Asiantuntijaorganisaation johtaminen 2:Muutos ja ongelmatilanteet

Ongelmia52

Jos asiantuntijalla on ongelma, niin kenen ongelma se on ja kenen sitä on ainakin yritettävä ratkaista?

Muuttuvan toimintaympäristön ohella muutospainetta organisaatiolle synnyttävät puutteellinen osaamistaso, huonosti toimiva organisaatiorakenne, tarve uusia strategiaa tai ylimmän johdon vaihdokset. Asiantuntijaorganisaatiot ja -ammatit lisääntyvät ja lähes kaikki tehtävät vaativat hyvää osaamista ja koulutusta. Asiantuntijatyön lisääntyminen on seurausta tuotantotyön siirtymisestä tekniikan ohjaamaksi ja roborttien suorittamaksi. Innovaatioiden tuottaminen, luovuus ja ongelmanratkaisu näyttelevät yhä suurempaa osaa asiantuntijatyössä. Muutoksen aikaansaaminen on helpompaa nuoressa ja kehittyvässä organisaatiossa kuin vanhassa. Pitkä kehityskaaren aikana organisaatioon syntyy rutiinit ja perimä, joihin vaikuttaminen vaikeutuu ajan kuluessa. Kun organisaatio jatkaa samalla tyylillä vuosia eikä mikään muutu, se tylsistyy. Muutos on pakollista, mutta ihmiset jotka hyötyvät systeemistä tai organisaatiosta eivät ikinä muuta sitä. Muutoksen aikaansaamiseksi organisaation on tunnettava itsensä ja kulttuurinsa. Muutokset, joissa muututaan vain muoti-ilmiönä tai muuttumisen pakosta, eivät yleensä johda mihinkään, ei ainakaan hyviin tuloksiin. Muutos voi toteuta hallitusti tai se voi kriisiytyä. Muutokset koetaan ensisijaisesti uhkana ja tunteet nousevat pintaan, mikä aiheuttaa negatiivista kuohuntaa ja jännitystä. Muutoksen aiheuttamat puutteet ammattitaidossa aiheuttavat epävarmuutta, pelkoja ja ahdistusta. Parhaimmillaan asiantuntija havaitsee oppivansa muutoksessa päivittäin uutta, joka kehittää jatkuvasti hänen osaamistaan.

Oleellista muutoksen johtamisessa on huomioida asiantuntijaorganisaation tavoitteet ja asiatuntijoiden henkilökohtaiset tarpeet. Muutosjohtaminen ei ole ainoastaan muutoksen johtamista, se on myös ihmisten johtamista muutoksen suuntaan, joka on määritelty muutosprosessin tavoitteissa. Jotta organisaatio voi muuttua, tulee siihen kuuluvien henkilöiden olla mukana muutoksessa. Oleellista on saada asiantuntijat muutoksen taakse, mutta heitä tulee osata myös johtaa. Jos asiantuntijaorganisaation kaikilla tasoilla ei sitouduta muutokseen, voi haaveet muutoksesta unohtaa. Kaikissa menestyksekkäissä muutoshankkeissa hyvä asioiden johtaminen yhdistyy hyvään ihmisten johtamiseen. Muutos ei tapahdu yhdessä yössä eikä käskemällä. Asiantuntijoiden johtaminen muutoksessa on varmasti tärkein, vaativin ja työläin organisaation kriittinen menestystekijä. Johtajan tulee keskittyä, kuunnella ja keskustella asiantuntijoidensa kanssa. Muutoksessa on oleellisinta saada asiantuntijat irtautumaan organisaation rutiineista ja ajattelemaan asiaa uudesta näkökulmasta.Tämä tuo uutta ajattelua organisaatioon ja auttaa muutosta eteenpäin. Kaikki huomaavat astuneensa mukavuusalueensa ulkopuolelle ja oppivansa uutta. Uuden oppiminen ajaa ihmistä yleensä eteenpäin muutoksessa. Asiantuntijaorganisaatiossa myös yksilön oma vastuu korostuu muutoksessa, ongelmien ratkaisemissa ja työssä jaksamisessa. Asiantuntijaorganisaation johtajalla on kuitenkin oltava muutoksessa enkelin kärsivällisyys ja virtahevon kovanahkaisuus. Hänen on oltava viekas kuin kettu, rohkea kuin leijona, sokea kuin maamyyrä ja mykkä kuin kivi.

