruotsin ja Norjan perässä. Suomen tulisi noudattaa vanhan kansan talousviisautta, ei pidä syödä enempää kuin tienaa. Sillä ajattelulla pärjää jokainen omassakin elämässä.

IT-projekteissa ei koskaan ole positiivisia yllätyksiä.

Suomen väestön syntyvyys on 2000-luvulla pudonnut huolestuttavasti verrattuna suuriin ikäluokkiin. Syntyvyys on käytännössä puolittunut viimeisen 20 vuoden aikana, mikä tarkoittaa, että Suomen huoltosuhde on yksi Euroopan huonoimpia. Tämä taas tarkoittaa, että organisaatiot joutuvat nyt ja tulevaisuudessa tekemään pienemmällä henkilöstömäärällä enemmän. Ongelman ratkaisuun on käytännössä kolme vaihtoehtoa, joita organisaatiot joutuvat toteuttamaan käytännössä yhtä aikaa. Prosesseista vastuussa olevien henkilöiden on jatkuvasti lean-ajattelun ja -johtamisen pohjalta tehostettava prosessien läpimenoaikoja, jotta säätämistä ja hukkaa olisi mahdollisimman vähän. Koska käytännössä kaikki prosessit makaavat jonkun tietojärjestelmän päällä, on tietojärjestelmiä kehitettävä tehostamaan prosessien läpimenoaikoja ja siten kyettävä vapauttamaan henkilöstön aika tuottavaan työhön, eikä sitoa sitä kasvavaan ruutuaikaan ja pitkiin klikkauspolkuihin. Samoin järjestelmien rajapintojen tulee olla kunnossa eli tiedon on siirryttävä järjestelmien välillä joko reaaliajassa tai viimeistään yön aikana. Kolmas keino ratkaista huoltosuhdeongelma on rekrytoida rajojen ulkopuolelta osaavaa työvoimaa, jolla on alan koulutus ja osaaminen. Monen yrityksen kasvun este on osaavan henkilöstön puute.

Julkisen hallinnon viimeaikaisia järjestelmä- ja organisaatiouudistuksia ei voi seurata kuin pelon sekaisin tuntein, koska mennään aivan väärään suuntaan. Vai mitä mieltä olette sote-uudistuksesta, Apotti-järjestelmästä, Sarastian HR-järjestelmästä, Rikosseuraamuslaitoksen uudesta asiakastietojärjestelmästä Rotista tai Migrin toiminnasta työvoiman saamiseksi Suomeen?

Meidän yhteiskuntamme tulee rikkoa hallintohimmelit ja siirtyä kermakakkuorganisaatioista pannukakkuorganisaatioihin, koska ikäluokat ovat puolet pienempiä. Siksi en ymmärrä soteuudistusta. Miksi meillä lisätään valtion ja kuntaorganisaatioiden väliin uusi hallintohimmeli nimeltään maakuntahallinto – anteeksi hyvinvointialueet? Yli kaksikymmentä aluetta, joissa kahdessa on jo lähtötilanteessa noin 70 000 asukkaan muuttotappioalueita. Hyvinvointialueita on siis lähtökohtaisesti puolet liikaa. Onko meillä oikeasti varaa rakentaa kolmas hallintohimmeli, kun tiedetään, että valtio on ottanut velkaa vuodesta 2008 lähtien ja vielä talouden nousukausivuosina? Sote-uudistus polkee lisäksi muutosjohtamisen lainalaisuuksia. Uudistus toteutetaan liian nopeasti ja kaikki asiat yritetään saada kerralla samaan putkeen. Oliko sote-uudistukseen oikeasti pakko tunkea mukaan pelastuslaitos ja koulujen oppilashuolto? Vanha periaate on, että iso muutos pitää pilkkoa mahdollisimman pieniin paloihin ja edetä porras kerrallaan. Sote-uudistuksen epäonnistumista lisää se, että osa alueista ottaa käyttöön Apotin ja Sarastian. Miten voi potilastietojärjestelmä maksaa 650 miljoonaa euroa (tähän mennessä) ja lopputuloksena on ala-arvoinen käytettävyys? Apotti on aiheuttanut lääkäreiden ja sairaanhoitajien siirtymisen yksityiselle puolelle. Suomessa on muuten kehitetty 34 erilaista potilastietojärjestelmää. Viro on onnistunut rakentamaan maahan yhden potilastietojärjestelmän, joka toimii eikä ollut kallis. Olisiko syytä nöyrästi konsultoida Viroa? Apotin lisäksi osa hyvinvointialueista on ottamassa käyttöönsä Sarastian, mikä on saanut Helsingin kaupungin palkanmaksun täysin sekaisin. Minusta Sarastia on työnäytteensä antanut, mutta siitä huolimatta se otetaan käyttöön sote-alueilla. Alueita ei voi syyttää ainakaan riskin ottamisen kyvyttömyydestä. Ennustan, että vuoden vaihteen jälkeen sote-uudistuksen astuessa voimaan meidän terveydenhuoltomme ottaa todellisen pohjakosketuksen, jo pelkästään sen takia, että järjestelmät hidastavat läpimenoaikoja yhdessä työvoiman saatavuuden kanssa. Oletteko muuten huomanneet, ettei kukaan enää puhu soten tuomista säästöistä, päinvastoin hyvinvointialueiden ensi vuoden budjetit ovat miljoonia miinuksella?

Kun terveydenhuolto on Apotti-järjestelmällä onnistunut vaarantamaan potilasturvallisuuden, on Rikosseuraamuslaitos onnistunut uudella Roti-asiakastietojärjestelmällä vaarantamaan vankeinhoidon turvallisuuden. Eikä ole se mikään yllätys, että järjestelmän kustannukset ylitettiin nelinkertaisesti, ja käyttöönottoaikataulut viivästyivät moneen kertaan. Henkilöstön näkemyksen mukaan lopputulos on susi – Apotin tapaan. Saatiin jälleen kerran järjestelmä, joka hidastaa prosessien läpimenoaikoja ja sitoo entistä enemmän vartijoita päätteen ääreen, pois oleellisesta eli vartijan työstä. Rikosseuraamuksia saattaa jäädä toteutumatta lainmukaisesti Roti-järjestelmän takia, koska se ei toimi. Eikä ole mikään yllätys, että kaiken lisäksi Risellä on vaikeuksia saada henkilöstöä. Virossa sen sijaan on siirrytty rikosseuraamusalalla isoihin kustannustehokkaisiin ja virtaviivaisiin yksiköihin. Pitäisikö myös Suomen Rikosseuraamuslaitoksen ottaa nöyrästi oppia Viron toiminnasta?

Maahanmuuttovirasto eli Migri on osoittanut jälleen kerran toimivansa Suomen etujen vastaisesti ajamalla mongolialaisen sairaanhoitajan ulos maasta. Sairaanhoitaja, joka on saanut koulutuksen Suomessa ja jolla oli vakituinen työpaikka teho-osastolla. Migri on esimerkki siitä, kuinka vaikeaa on muuttaa toimintakulttuuria. Milloin Migrissä herätään siihen, että koulutettujen ja osaavien maahanmuuttajien tuloa pitää helpottaa, nopeuttaa ja itse asiassa heitä pitäisi houkutella tänne. On käsittämätöntä, että me koulutamme puoli-ilmaiseksi ulkomaalaisia ammattikorkeakouluissamme ja yliopistoissamme ja sitten päästämme heidät lähtemään muualle, koska byrokratiamme on niin joustamaton. Suomi kärsii osaavan työvoiman puutostilasta ja viranomaiset toimillaan kroonistavat kyseisen puutoksen – hölmöläisen hommaa.

