Miksipä et motivoisi ihmisiä sekä kiitoksella että porkkanalla?

Jos systemaattinen seuranta puuttuu, strategia ja muutos ei toteudu. Johtajan tulee jatkuvasti seurata muutoshankeen kehittymistä tarkasti, hänen on reagoitava tilanteisiin ja vastoinkäymisiin nopeasti ja jämäkästi. Muutoksen ja strategian lopputulokseen vaikuttavat kaikki osallistujat. Seurannalla ja mittareilla johtaja saa palautetta muutoksen toteutumisesta. Seurannalla pystytään arvioimaan saavutettuja tuloksia, muutossuunnitelman toteutumista ja johtamistoimintaa. Suoritusten seurannan tarkoituksena on varmistaa oikea toiminta. Kun havaitaan virheellistä toimintaa, tulee siihen puuttua asiallisesti ja mahdollisimman pian. Virheiden tekeminen on normaalia, jokainen tekee virheitä. Esimiesten pitäisi olla kärsivällisiä työntekijöidensä virheille, koska ovat usein itse niihin osasyyllisiä. Siksi muiden virheisiin ei kannata suhtautua liian jyrkästi ja mustavalkoisesti. Johtajan on pidettävä tilannekuvaansa yllä jatkuvallla seurannalla ja esimiesten antamilla tilannekatsauksilla. Näin johtaja kokoaa tietoa yrityksessä tapahtuvasta muutoksesta. Muutoksen seurannalla saadut tiedot toimivat tulevan toiminnan suunnittelun tai korjausliikkeiden perustana.

Muutoksen arviointiin tarvitaan mittareita, joilla pystytään toteamaan muutoksen onnistuminen. Muutosmittareita on erilaisia ja ne voidaan jakaa taloudellisiin ja ei taloudellisiin mittareihin. Mittarit voivat olla myös ns. pehmeitä mittareita, kuten työtyytyväisyys, ilmapiiri ja työmotivaatiomittarit. Niiden avulla voidaan arvioida muutoksen onnistumista henkilöstön hyvinvoinnin kannalta. Usein käytetty vuosittainen työilmapiirimittaus voi olla melko hidas tapa saada tietoa henkilöstön hyvinvoinnista tai suhtautumisesta asioihin. Muutoksen tulosten mittaamisessa on hyvä muistaa: Onnistumisen mittareiden määrittely ja seuranta, näkyvien muutosten aikaan saaminen, muutosten seurausten arviointi, tulosten palkitseminen, pohdinta mitä muutoksesta opittiin ja miten opittua voi hyödyntää jatkossa sekä muutoksen ylläpitäminen.

Juuri esimiehen reagointiherkkyys on keskeinen asia konfliktien onnistuneessa ratkaisussa, oli takaiskujen lähtökohtana ja syynä mikä tahansa. Asiat riitelevät usein alussa, mutta ajan myötä ja asioiden pitkittyessä niistä tulee henkilökohtaisia ja monimutkaisia ongelmavyyhtejä, joiden ratkaiseminen on työlästä, aikaa vievää ja ulospääsemiseksi tarvitaan usein apua. Konfiktit voivat syntyä eri näkemyksistä toimintatapojen tai päämäärän suhteen tai ne voivat johtua epäselvistä tai ylimalkaisesti esitetyistä väitteistä ja puheista. Ehkä hankalin tilanne on henkilöiden välinen konflikti, jonka syyt ovat ihmisten erilaisissa toimintatavoissa ja tyyleissä. Konfiktit ovat työyhteisön toiminnassa väistämättömiä, välttämättömiä ja niillä on organisaatiolle myös positiivisia vaikutuksia, jos työyhteisö osaa suhtautua niihin myönteisesti. Konflikti voidaan esimerkiksi nähdä työyhteisölle välttämättömänä kehityksen ja muutoksen sysäyksenä. Tärkeä muutos käynnistyy harvoin, jos asiat ovat hyvin. Esimiehen on hyväksyttävä se, että hänen työhönsä liittyy takaiskuja ja jatkuvaa ongelmien ratkaisemista. Hyvällä esimiehellä on käsitys omista vastuistaan ja velvollisuuksistaan, psykologista silmää ja ennen kaikkea uskallusta reagoida ongelmiin heti niiden ilmaannuttua. Esimiehen tehtävä onkin jatkuvasti tarkkailla oman yhteisön tilaa ja mielialoja. Esimies toimii työyhteisön ja yksittäisten työntekijöiden tukijana, motivoijana ja ohjaajana muutoksen läpiviemisessä ja esimiehen tärkeimmiksi ominaisuuksiksi nousevat oikeudenmukaisuus, avoimuus ja uskottavuus. Työntekijät arvostavat empaattista ja kuuntelevaa esimiestä, joka kantaa vastuunsa suoraselkäisesti. Esimiehen on tärkeää osata myöntää virhearviointinsa käsittelemällä asiat uudelleen. Esimiehen on oltava työntekijöiden lähellä ja saatavilla, sillä kaukaa johtaminen ei onnistu.