Asiantuntijaorganisaation esimiehenä oleminen on käytännössä ongelmien selvittämistä ja yllätys yllätys se on pomon työtä. Asiantuntijayhteisön ongelmatilanteissa tärkein lähtökohta on, että ongelmiin puututaan heti. Ongelmien kroonistumisen keskeisin syy on se, että esimiehet eivät ole puuttuneet epäkohtiin ajoissa, vaan toivotaan, että aika hoitaa. Karu totuus on, etteivät ongelmat ratkea itsekseen ja pahinta niin esimiehen arvostukselle kuin ilmapiirille on se, että esimies laittaa päänsä pensaaseen. Esimiehen täytyy tarttua ongelmiin ja ratkaista ne silläkin uhalla, että ratkaisu ei miellytä kaikkia. Asiantuntijat arvostavat päätöksentekoa ja myös sitä, että esimies aidosti yrittää ratkaista ongelmia, vaikka lopputulos ei olisikaan täydellinen. Asiantuntijat odottavat johtajalta arjen sujumista, selkeitä tavoitteita ja levollista työympäristöä, jossa voi tehdä sitä minkä parhaiten osaa. Ongelmien taustalla on usein puutteellista ja huonoa johtamista. Esimies työskentelee joko liian erillään ja kaukana asiantuntijayhteisönsä arkitodellisuudesta tai siten, että hän on asettunut liian lähelle työyhteisöä ja sen asiantuntijoita. Usein syy työpaikan ongelmatilanteiden jatkumiseen on siinä, että ongelmatilanteet ovat vaikeita myös esimiehille. Ongelmatilanteissa esimiehen ei pidä syyllistää eikä jättää asiantuntijaa yksin ongelmiensa kanssa. Esimiestyö on asiantuntijaorganisaatiossakin johtamista, joten hyvän pomon täytyy haluta johtaa. Hyvän johtajan tuntee myös siitä, kun ongelma syntyy, niin hän ei ”jäädy”.

Asiantuntijaorganisaatio voi myös klikkiytyä ja alkaa etsimään syntipukkia ongelmilleen. On tärkeää, että ongelmat otetaan esille eikä niitä lakaista maton alle. Esimiehen on syytä ymmärtää, että ongelmien ratkaisuihin pyrkiminen luo kuitenkin positiivisuutta. Pienetkin asiat pitää tuodaan julki, sillä pienistä asioista paisuvat ne suuret asiat. Me-henki vahvistuu, kun ongelmat ratkaistaan yhdessä ja asioista puhutaan avoimesti, myös niistä kielteisistä asioista ja asenteella ”me osaamme ja pystymme yhdessä”. Asiantuntijaorganisaatiossa on erityisen tärkeää, että sovitaan pelisäännöt ja noudatetaan niitä sekä kunnioitetaan toisia, pyritään olemaan avoimia ja edes pyritään kompromissiin. Asiat on vain kyettävä sanomaan suoraan ja heti, jos on jotain sanomista.

Asiantuntijat tarvitsevat säännöllisiä ”nurinapalavereita”, joissa sanotaan asiat suoraan rakentavalla tavalla, kerrotaan miltä tuntuu ja haetaan yhdessä ratkaisuja. Ongelmatilanteiden ratkaisussa on kyettävä käyttämään parviälyä. Kun on monta pohtimassa, viisaita ratkaisuja kyllä löytyy. Sitten vain kokeillaan sitä parviälyn tuotosta muutama viikko ja katsotaan, miten se toimii vai palataanko vanhaan. Kaikista ihmisistä ja asioista ei voi pitää, mutta sen ei saa antaa vaikuttaa työhön. Työelämän muutokset vaativat kaikilta ammattilaisilta ja esimiehiltä aitoa kykyä hyväksyä erilaisuus. “Ihmiset aina moittivat olosuhteita ja ympäristöä siitä, mitä he ovat. Minä en usko olosuhteisiin. Pystyvät ihmiset tässä maailmassa ovat niitä, jotka etsivät toiminnalleen oikeita olosuhteita, mutta elleivät löydä niitä, he tekevät ne.” (Bernard Shaw)

Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Google+ photo

Olet kommentoimassa Google+ -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s