Lopuksi totean, että jos pyhä kolminaisuus eli ihmiset, prosessit ja tekniikka (järjestelmät) eivät toimi saumattomasti yhteen, on organisaatio pulassa. Näiden julkisen sektorin IT-sekoilujen takia myös kokeneet osaajat lähtevät pois julkiselta puolelta, joko muihin töihin tai ennenaikaiselle eläkkeelle. Ihmettelen suunnattomasti veronmaksajien ja kansalaisten näkökulmasta, ettei kukaan julkisella puolella joudu vastuuseen näistä karmeista ja epäonnistuneista järjestelmäprojekteista, eikä muistakaan hölmöilyistä (Olkiluoto 3, Fortum, Apotti, Roti, Sarastia, Migri). Onko niin, että julkista rahaa saa surutta tuhlata ilman vastuuta?

Kaikesta haasteista huolimatta hyvää joulua ja menestystä vuodella 2023. Pysykää terveinä, sillä sote ei teitä pelasta!

Vielä löytyy johtajia, jotka saatuaan henkilöstökyselyssä kriittisiä arvioita, kokoavat johdettavansa kokoon ja ripittävät heidät pystyyn vääristä vastauksista. Vielä tämän jälkeenkin he sanovat olevansa hyviä johtajia, mitä johdettavat eivät ole ymmärtäneet. Johtaminen ei ole sitä, että komennetaan muita tekemään asioita. Kunnioittava, ystävällinen kohtelu vahvistaa ja tukee ihmisarvoa. Johtajuudessa on paljolti kyse tavasta toimia muiden ihmisten kanssa. Palaute kuuluu kaikille, myös johtajille. Jokaisen johtajan pitää aktiivisesti kerätä dataa ja palautetta omasta johtamispalvelustaan, muuten ei kehity, eikä kasva omassa johtajuudessa. Kehityskeskustelu on viimeistään paikka, jossa johtajalla pitää olla kanttia pyytää palautetta omasta johtamisesta; miten voisin olla parempi pomo sinulle ja tiimille? Johtajan pitää nöyrästi vastaanottaa palaute ja harjoittaa itsereflektointia palautteiden perusteella sekä käydä dialogi peilistä näkyvän haasteellisimman johdettavan eli itsensä kanssa siitä, mitä pitää jatkossa tehdä, että olisi parempi pomo. Jatkuva itsereflektointi erottaa hyvän ja erinomaisen esimiehen toisistaan. Johtajalla pitää olla kyky antaa ja ottaa vastaan myönteistä ja korjaavaa palautetta sekä rohkeus puhua totta. Muista, että omassa käyttäytymisessäkin voi toisinaan olla korjaamisen varaa. Pahinta on, jos kukaan ei uskalla antaa sinulle rakentavaa palautetta. 

Mieti etukäteen, mitkä ovat tilanteita tai asioita, jotka saavat sinut menettämään malttisi tai toimimaan muuten harkitsemattomasti. Onko peruskäyttäytymisesi vuorovaikutustilanteissa neutraali, positiivinen vai negatiivinen? Onko sinulla johtajana näitä taitoja ja kykyjä: itsetuntemus, tunteiden hallinta, motivaatio, empatiakyvyt, vuorovaikutustaidot ja sietämistaidot? Emme voi aina pysäyttää tunteita ja ajatuksia, mutta voimme oppia hallitsemaan niitä. Ihmiset unohtavat, mitä olet tehnyt ja mitä olet sanonut. Mutta he eivät unohda niitä tunteita, joita olet heissä herättänyt. Pelkkä tieto ja tekniset taidot eivät tee meistä johtajaa, vaan tarvitaan myös tunneälyä, sillä suuri osa johtamistaidosta liittyy ihmisen kykyyn hallita tunteitaan ja tekojaan sekä suhteitaan työtovereihinsa. Tunneäly ei tarkoita sitä, että työpaikalla ollaan vain mukavia toisia ihmisiä kohtaan. Se ei myöskään tarkoita sitä, että tarpeen tullen asiat voidaan sanoa toiselle myös suoraan, esimerkiksi silloin, jos toinen ihminen on pakko saada kohtaamaan jokin ikävä totuus. Tunneäly ei tarkoita tunteiden valtaan joutumista, tunteilua, vaan perusajatuksena on tunteiden oikea hallinta. Erityisesti johtajan tulee kehittää tunteidensa hallintaa tilanteessa kuin tilanteessa. Valtaosa johtamistilanteista vaatii itsehillintää ja sitä pitää olla silloin, kun olet asiakasrajapinnassa tai ihmisten johtaja. 

Johtajuuden yksi tärkeä ominaisuus on, että puhuu kaikkien työntekijöiden kanssa ja kyselee kuulumisia. Kysyminen on myös vallankäyttöä; on tärkeää olla tietoinen, mitä kysyy, miten kysyy ja miksi kysyy. Älä unohda dialogin voimaa. Vuorovaikutteinen dialogi ihmisten välillä lisää ymmärtämistä ja tuo johtamiseen lisäarvoa. Ihminen, joka ymmärtää, mitä ja miksi on tekemässä, saa aikaan enemmän ja parempaa. Sanotaan, että mitä et voi mitata, sitä et voi johtaa. Yhtälailla pitää paikkansa se, että sitä mitä et saa organisaatiotasi ymmärtämään, siitä et saa tehokasta. Johtaminen on kykyä saada ihmiset ymmärtämään asioita ja toisiaan. Kun sinun tekee mieli vastata tuleen tulella, muista, että palokunnat käyttävät yleensä vettä. Käytä oikeita sanoja, niin ei tarvitse huutaa ja kiukutella.  Kuten Topelius on todennut, jokainen sana on siemen. Mieti tarkkaan omia sanavalintojasi, ettei synny väärinymmärryksiä.

Meidän on tunnettava ne ihmiset, joiden kanssa teemme töitä. Tämä korostuu erityisesti muutoksessa ja kriiseissä. Kun tunnet joukkosi, ja vain kun tunnet joukkosi, voit luottaa heihin, tiedät mihin he pystyvät, tunnet heidän mielialansa sekä ymmärrät heidän arkensa surut ja ilot. Luottamuksen ilmapiiri syntyy, kun johtajat pitävät kiinni siitä, mitä on sovittu, välttävät poukkoilua, estävät politikoinnin, kuuntelevat, ovat suoria ja aidosti läsnä, ovat johdonmukaisia ja rehellisiä. Luottamuksen ansaitseminen on siis periaatteessa tosi helppoa. Siihen riittää, että puhuu totta ja tekee sen, mitä lupaa tehdä.