Muutoshanke ei kaadu, eikä saa kaatua yhteen epäonnistumiseen ja takaiskuun. Mikään ongelma ei ole niin suuri ja monimutkainen, etteikö sitä voi kohdata. Muutoksessa ero onnistumisen ja epäonnistumisen välillä on usein kiinni vain tahdosta ja sisusta. Unohda sana mahdoton ja käytä sen tilalla positiivista sanontaa, se on mahdollista. Ongelmat syntyvät silloin, kun johtajat olettavat organisaation omaavan sisäänrakennetun kyvyn tulla toimeen itsenäisesti ja sopeutua muutokseen automaattisesti. Todellinen turvallisuudentunne löytyy, paradoksaalista kyllä, vain kasvusta, uudistumisesta ja muutoksesta. Ensin muutokset kyseenalaistetaan ja niitä pidetään naurettavina. Sitten niitä vastustetaan ja lopuksi ne hyväksytään itsestään selvinä. Ensin parannusten vakiinnuttaminen ja sitten vasta uusien muutosten toteuttaminen. Sellaisten asioiden pyörittely on turhaa, joille ei voi mitään, se ei tuo ratkaisua. Kannattaa keskittyä asioihin, joille voi tehdä jotain ja myös tehdä se, mitä kulloinkin voi.

Työntekijät haluavat onnistua ja saada tunnustusta onnistumisistaan, joten miksi sitä ei antaisi heille. Yksi hienoimmista asioista, joita johtaja voi tehdä, on oman väen kiittäminen muiden edessä. Vuorovaikutus on olennainen osa muutoksen johtamista. Vuorovaikutukseen liittyy palaute, kuten tunnustuksen ja kiitoksen antaminen. Älä koskaan aliarvioi rohkaisevan sanan voimaa. Kiitä aina, kun edistystä tapahtuu ja jaa kiitosta runsain käsin. Kiitä vähäisestäkin edistyksestä. Muista kiittää myös niitä, jotka ansaitsevat vähemmän kiitosta. Viisaampia sijoituksia, joita johtaja voi tehdä, on ihmisten tarpeiden tunnistaminen ja niihin vastaaminen. Paras kuulemani henkilöstöstrategia muutostilanteessa: Kehutaan joka päivä joku työntekijä punaiseksi ja juhlitaan onnistumisia näkyvästi. Ihmisillä on taipumus tulla sellaisiksi, miksi heitä innostaa ja kehottaa. Ihminen kaipaa arvostusta. Hän haluaa olla tärkeä. Ihminen haluaa kuulla kiitosta ja kehuja. Tätä kaikkea voimme tarjota toinen toisillemme, työntekijät ja johtajat. Osoitetaan siis toinen toisillemme, sanoilla ja teoilla, että arvostamme toisiamme työyhteisössämme. Jos tämän teemme, voimme saada ihmeitä aikaan. Eikö rahalla sitten ole mitään merkitystä motivoinnissa? Tietysti on, paljonkin. McKinseyn tutkimusten mukaan rahapalkkiot ovat melkein yhtä tehokas motivoija kuin esimiehen kehut ja arvostus. Sanat eivät kuitenkaan maksa yhtä paljon kuin eurot. Motivoi siis ihmisiä sanalla ja euroilla.