Muutosvastarinnan taittamiseen tarvitaan sinnikkyyttä, aikaa ja johdonmukaisuutta.

Siellä missä uudistuksia tehdään, esiintyy muutosvastarintaa. Muutosvastarinta tarkoittaa sitä, ettei henkilöstölle ole riittävästi kerrottu muutoksen syistä. Jos taustoja ei tiedetä, syntyy epäilyksiä muutosta kohtaan. Muutosvastarinnan oireita ovat: ei osallistuta koulutustilaisuuksiin, passiivisuus kokouksissa, pessimismi, negatiiviset mielipiteet, resurssien pienentäminen, aggressiivisuus, kriittisyys, ja syntipukkien etsiminen. Muutosvastarinta ei ole pelkästään kielteinen asia. Vastarannan kiiskejä tarvitaan aina. He estävät liian hätäiset ratkaisut ja pakottavat perustelemaan tehtyjä päätöksiä. Muutosvastarinnan syynä on yleisimmin pelko turvalliseksi havaittujen rutiinien muuttumisesta sekä ymmärtämättömyys muutostarvetta kohtaan. Kaikki uusi pelottaa ja muutoksen pelko aiheuttaa vastarintaa. Ihmisten on yleensä hyvin vaikeaa luopua vanhoista, tutuista toiminnoista ja toimintaympäristöistä. Ihmiset kiintyvät yhteisöönsä, työtovereihinsa, paikkoihin ja huoneisiin, sillä ne edustavat omaa tilaa ja reviiriä. Ihmisille on tärkeää kokea pystyvänsä kontrolloimaan ympäristöään ja ennustamaan sen muutoksia.  Ihmisille on tärkeää, että heidän elämällään on tietty struktuuri, identiteetti sekä heillä itsellään on mahdollisuus vaikuttaa elämäänsä. Muutosvastarinta-sanaa ei tulisi käyttää ainakaan niin, että johto on aina valmis muutoksiin, mutta henkilöstö vastustaa. Tilanne voi olla monesti aivan päinvastoin.

Yksi syy muutosvastarintaan on muutoksen perustelujen etäisyys. Varsinkin isossa organisaatiossa syyt muutoksiin saattavat jäädä työntekijöille yhtä etäisiksi kuin suhteellisuusteoria. Johtajat perustelevat muutokset akateemisella jargonilla, kuten toimintaympäristön muutoksilla ja kiristyneellä kilpailulla. Lähin esimieskään ei aina huomaa tuoda muutosta lähelle ihmisiä. Työntekijät kysyvät, miten muutos koskee minua tai kuinka muutos motivoi minua työssäni. Vastaus kysymykseen ei riitä, vaan omalle väelle pitää kertoa, mikä muuttuu ja miten. Joskus työntekijöistä tuntuu, että esimiehet leimaavat heidän kysymyksensä muutoksesta vastarinnaksi. Muutosvastarinta on kuitenkin parempi vaihtoehto kuin välinpitämättömyys. Vastarinta kertoo, että ihmiset ovat kiinnostuneita työstään ja muutoksen kourissa oleva asia on heille merkityksellinen.

Muutosvastarinnan tuhoaminen on kommunikointia. Henkilöstön tiedottaminen ja sitä kautta epävarmuuden ja arvailujen vähentäminen ovat avainasemassa hallittaessa muutosvastarintaa. Johtajan tehtävä muutosprosessissa on huolehtia asian riittävästä tiedottamisesta, henkilöstön osallistamisesta sekä avoimen dialogin luomisesta johdon ja henkilöstön välille. Vaillinainen tiedotus luo tietämättömyydestä johtuvaa vastustusta uudistuksia kohtaan, ja vaikka esimies pyrkisi informoimaan henkilöstöään mahdollisimman tarkasti, on yleistä, että tiedotus jää kuitenkin puutteelliseksi. Puutteellinen tiedotus aiheuttaa sekaannusta ja hämmennystä, ja koska henkilöstö ei tiedä kaikkia faktoja, he pyrkivät keskittymään muutoksen negatiivisiin puoliin. Yleinen sääntö muutoksen johtamisessa on se, että johdon tulee käyttää mahdollisimman paljon osallistamisen, viestinnän ja neuvottelun työkaluja sekä aikaa ja resursseja.  Vallankäytön työkalujakaan ei saa unohtaa, mutta niitä tulee käyttää harkiten ja valikoivasti. Muutosvastarinnan käsittely edellyttää vaikuttamisen keinojen taitavaa hallintaa, ihmissuhdetaitoja ja uteliaisuutta, joka on usein oikea tapa suhtautua muutosvastarintaan. Varsinkin isojen muutosten edessä johtaminen, esimiestaidot, muutosjohtamisen taidot sekä läsnäolo korostuvat ja niillä voidaan helpottaa ja taittaa muutosvastarintaa.

Muutoksessa ei ole tärkeää pelkästään esimiehen rooli, vaan tarvitaan myös alaistaitoja. Organisaatio ei voi kehittyä ja muuttua ilman muutoskykyistä ja joustavaa, juuri tämän organisaation tarpeisiin sopivaa henkilöstöä. Työntekijöiltä vaaditaan nykypäivänä enemmän, heidän tulee olla alaistaidoiltaan hyviä eli yhteistyökykyisiä kaikissa eri tilanteissa. Muutosvastarinta voidaan murtaa vain yksituumaisella ja näkyvällä johtamisella sekä esimerkillisellä toiminnalla. Tarvitaan hyviä esimerkkejä saamaan henkilöstö hyväksymään muutos. Ihmisiä ei johdeta eikä muutoksia saada läpi vain kurilla ja käskytyksellä. On lopulta yksilön vastuulla, pääseekö hän jostain yli. Jos aina jää märehtimään, niin juuttuu kiinni asiaan, eikä löydä omia selviytymiskeinoja.

Ota työntekijät tai heidän edustajansa mukaan muutosten suunnitteluun ja pidä huoli, että heidän osaamistaan kunnioitetaan ja hyödynnetään. Ketään ei voi pakottaa muuttumaan tai innostumaan, jos muutos on suunta huonompaan. Perustele muutos liiketoiminnan kannalta ja visioi tulevaisuus. Lopuksi on hyvä tiedostaa, ettei ole olemassa mitään vaikeampaa suunnitella, epäonnistumisherkempää ja vaarallisempaa johtaa kuin toiminnallisen muutoksen toteuttaminen. Myös Machiavelli (1469-1527) on todennut, ettei ole vaikeampaa ja vaarallisempaa tehtävää kuin luoda asioille uusi järjestys. Kaikki ne, joille vanhasta järjestelmästä on ollut etua, vastustavat uudistusta ja sitä puolustavat vaimeasti ne, jotka siitä ehkä hyötyisivät.