Tiimi tarkoittaa joukkuetta (team), jolle on ominaista vahva ja selkeä yhteinen päämäärä sekä jokaisen tiimin jäsenen voimavarojen ja osaamisen hyödyntäminen yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Kun tiimityöskentely toimii laadukkaasti, tiimi saa paljon enemmän aikaan yhdessä kuin sen yksittäiset jäsenet voisivat saada aikaan itsekseen. Tiimitoiminnalla pyritään siis saavuttamaan jotakin sellaista, mihin tiimin jäsenet eivät yksin pysty. Toimiva tiimi onkin enemmän kuin osiensa summa. Hyvä tiimi kykenee tuottamaan niin sanottua tiimiälyä, parviälyä tai kollektiiviälyä, joka on enemmän kuin tiimin jäsenten yhteenlaskettu älykkyys. Tiimiäly syntyy tiimin jäsenten vuorovaikutuksen kautta, yhdistämällä erilaista osaamista toimivaksi kokonaisuudeksi. Toimivassa tiimissä tiedetään ja ymmärretään, mikä on asiakaslähtöinen yhteinen tavoite ja suunta. Toinen kivijalka hyvälle yhteiselle työnteolle on, että sovitaan mitkä ovat tiimin pelisäännöt eli miten halutaan toimia ja tehdä yhteisyötä. Tiimitoiminnan kuri ja järjestys ei tule ylhäältä määrättyinä, vaan tiimin tulee itse asettaa toiminnalleen malli ja pelisäännöt, joiden noudattaminen heijastuu suoraan tiimin tehokkuuteen.  Jos vielä toiminnassa pystytään toteuttamaan yhteisvastuullisuutta niin yksilöinä kuin ryhmänä, niin ollaan jo matkalla huipputiimiksi. Huipputiimiksi ei voi kuitenkaan kehittyä ilman systemaattista ja hyvää johtamista sekä riittäviä resursseja. Huipputiimi ei synny itsestään, vaan kovan työn ja taitavan johtamistyön tuloksena. Menestyvä tiimi ei synny hetkessä, vaan sen rakentaminen voi kestää jopa vuosia ja edellytyksenä on, etteivät avainpelaajat vaihdu liian nopeaan tahtiin.

Hyvin toimivassa tiimissä jäsenet ovat sitoutuneet yhteisen tavoitteen saavuttamiseen. He pystyvät täydentämään toisiaan taidoillaan ja tekemistä leimaa yhteisesti sovittu toimintamalli. Tiimin kehittymisen päätavoitteet ovat yhteistyö, yhdessä oppiminen, muutoskyvykkyys, palautekulttuuri, erilaisuuden hyödyntäminen ja konfliktikompetenssi. Näiden osa-alueiden parantaminen on tiimin yhteinen oppimisprosessi, jonka vauhdittajana ja edellytyksenä on jäsenten välisen luottamuksen syntyminen ja kasvaminen. Luottamus kasvaa yhdessä työskennellen ja oppien. Tärkeintä toimivassa tiimityöskentelyssä on siis oppiminen. Tiimin jäsenet ovat sitoutuneet henkilökohtaiseen ja yhteiseen oppimiseen.

Tiimin johtaminen on sekä toiminnan suunnittelemista, koordinoimista ja kehittämistä että tiimin jäsenten onnistumisten edellytysten varmistamista. Tiimin kehittäminen on parhaimmillaan jatkuvaa toimintaa. Se lähtee tiimin tarpeista, mutta huomioi myös tiimin jäsenten uratoiveet, mielenkiinnon kohteet ja erityiset koulutustarpeet. Koulutusta tarvitaan paitsi substanssiosaamisen lisäämisessä, tiimiosaamisessa, muutosvalmiuden kehittämisessä sekä vuorovaikutustaidoissa. Työn tekemisen puitteet vaikuttavat monin tavoin tiimin toimintaan ja tuloksiin. Siihen, mitä tiimin jäsenet ajattelevat ja tekevät, vaikuttavat esimerkiksi toimitilat, työvälineet, käytettävät järjestelmät, kokousten sisältö jne. Tärkeä osa tiimin johtamista on myös huolellisesti suunniteltu kehityskeskustelukulttuuri. Koulutuksen puute hidastaa henkilöstön ammattitaidon kehittymistä ja vaikeuttaa uusien järjestelmien sekä toimintamallien käyttöönottoa. Koulutuksen laiminlyönti aiheuttaa myös sen, etteivät yrityksen henkilöstöresurssit kehity tehokkaasti. 

Tiiminvetäjän tärkeimmät ominaisuudet ovat myönteinen asenne tiimityöhön ja sen tiedostaminen, mistä tiimityön menestys syntyy. Itse ei tarvitse osata kaikkia tiimille kuuluvia tehtäviä, vaan tiimistä pitää löytyä jäseniä, jotka täydentävät osaamista omilla taidoillaan. Tiimin johtaminen onkin parhaimmillaan kaikkien tiimin jäsenten taitojen hyödyntämistä mahdollisimman pitkälle sekä päätösten tekemistä yhdessä. Tiiminvetäjän tehtävänä on kuitenkin varmistaa, että tarvittavat päätökset tulevat tehdyiksi. Tiimin johtamisessa pelkkä tekninen ammattiosaaminen tai systeemien ja prosessien näkökulman painottaminen eivät riitä. Toisaalta kyse ei ole pelkästään tiimin jäsenten sitouttamisesta ja hyvän tunnelman luomisestakaan. Tiiminvetäjän pitäisi hallita tasapainoisesti molemmat johtamisen osa-alueet. 

Tiimin johtaminen on sekä tiimin päivittäisen toiminnan pyörittämistä että pidemmälle tähtäävää kehittämistä. Erilaisuus on aidosti toiminnan suola tiimityössä. Olemme kaikki erilaisia ja erilaisuuden hyväksyminen ja kunnioittaminen ovat lähtökohta toimivassa tiimityöskentelyssä. Tiimin jäsenten erilaiset työskentelytavat, luonteenpiirteet ja käyttäytyminen voivat aiheuttaa konflikteja, mutta niissä piilee tiimin suurin vahvuus ja voima. Mitä paremmin tiimin vetäjä tuntee pelaajansa, sitä enemmän helpottaa omaa johtamista, kun tietää miten jokaista tiimin yksilöä tulee lähestyä ja johtaa. Tiiminvetäjän tärkeimpiä tehtäviä ovat tavoitteen asettaminen ja motivointi sekä seuranta ja suoritusten arvioiminen. Ilman kunnollista seurantaa ei ole mahdollista antaa vaikuttavaa palautetta, joka on kaiken kehittymisen perusta. Palaute on tiiminvetäjän tehokkain työkalu tiimin jäsenten ohjaamiseen. Mitä enemmän hän osaa antaa niin positiivista kuin korjaavaa palautetta, sitä helpompaa tiimin johtaminen on.  

Jos puhutaan todellisesta tiimityöstä, kuten esimerkiksi itseohjautuvasta tiimistä, niin esimies ei tiimin sisällä toimi esimiesroolissa, vaan hän on yksi tiimin jäsen muiden joukossa. Esimies voi tällöin toimia tiimin vetäjänä, mutta ei missään tapauksessa tiimin hierarkkisena johtajana. Kaiken johtamisen lähtökohtana on se, että ihminen johtaa toista ihmistä. Tosiasia on kuitenkin, että on olemassa erilaisia johtajia, niin huonoja kuin hyviäkin. Hyvä johtaja tiedostaa rajallisuutensa ja ymmärtää, ettei kukaan meistä ole täydellinen ja ymmärtää, ettei viisaus ole yhdessä päässä. Hyvä johtaja tuo esille johtajuutensa, ei mikromanageeraamalla ja puuttumalla tiimien toiminnan yksityiskohtiin, vaan luomalla tiimeille hyvät toimintaedellytykset suorittaa omat tehtävänsä. Tehokasta tiimityötä ei siis tehdä käskyttämällä tai mikromanageeramisella, mutta ei myöskään jättämällä tiimit yksin selviytymään. Tämän vuoksi tiimit kaipaavat oikeanlaista ja hyvää johtamista, jonka avulla tiimeistä on mahdollista saada parhaimmat tehot irti.

Suosikkijärjestelmä elää valitettavasti edelleen ja toimii vallankäytön välineenä monilla työpaikoilla, vaikka toisin väitettäisiin. Pomolla on oma suosikkijärjestelmänsä ja hän kuuntelee vain muutamia ihmisiä organisaatiossaan. Yksi esimiehen menestyksen este on suosikkijärjestelmän luominen ja muiden syyttely omista virheistä. Jos pomot julkisesti suosivat joitakin henkilöitä, he voivat vakavasti vahingoittaa työmoraalia, vauhdittaa työntekijöiden vaihtuvuutta ja aiheuttaa henkilöstöongelmia luomalla vihamielisen ja katkeran työympäristön. Johtaja ei saa luoda työpaikalle suosikkiasetelmaa tai suosia sukulaisia ja kavereita.

Suosikkijärjestelmä näkyy epätasa-arvona työpaikan tiedonsaannissa, etenemisessä uralla, palkkauksessa ja palkitsemisessa, potkujen antamisessa tai maan tapa -ilmiössä eli poliittisissa virkanimityksissä. Suomi on klubi, kuten maantieteen professori on hyvin kuvannut meidän kaveriyhteiskuntaa ja yhteiskuntamme pieniä piirejä. Kaveriyhteiskunta tai hyvä veli -verkosto on todellisuutta, jolloin esimiesasemassa olevat henkilöt vievät eteenpäin vain omien kontaktiensa uraa, edistäen heidän ylenemistään tai etenemistään uralla. Meillä on ns. maan tapa poliittisissa virkanimityksissä, jossa pätevyydellä tai kokemuksella ei ole mitään merkitystä, riittää kun omistaa oikean puolueen jäsenkirjan. Yksittäistapauksissa pelkät kaverisuhteetkin ratkaisivat ilman poliittisia kytkentöjä. Meillä sanotaan, että Suomessa ei ole korruptiota, mutta julkisen sektorin poliittiset virkanimitykset ovat korruptiota pahimmillaan. Ilmiöön kyllästyneet äänestäjät ja työntekijät voivat vain nyrpistellä neniään tälle vallankäytön pimeälle puolelle, joka ei ainakaan edistä organisaatioiden tehokuutta tai uskottavuutta.

Suosikkeja pitävä pomo rakentaa lähipiirin jees jees -työntekijöistä. Hän saattaa YT-neuvotteluiden kautta hankkiutua eroon niistä, jotka uskaltavat sanoa ääneen oman mielipiteensä. Heikko pomo suosii helppoja työntekijöitä. Jos työntekijä on valmis olemaan nöyrä palvelija, joka hyppää käskystä eikä välitä saada asiallista ja reilua kohtelua, hän on pomon silmissä hyvä työntekijä. Muita ei oteta mukaan, tietoja pantataan ja vain samanmieliset saavat osallistua, eikä kaikkia arvosteta.

Heikko pomo vaihtaa suosikkejaan, jos he uskaltavat olla eri mieltä. Pomo jyrää työtekijöiden yli varsinkin ongelmatilanteissa. Hän arvioi ihmisten osaamista iän perusteella, joko olet liian nuori tai liian vanha, liian kokematon tai kokenut, mies tai nainen jne. Kokeneet tai pätevät ovat uhka, jotka laitetaan sivuraiteelle tai saavat kenkää. Pahan kierre voi alkaa, kun johtaja ei ymmärrä tai halua kysyä, mitä johdettavat odottavat häneltä, eivätkä työntekijät kerro toiveistaan. Johtaja voi olla myös kykenemätön ottamaan vastaan palautetta, jolloin vuorovaikutus vääristyy. Huonoon johtamiseen ajaudutaan herkästi myös silloin, kun esimies jää palautetyhjiöön. Hän ei saa palautetta sen paremmin johdettaviltaan kuin omalta esimieheltään ja ylemmältä johdolta. Jokaisen esimiehen on saatava ja pyydettävä palautetta säännöllisesti, muuten ei tapahdu kasvua omassa johtajuudessa.

Osalle esimiehiä menestys yrityselämässä on peliä, eikä heitä haittaa, jos he rikkovat moraalisääntöjä tai luovat paljon kaaosta ja saavat ihmiset pelaamaan toisiaan vastaan. Hajoita ja hallitse -johtamista toteuttavan tavoitteena on myös saada ihmiset kilpailemaan keskenään. Pahinta on, jos henkilöstö pelkää johtajaansa. Tällöin heistä tulee lauma pomon vitseille nauravia jees-tyyppejä, jotka eivät uskalla kyseenalaistaa mitään. Ihmiset alkavat peitellä virheitään, pihdata ideoitaan ja sabotoida toistensa töitä. Ihminen, joka pelkää, ei opi ja kehity. Hän keskittyy olemaan virheetön, välttää riskejä ja lopettaa omilla aivoilla ajattelun. 

Määrätietoinen pomon nuoleminen ja ystäväksi ryhtyminen menee usein metsään ja saat jees-henkilön maineen, ellei esimies sitten ole erityisen perso mielistelylle ja lakeijoille. Johtajien kanssa kaveeraaminen vaikuttaa työyhteisön henkeen negatiivisesti. Työpaikan ilmapiiriin jättää railon yksikin kerta, jossa ongelmatilanne ratkeaa esimiehen kaveruuden tai mielistelyn avulla. Luottamus esimiehen toimintaan saa särön, vaikka kyse olisi pienestäkin asiasta. Esimiehen on kyettävä vetämään tarkka raja ystävyys- ja sukulaissuhteisiin työelämässä. Tällainen toiminta kalvaa muita työntekijöitä ja luo pinnan alle paineita, jotka rapauttavat esimiehen omaa arvovaltaa ja uskottavuutta. Ei ystävyys esimiehen kanssa ole kiellettyä, mutta sen tulee olla pyyteetöntä ja ilman riippuvuussuhteita.

Muista pomo, että et voi tehdä työtäsi yksin, sillä työntekijäsi tekee tuloksen. Yksikään johtaja ei ole koskaan saanut mitään merkittävää aikaiseksi ilman toisten ihmisten osaamista ja tukea. Johtajuus on joukkuelaji ja sinun tulee sitouttaa muut tavoitteeseen, tarinaan ja tehtäväsi tarkoitukseen. Johtajan ja hänen ihmistensä välinen suhde vahvistuu vain, jos johtaja haluaa ensisijaisesti hyvää muille, ei itselleen. Kaikessa johtamisessa on kysymys molemminpuolisesta luottamuksesta. Jos et voi onnistua yksin, niin mikä on paras tapa tukeutua toisiin? Luottamalla. Luottamus on sosiaalinen liima, joka pitää yksilöt ja ryhmät yhdessä. Se kuinka paljon toiset luottavat sinuun, määrittää vaikutusvaltasi. Johtajana sinun on ansaittava ihmistesi luottamus ja tämä onnistuu vain osoittamalla luottavasi heihin. Sitä saa mitä tilaa ja miten toimii. Tärkein läksy, jonka jokaisen pomon tulisi sisäistää on se, että ainoa tapa tehdä ihmisestä luotettava, on luottaa häneen ja varmin tapa tehdä hänestä epäluotettava on epäillä häntä ja osoittaa se hänelle.

Kohtele siis kaikkia tasavertaisesti. Arvosta työntekijöitäsi tilanteessa kuin tilanteessa. Tämä on modernin johtamisen perusajatus: kaikki ihmiset ovat samanarvoisia. Pomon on rakennettava yrityksen menestymistä ihmisten kautta eikä heidän kustannuksellaan. Hyvä johtaja ei pelkää tai selittele epäonnistumisia, joita meille kaikille tulee vääjäämättä matkan varrella. Hyvä johtaja sallii epäonnistumisia itselle ja muille sekä oppii niistä mahdollisimman paljon. Oskar Wilde on osuvasti todennut, että kokemus on ihmisten antama nimi omille mokille. Ole siis ystävällinen ja oikeudenmukainen ihmisille mennessäsi ylöspäin, sillä kohtaat heidät matkallasi alaspäin.

Hyvää ja koronavapaata Juhannusta ja kesää!

Virheet, tappiot ja epäonnistumiset ovat esimiehen arkea. Jokaisen menestyvän esimiehen matkalta löytyy virheitä, tappioita ja epäonneakin. Virheet ja epäonnistuminen työssä hävettää ja nolottaa. Ne halutaan pyyhkiä mielestä nopeasti, lakaista moka maton alle ja unohtaa koko juttu. Harva haluaa jäädä analysoimaan, miksi epäonnistui työtehtävässä, vaikka niin kannattaisi tehdä, sillä kehittymistä tapahtuu vain virheistä oppimalla. Jokainen onnistuminen ja epäonnistuminen tulisi tapahtuman jälkeen heti reflektoida ja analysoida. Hyvä suoritus siksi, että sen voi toistaa, kun samanlainen case tulee vastaa ja huono suoritus siksi, että oppisi siitä, eikä toistaisi sitä uudelleen. Kerran tai kaksi voi mokata samasta asiasta, mutta kolmas kerta samasta asiasta on jo tyhmyyttä. Jatkuva oppiminen on itse asiassa jatkuvaa epäonnistumista ja virheiden tekemistä. Se, mikä erottaa jatkuvan oppimisen puhtaasta mokaamisesta kerta toisensa jälkeen, on se, että tehdyistä virheistä opitaan nopeasti ja ne auttavat kehittämään toimintaa koko ajan paremmaksi. Tekeminen, virheet ja mokat on hyvä purkaa sekä henkilökohtaisesti että yhdessä tiimin kanssa. On tärkeää kertoa pettymyksen ja virheiden aiheuttamista tunteista ja niistä asioista, jotka ovat hyvin tai onnistuivat. Suurimman kolauksen kärsii aina oma herkkä egomme. Tunne on lähes aina todellista tappiota suurempi. Meidän tulisi kertoa ajatuksemme, tunteemme, vitutuksemme, pettymyksemme ja ratkaisumme kaikille tiimin jäsenille. Mokasta ääneen kertominen purkaa tunnereaktion ja muuttaa häpeän jopa hauskuudeksi. Älä kuitenkaan etsi syyllisiä, äläkä jossittele vaan käsittele ajatuksesi ja tunteesi. Totuus on kuitenkin paras strategia edetä. Mokia ja virheitä tapahtuu meille jokaiselle, joten keskeistä on, mitä tapahtuu niiden jälkeen. Opitaanko, kielletäänkö, syytelläänkö vai lakaistaanko ne maton alle?

Meille on luontaista pelätä epäonnistumista ja selittää asiat parhain päin niin, ettei epäonnistumista tarvitse kohdata. Jotta virheistä päästään ottamaan opiksi, on organisaation luotava kulttuuri, joka rohkaisee tuomaan epäonnistumiset muiden opiksi. Luottamus ja avoimuus on oppivan organisaation perusedellytys. Kun työpaikalla ei ole nolaamisen uhkaa, eikä siellä haeta syyllisiä, on helpompi kysyä tyhmiä kysymyksiä tai ehdottaa hulluja ideoita. Virheet eivät itsessään auta organisaatiota kehittymään paremmaksi, vaan niistä oppiminen. Suhtautumista virheisiin olisi siis syytä muuttaa. Esimerkiksi Supercell on yritys, joka kannustaa työntekijöitään juhlimaan ja avaamaan samppanjapullon, kun on tehty moka tai epäonnistutaan. Epäonnistumista pitää juhlia vain, jos se johtaa oppimiseen. On juhlittava oppimista, ei epäonnistumista. Virheiden sietäminen ja hyväksyminen on keskeistä uuden ajan johtamismalleissa. Jos tiimissä on sisäänrakennettu virheiden pelko, se vaikuttaa väistämättä siten, ettei uskalleta kokeilla uutta. Kokeilukulttuurissa hyväksytään myös se lopputulos, ettei tämä toimi tai tästä ei tule mitään, koska sekin on tulos. Oppivan organisaation ja kokeilukulttuurin tunnusmerkkejä ovat epäonnistumisen sietäminen, halu kokeilla, psykologinen turvallisuus, vahva yhteistyö, eikä niissä ole turhaa hierarkiaa. Psykologinen turvallisuus tarkoittaa ilmapiiriä, jossa ihmiset tuntevat voivansa puhua ongelmista suoraan ja avoimesti pelkäämättä kostoa.  Psykologinen turvallisuus on kaksisuuntainen tie, jos minä voin turvallisesti arvostella ideaasi, myös sinun on voitava arvostella turvallisesti minun ideaani, olitpa sitten organisaatiossa ylempänä tai alempana. Rehti suoruus ja avoimuus on tärkeää innovaatiolle, sillä sen avulla ideat kehittyvät ja paranevat.

Hyvän johtajan tunnistaa hänen kyvystään olla toisten taajuudella ja tavasta luoda luottamuksellisia suhteita. Hän kerää ympärilleen itseään fiksumpia, eikä koe kenenkään heistä olevan uhka hänen omalle olemassaololleen. Virheensä myöntämällä hän osoittaa olevansa tunneperäinen ja aito esimerkki, joka tekee virheitä, mutta kykenee tekemään päätöksiä myös tiukoissakin tilanteissa. Kun esimies joutuu vaatimaan työntekijöiltään paljon, hänen on osoitettava selvä suunta ja varmistettava huolella, että johdettavat ovat kartalla siitä, mihin ollaan menossa ja miksi. Hänen tehtävänään on varmistaa johdettavien onnistuminen ja hyvinvointi. Kun johdettavat loistavat työssään, niin esimieskin loistaa. Huoli siitä, miten muiden edessä suoriutuu, näkyy ja elää edelleen vahvana esimiesten mielessä. Tekemättä jättämisellä vältetään tekemästä virheitä, mutta samalla menetetään mahdollisuus ottaa opiksi ja kasvaa paremmaksi versioksi esimiehinä. Epäonnistuminen voikin antaa eniten, eikä niinkään se, että kaikki menee aina putkeen. Esimiehen pitää pystyä antamaan rakentavaa kritiikkiä toisten ideoista olematta hyökkäävä. Esimies voi rohkaista tällaiseen kulttuuriin vaatimalla kritiikkiä omille ideoilleen ja ehdotuksilleen. Hyvä malli tähän löytyy kenraali Dwight D. Eisenhowerin taistelusuunnitelman esittelystä, jonka hän piti liittoutuneiden ylimmille upseereille kolme viikkoa ennen Normandian maihinnousua. Eisenhower aloitti tapaamisen sanoen: ”Pidän jokaisen velvollisuutena sanoa suoraan ja empimättä, jos huomaa tässä suunnitelmassa puutteita. En tunne sympatiaa ketään sellaista kohtaan, joka ei ole kriittinen, oli hänen asemansa mikä tahansa. Olemme täällä saavuttaaksemme parhaan mahdollisen lopputuloksen.” Eisenhower ei pelkästään kannustanut kriittisyyteen tai pyytänyt palautetta. Hän kirjaimellisesti vaati sitä ja vetosi armeijan kulttuurin pyhään sääntöön: velvollisuuteen. Kuinka usein itse vaadit työntekijöitäsi arvioimaan omia ideoitasi? Elämä ei mene aina putkeen, ovet menestykseen aukenevat yleensä niille, joilla on tarpeeksi sisua jatkaa matkaa epäonnistumisista huolimatta.

Leuka pystyyn ja selkä suorana kohti uusia pettymyksiä ja epäonnistumisia!

Johtamisessa esimiehen haasteita on saada organisaation parviäly= tiimiäly=kollektiiviäly mahdollisimman täysimääräisesti hyödynnettyä ja suunnatuksi organisaation käyttöön. Alati muuttuvassa maailmassa esimies ei voi tietää vastausta kaikkeen tai edes olla se, jolla on paras tieto. Kukaan ei voi tietää kaikkea kaikesta, ei kenenkään pitäisi edes yrittää, ei ainakaan esimiehen.

Nykyajan johtaminen on valmentavaa johtamista. Esimies on jokaisen työntekijän tärkein valmentaja ja mentori. Työyhteisö tarvitsee edelleen esimiestyötä, mutta johtamistyön luonne on muuttunut käskemisestä ja kontrolloimisesta innostamiseen ja innovointiin. Valmentava johtaminen pyrkii osallistamaan ihmiset yhteiseen ajatteluun keskustelevissa ja vuorovaikutteisissa prosesseissa. Valmentava johtaminen on esimiehelle vapauttavaa, koska pomokin saa enemmän tilaa pohtia asioita yhdessä työyhteisön kanssa ja toimia myös osana porukkaa.

Huonossa johtamisessa korostuu läsnäolon ja palautteiden puute, vaikutusmahdollisuuksien puute, työntekijöiden eriarvoinen kohtelu, asioiden hoitamisen ja toiminnan organisoinnin puutteet, lakien ja sopimusten rikkominen, johtamisen autoritaarisuus ja epäasiallisuus, vallan väärikäyttö, mikromangeeraus jne. Pelon kulttuurissa jokainen luovii johdon mielialan mukaan. Huonosti voiva organisaatio karkottaa positiiviset ja uutta luovat ajatukset ja ajattelijat, samoin sähköpostiorjuus sekä suorite- ja kiirekulttuuri.

Organisaatiossa tulisi olla avoin ja matalan portaan ilmapiiri. Terveen työyhteisön tunnusmerkki on se, että työt sujuvat. Keskusteluyhteys työntekijöiden ja johdon välillä sekä hyvä ilmapiiri ovat tärkeitä työyhteisön hyvinvoinnin kannalta. Toimivassa tiimissä mikä tahansa ongelma voidaan nostaa pöydälle ja yhdessä ratkaista se. Tiedon tulisi olla läpinäkyvää ja sen tulisi kulkea myös alhaalta ylös.

Johtamisessa on ennen kaikkea kyse luottamuksen rakentamisesta ja sen ylläpitämisestä. Luottamuksen ilmapiiri syntyy, kun esimiehet pitävät kiinni, siitä mitä on sovittu, kuuntelevat, ovat rehellisiä puheissaan, ovat läsnä, välttävät poukkoilua, estävät politikoinnin, ovat suoria ja ovat johdonmukaisia. Luottamuskulttuurissa jokainen voi olla oma itsensä. Hyvä johtaja ajattelee ensisijaisesti johdettaviensa menestystä ja auttaa heitä loistamaan. Huono johtaja ajattelee vain omaan menestystään ja työntekijöiden tehtävänä on kiillottaa johtajan kilpeä ja saada hänet loistamaan.

Tunne joukkosi, niin helpotat johtamista. Esimiehen on tunnettava ne ihmiset, joiden kanssa hän tekee töitä. Tämä korostuu erityisesti muutoksessa.  Kun tunnet joukkosi ja vain kun tunnet joukkosi, voit luottaa heihin, tiedät mihin he pystyvät, tunnet heidän mielialansa ja ymmärrät heidän arkensa surut ja ilot.

Esimiehen on oltava pätevä ja eli osattava työnsä. Varsinkin asiantuntijaorganisaatioissa ollaan helposti kriittisiä johtajan substanssin suhteen. Esimiehen substanssi voi kuitenkin olla liiketoimintaan, ihmisten johtamiseen tai omaan kasvuun liittyvää. Harva esimies on heti pätevä kaikilla näillä kolmella osa-alueella. Hyväksi esimieheksi kehitytään kehittämällä itseään. Kun tuntee itsensä ja osaa johtaa itseänsä, oppii johtamaan myös muita. Mikä on sinun esimiestyösi palvelulupaus ja johtamispalvelusi laatu?

Esimiestyö ei ole sitä, että valvot työntekijöidesi tekevän työnsä, mikromanageraat ja pidät kaiken vallan omissa käsissäsi ja uskot olevasi aina oikeassa.  Se ei ole sitä, että olet koko ajan kertomassa heille, mitä heidän pitää milloinkin tehdä. Huono esimies haluaa kontrolloida kaikkia päätöksiä, eikä luota keneenkään muuhun. Valtaa pitävä esimies hidastaa organisaationsa innovointikykyä ja uudistumista, sillä uudet ideat törmäävät usein esimiehen mielipiteisiin. Henkilöstön potentiaali jää hyödyntämättä, kun kaikki langat ovat tiukasti esimiehen käsissä.

Esimiestyö ei todellakaan ole sitä, että teet kaikki työntekijöidesi työtehtäviin liittyvät päätökset. Työntekijäsi laitostuvat ja lopettavat oman ajattelun. Älä kuvittele omistavasi kaikkea viisautta, äläkä pidä työntekijöitäsi tyhminä.  Viisaus ei asu yhdessä päässä, eikä ainakaan johdon päässä. Opettele hyödyntämään parviälyä=kollektiiviälyä=tiimiälyä. Työntekijäsi osaavat paljon asioita, jos annat heille mahdollisuuden. Eli opi tuntemaan pelaajasi. Sinun tehtäväsi esimiehenä on valmentaa työntekijöistäsi itseohjautuvia ja itsenäisiä päätöksiä tekeviä.

Huono esimies näkee työntekijänsä vain numeroina ja kuluerinä. Henkilöstöllä on arvoa lähinnä vain tuottavuuden ja tehokkuuden kautta. Ihmisten henkinen hyvinvointi, merkityksellisyyden tunne tai henkilökohtainen kehittyminen ja kasvu eivät kiinnosta huonoa esimiestä eikä hän halua tukea työntekijöitään saavuttamaan näitä asioita. Inhimillisen otteen puuttuminen lisää henkilöstön stressitasoa, poissaoloja ja loppuun palamisia sekä työntekijöiden vaihtuvuutta.

Huono esimies ei anna tunnustusta hyvin tehdystä työstä. Onnistumisia ei huomioida, saatikka juhlisteta vaan ne otetaan itsestäänselvyyksinä ja ohitetaan olankohautuksella. Omaa suoritustaan huono esimies kyllä muistaa paukutella ja ottaa mielellään kunnian tiimin onnistumisista itselleen.

Tiedon pimittäminen on yksi huonon esimiehen perisynneistä. Esimies ei luota työntekijöihinsä ja pitää mahdollisimman paljon tietoa vain itsellään. Siitä seuraa, että työntekijätkään eivät tunne voivansa luottaa esimieheensä. Molemminpuolinen luottamuksen puute nakertaa organisaatiota sisältäpäin.

Huono esimies luulee osaavansa ja tietävänsä kaiken. Hän ei halua oppia mitään uutta, hakea uusia näkökulmia tai kehittää itseään. Hän ei halua avartaa näkemyksiään tai ottaa vastaan neuvoja. Huono johtaja istuu norsunluutornissaan ja jakelee sieltä marssikäskyjä ja toimintaohjeita sokeana totuudelle, sillä totuus löytyy aina asiakasrajapinnasta. Huono esimies ei uskalla eikä kykene laskeutumaan ihmisten keskelle, kohtaamaan heitä ja kuulemaan totuutta.

Jokaisen esimiehen tulee tilikauden lopussa katsoa peiliin, josta tuijottaa se kaikkein haasteellisen johdettava, jonka kanssa pitää käydä itsereflektointikeskustelu: Mikä meni tilikaudessa hyvin ja mikä huonosti ja missä minun pitää esimiehenä kasvaa. Älä kuvittele olevasi esimiehenä valmis, sillä se on jatkuva koko elämän kestävä kasvuprosessi, jossa ei ole koskaan valmis. Jos kuvittelet olevasi esimiehenä valmis, olet jo pudonnut kyydistä. Hyväksi esimieheksi kehittyy kehittämällä itseään, siksi johtaminen vaatii jatkuvaa opiskelua ja itsensä kehittämistä. Kolme ominaisuutta, jotka esimies voi saada vain ajan myötä ovat kokemus, viisaus ja nöyryys.

Sinun roolisi esimiehenä on luoda sellainen ajattelumalli ja kulttuuri, jossa voit luottaa työntekijöihisi ja pääset eroon turhasta kontrollista sekä keskityt omassa työssäsi arvoa tuottavan työn mahdollistamiseen ja siihen, että työntekijäsi pääsevät loistamaan. Kun he onnistuvat ja loistavat, sinäkin loistat. Muista, että työntekijäsi tekevät tuloksen, et sinä.

Vuorovaikutustaidot ja itseohjautuvuus ovat arvostettuja ominaisuuksia ja valtteja työelämässä.  Tulevaisuudessa näiden ominaisuuksien merkitys vain kasvaa, kun Y-sukupolvi on enemmistönä työelämässä. Y-sukupolvi vaihtaa raidetta, jos johtamisen laatu, työvälineet, järjestelmät ja prosessit eivät ole kunnossa.

Vuorovaikutustaitojen, itsensä johtamisen ja itseohjautuvuuden kehittämisen ja vahvistamisen aika on nyt, jotta pysymme muutoksen harjalla ja kilpailukykyisenä. Nämä taidot ovat harjoiteltavissa ja opittavissa ja niihin on syytä kiinnittää huomiota. Nämä taidot ovat todellinen kilpailuvaltti asiakaspalvelussa, esimiestyössä ja muissa vastaavissa tehtävissä, joissa ollaan ihmisten kanssa tekemisissä.

Nyt tulevaisuus on harmaan sumun peitossa. Me tarvitsemme osaajia, jotka kykenevät toimimaan paineessa ja epävarmuudessa. Epävarmuuden ja muutoksen sietäminen on tärkein tulevaisuuden työelämätaito ja erityisesti sitä vaaditaan esimiehiltä. Onko sinulla näitä taitoja ja kykyjä?

Hyvää ja koronavapaata kesää!

Kuluttajien ostokäyttäytyminen on muuttunut ennalta-arvaamattomaksi ja käyttäytyminen muuttuu nopeimmillaan yön yli. Kuluttajien ostokäyttäytymiseen vaikuttavat sähköiset kanavat, sosiaalinen media, verkkokaupat, bloggaajat, tv-ohjelmat jne. Mitä tapahtui esimerkiksi muutama vuosi sitten, kun julkkiskokki ruokaohjelmassa kertoi, että parasta tomaattimurskaa on italialainen Mutti? Kauppiaat olivat ihmeissään seuraavana päivänä, kun hyllyt tyhjenivät hetkessä Muttista.

Asiakas ei ole enää ostouskollinen, vaan on hyvin arvaamaton olio. Yritysten on oltava entistä tiiviimmin asiakkaiden iholla ja kuunneltava tarkalla korvalla heidän toiveitaan. Asiakaskäyttäytymisen tunteminen on välttämätöntä, jotta palvelutaso voidaan määritellä. Jos asiakas kokee palvelun synnyttävän lisäarvoa, hän yleensä haluaa siitä myös maksaa. Enää ei riitä, että asiakasta palvellaan hyvin, vaan sen lisäksi on huolehdittava yhteistyösuhteen kehittämisestä ja kehitettävä omaa toimintaa jatkuvasti, jotta asiakas haluaa ja suostuu asioimaan uudestaan ja uudestaan. Esimerkiksi asiakkaalta kaiken turhan työn vähentäminen, asiakkaan saaman arvon oma-aloitteinen tarkistaminen, kyky kuunnella ja olla läsnä, epäkohdista ilmoittaminen ja ongelmatilanteiden nopea hoitaminen tai laskutuksen oikeellisuus ja oikeat palveluajat ovat asiakasrajapinnassa tapahtuvia toimintoja, jotka selkeästi vaikuttavat positiivisesti yhteistyön jatkumiseen

Kuluttajaliiketoiminnassa mukana olevat yritykset todella painivat muuttuvan kuluttajakäyttäytymisen kanssa eikä koronan kaltainen muutosvoima ainakaan helpota tilannetta. Kuluttajaliiketoiminnassa kuin myös BtoB-liiketoiminnassa olevien yritysten on viimeistään nyt panostettava digitalisoitumiseen ja yritysten tulee perustaa ydinliiketoimintansa vahvasti digitaalisten palveluiden varaan, muuten sattuu ja kovaa.

Asiakaskäyttäytyminen on muuttunut, koska tiedon hakeminen aloitetaan verkosta tai sosiaalisesta mediasta, ostopäätöksissä luotetaan enemmän muihin internetin käyttäjiin kuin myyjän tai valmistajan tarjoamaan informaatioon, tuotteen tai palvelun todellisen hinnan saa tietoonsa nopeasti, tilauksen voi tehdä keneltä tahansa ja mistä tahansa päin maailmaa ja koronan kaltaiset ulkoiset tekijät pakottavat jatkossakin verkon ääreen nekin, jotka eivät sitä haluaisi.

Myynnin ja markkinoinin suunnittelun pohjana tulee aina olla asiakasymmärrys. On tärkeää tiedostaa, miten potentiaalisten asiakkaiden käyttäytyminen on muuttunut. Asiakkaat haluavat nopeampaa ja henkilökohtaisempaa palvelua, juuri silloin kuin heille sopii, ei silloin kun se sopii yritykselle. Tästä syystä yrityksen asiakaspalvelun pitäisi olla aina saatavilla tavalla tai toisella.

Koronakriisillä on pysyviä vaikutuksia niin asiakkaisiin kuin yrityksiin. Olemme nyt käännekohdassa, jonka myötä ostokäyttäytyminen muuttuu pysyvästi. Viimeisten viikkojen aikana olemme nähneet, kuinka sekä palveluiden että tuotteiden kulutus on siirtynyt vahvasti verkkoon. Verkko asiointikanavana vahvistuu entisestään ja esimerkiksi ruuan verkkokauppa saa lisää asiakkaita, jotka myös jatkavat asiakkaina koronakriisin helpottaessa.

Paluuta normaaliin ei kannata odotella, sillä muutos tulee olemaan pysyvää. Muutos, joka vaikuttaa myyntiin ja markkinointiin, on asiakkaiden ja organisaatioiden pakon edessä tekemä digiloikka. Pienetkin arkiset tavat ovat jo muuttuneet. Nyt kannattaa jo lähteä rakentamaan myynnin ja markkinoinnin digitaalisia toimintamalleja. Vain varmistamalla tuotteiden tai palveluiden saatavuus tai vähintäänkin löydettävyys verkosta, voi yritys menestyä pitkällä aikavälillä ja säilyä hengissä.

Mielenkiintoista on nähdä, kuinka tämä kriisi tulee vaikuttamaan tulevaisuudessa ihmisten matkustamiseen, matkakohteiden valintaan ja yritysten toimitusketjujen pituuksiin. Kasvaako paikallisuuden ja omavaraisuuden merkitys, miten käy kuluttajien ja yritysten investointihalukkuuden? Muuttuvatko meidän kulutustottumuksemme ja toimintatapamme ympäristöystävällisemmiksi? Jääkö pelko tulevaisuudesta kytemään pysyvästi ihmisten mieliin?

 

 

Voidakseen johtaa muita, on kyettävä johtamaan itseään ja voidakseen johtaa itseään, on tunnettava itsensä. Itsensä johtaminen tulee siis ensin, koska tehokas johtaminen alkaa itsestä, oman sisimmän tuntemisesta. Johtajuuteen kasvamisessa on kyse ihmisenä kasvamisesta.  Ei voi johtaa ihmisiä, jos ei näe ihmisiä. Ei voi nähdä ihmisiä, jos ei näe itseään. Johtajaksi kasvaminen vaatii aikaa, kärsivällisyyttä, muutoshalukkuutta ja positiivisuus on keskeinen johtajuuden vaatimus. Itsensä johtaminen lähtee muutoksesta. Yksilön on aidosti haluttava muuttua, jotta kasvu mahdollistuu ja kehitystä tapahtuu. Todellinen muutos ja uudistuminen vaativat aina ajattelutapojen muutosta sekä oman osaamisen kehittämistä. Ihmisten johtamista voi parantaa siten, että tutustuu itseensä paremmin, hyväksyy omat puutteensa ja on valmis itse kasvamaan ja pitämään itsensä uusimman tiedon tasalla. Parhaat johtajat kehittävät ja ylläpitävät jatkuvasti omaa muutospäiväkirjaansa eli itseään. Johtajan persoona on hänen instrumenttinsa. On vaikea johtaa, jos ei tunne ja hallitse instrumenttiaan.

Muutos on kuria ja kurin vaativin muoto on itsekuri – valitettavasti se puuttuu monelta johtajalta. Jotta voi hallita asioita tai muita ihmisiä, on hallittava ensin itseään. Itsekuria harjoittava ihminen pystyy kieltäytymään hetkellisistä haluista ja mielihyvän hankkimisesta korkeamman päämäärän vuoksi. Omien pinttyneiden tapojen ja toiminnan muuttaminen se vasta työlästä ja kivuliasta onkin. Eikä se tapahdu, jollei siihen ole valmis eikä halua sitä. Peiliin katsominen on tuskallista ja omien tottumusten muuttaminen on haastava ja raastava prosessi. Meidän olisi oltava aina valmiita muuttamaan omaa käyttäytymistämme. Mitä itsekuri on käytännössä? Pieniä jokapäiväisiä valintoja. Otanko makeisia vai hedelmän, jäänkö sohvalle vai lähdenkö lenkille, tyydynkö keskinkertaiseen vai vaadinko itseltäni parempaa.

Mikä sinua liikuttaa? Onko asioiden kriisiytyminen ainoa tapasi aloittaa muutos, parantaa tapojasi ja lisätä motivaatiota? Johtaminen on usein yksinäistä työtä. Selviytyäkseen työn paineista johtajan tulee huolehtia omasta terveydestään ja henkisestä tasapainostaan. Pidä huolta työkunnostasi, äläkä unohda, että olet fyysinen ja henkinen olento. Kehitä jatkuvasti itseäsi ja osaamistasi. Ihminen ei ole koskaan liian vanha oppimaan. Motivaatiolla eli sillä, mitä tavoittelemme ja toivomme, on suuri vaikutus oppimiseen. Sanotaan, että ihminen oppii melkein mitä vain, jos haluaa kovasti ja tuntee mielenkiintoa. Kehittyminen vaatii nöryyttä ja omasta egosta luopumista. Se ei onnistu, jos ihmistä ohjaavat vain häneen itseensä liittyvät arvot kuten raha, valta, maine ja menestys. Esimiestehtävissä itsetuntemuksen ja itsetunnon tulee olla hyvällä tasolla, jotta henkilöllä on valmiuksia arvioida omaa työskentelyään sekä tuntea omia vahvuuksiaan ja kehittämistarpeitaan. Jos itsetuntemuksesi ei ole kohdallaan, et myöskään kykene arvioimaan omaa työskentelyäsi kriittisesti, saati ottamaan vastaan palautetta. Et kasva ja kehity esimiestyössäsi, jos et saa palautetta ja ole valmis ottamaan vastaan palautetta, vaikka se kuinka kirvelisi. Me jokainen tarvitsemme ”peilin” ihmisenä kasvuun.

Elämänhallinta on itsetuntemukseen perustuvaa kykyä suunnitella elämää, asettaa unelmia sekä tavoitteita ja saavuttaa niitä. Se on tunne, että voit omilla teoillasi ja valinnoillasi vaikuttaa elämääsi. Jokainen meistä tasapainoilee sillä, mihin asioihin pystyy itse vaikuttamaan ja mihin asioihin muut ihmiset ja ympäristön tapahtumat vaikuttavat. Mitä enemmän elämässä on alueita, joissa tuntuu, että muut tekevät päätökset, sitä enemmän tuntuu, ettei hallinta ole omissa käsissä. Toisaalta, jos on vapaus päättää kaikesta ja mahdollisuuksia on enemmän kuin tarpeeksi, niin mopo voi lähteä keulimaan ja kusi nousta päähän. Voiko elämää sitten hallita? Elämä on kuitenkin kiinni pienistä sattumuksista, joten sitä on turha yrittää edes hallita. Riittää, kun pitää ratista kiinni ja katse on eteenpäin. Elämän tuomiin yllätyksiin ja sattumuksiin on kuitenkin helpompi suhtautua, kun ihmissuhteet ja perhe-elämä ovat kunnossa. Jokaisen on tärkeää mietiskellä, mitkä asiat ovat omassa elämässässä tärkeitä? Perhe, ystävät, työ, valta, kunnia, status vai terveys? Jokainen yksilö ja sukupolvi joutuu keksimään ja oppimaan itsensä oman kantapään ja kokemuksen kautta. Jo Sokrates sanoi: ”Tunne itsesi.” Kuitenkin meillä menee siihen koko elämä.