Löytyykö parviäly parhaiten yrityksen sisältä vai ulkoa? 

Kun puhutaan parvi-, joukko- tai verkostoälystä,  johtamisen kannalta tavoitteena on aina valjastaa yksilöitä ja yhteisöjä ratkaisemaan ongelmia tai tuottamaan uutta tietoa. Tyypillisesti joukkoäly tarkoittaa ideoiden ja palautteen keräämistä laajalta joukolta ihmisiä. Parviälysssä taas kerätään suuri joukko ihmisiä ratkaisemaan yksilön tai yhteisön ongelmaa. Itseorganisoituvia ja nopeatempoisia verkostoja, jotka muodostuvat toimijoiden omien valintojen ja osaamisen perusteella yhteisten mielenkiinnon kohteiden ympärille, kutsutaan parviksi. Parviäly on uusi tapa tehdä yhteistyötä ja hyvä tapa tuottaa ratkaisuja. Parviäly syntyy siis siitä, että ihmiset ovat yhteisten tehtävien äärellä ja oppivat nopeasti toisiltaan. Parveen tuodaan oma osaaminen ja siinä jalostetaan tietoa ja osaamista. Keskeistä on saada ryhmässä aikaan itsenäisiä ja toisistaan poikkeavia mielipiteitä ja ideoita. Parviälyn käyttö tarkoittaa myös ns. hiljaisen tiedon esiin nostamista. Parviälyä edustavat esimerkiksi ihmisten spontaani järjestäytyminen ja toiminta tietoverkoissa. Meillä on internet, Google, Wikipedia jne, jotka on mahdollistanut massojen yhteistyön ja avoimen vertaistyöskentelyn. Suuri joukko satunnaisia ihmisiä voi organisoitua ja toimia ilman muodollista koordinointia nopeasti, tehokkaasti, tilapäisesti ja globaalisti yhteisen konkreettisen päämäärän toteuttamiseksi tietoverkkojen välityksellä. Netti tarjoaa uusia työskentelytapoja, jotka mahdollistavat online-yhteistyön satojen henkilöjen kesken. Siihen osallistujien ei tarvitse tietää parviälystä mitään, riittää kun ajattelee, tekee ja jakaa osaamistaan. Me elämme vahvasti sosiaalisessa mediassa ja haemme jo investoinneillekin joukkorahoistusta netin kautta. Olemme oppineet kysymään neuvoa mistä tahansa asiasta netin keskustelupalstoilta ja virtuaaliyhteisöiltä.

Parvi eroaa perinteisistä projekti- tai työryhmistä, jotka muodostuvat hyvin byrokraattisesti. Perinteisesti työryhmässä määritellään tarkkaan, kuinka monta ihmistä siihen osallistuu, kuinka paljon kukin asiaan panostaa, kuka raportoi kenellekin sekä milloin ryhmä aloittaa ja milloin se lopettaa. Parven osallistujia ei määritellä hallinnollisesti, ei etukäteen, eikä osallistujamäärää rajata. Koska parvet muodostuvat osaamisen ja kiinnostuksen mukaan, eikä esimerkiksi aseman, tittelin tai muun hierarkian mukaan, parvet eivät kärsi yhtä paljon ryhmäajattelusta kuin perinteiset ryhmät. Parvet hyödyntävät olemassa olevaa osaamista tehokkaammin kohdistamalla ongelman sopiville henkilöille, joilla on aiheeseen liittyvää osaamista tai kiinnostusta. Parviälyä käytettäessä ratkaisu tarkentuu tai projekti etenee monesta kohdasta yhtä aikaa ja se mahdollistaa monimuotoisen keskustelun, joka puolestaan edistää ideointia moninkertaisesti enemmän kuin perinteinen kokoustaminen, jossa hyväkin idea voi jäädä puheenjohtajan suuren egon varjoon. Tämä on tietysti mahdollista nettiin hajaantuneen ryhmänkin piirissä, mutta yhden ideoitsijan ylivalta on siellä vaikeampi saavuttaa kuin pöydän ääressä järjestettävässä palaverissa. Minkä idean haluamme jakaa? Keneltä voisimme saada apua? Kuka voisi ratkaista pitkään vaivanneen ongelman? Verkosta voimme nopeasti löytää vastauksen ja avun. ”Kukaan ei elä tarpeeksi pitkään oppiakseen kaiken tarvittavan, kun oppiminen alkaa melkein tyhjästä. Ollaksemme menestyksekkäitä meidän tulee ehdottomasti löytää sellaisia ihmisiä, jotka ovat jo maksaneet hinnan niistä opeista, joita tarvitsemme saavuttaaksemme tavoitteemme.” (Brian Tracy)

Edgar Scheinin mukaan organisaatiokulttuurin syvin olemus paljastuu kriisitilanteessa. Silloin tulee näkyväksi organisaation kyvykkyys käyttää olemassa olevaa parviälyä. Keskeinen kysymys johtamisen kannalta onkin, miten saada joukkoäly käyttöön ja kasvuun. Miten johtaa parviälyä ja kuinka hyödyntää parven älyä? Olemmeko portinvartijoita vai verkostojen rakentajia? Osaammeko hyödyntää muiden osaamista, näkökulmia ja eri tietolähteitä? Joukkoälyn käyttö asettaa erityisiä haasteita johtamiselle, vuorovaikutukselle ja henkilöstöresurssien hyödyntämiselle. Yhä useampi yritys hyödyntää jo erilaisia verkkoyhteisöjä toiminnassaan. On firmojen sisäisiä verkkosivustoja, on yrityksen ulkopuolelle ulottuvia innovaatioverkkoja, on uudenlaisia kumppanuusmalleja. Innovaatiot eivät enää synny vain suljetuissa asiantuntijapiireissä vaan missä ja milloin vain. Parvissa toimivien yksilöiden johtaminen vaatii herkkyyttä, läsnäoloa ja uudenlaisia johtamisen malleja. Keskeisiä elementtejä ovat toimijoiden tasavertaisuus, luottamus, arvostus, riippuvuussuhde ja kommunikointi. Asiakkaat, omat työntekijät ja yhteistyökumppanit on kohdattava ihmisinä ja tasavertaisina toimijoina.  Ennen tieto oli valtaa ja sitä pihdattiin, nyt on päinvastoin. Johtajan pitää ja kannattaa lyödä virtuaalisesti viisaita päitä yhteen. Ennen sanottiin, että joukossa tyhmyys tiivistyy – nyt se on muotoa joukossa viisaus laajenee.

Sosiaaliset intranet-ympäristöt merkitsevät johtamisen todellista muutosta kohti avointa johtajuutta. Vanhoilla ylhäältä alas johtamismalleilla ei enää pärjätä. Esimerkiksi joukkoäly on hyvä työkalu mittaamaan johtamisen onnistumista. Yammer tai muut vastaavat yhteisötyökalut ovat osa nykyaikaista sosiaalista intranetia. Ne mahdollistavat nopean kaksisuuntaisen kommunikoinnin organisaation sisällä. Nykyaikaisten kommunikointivälineiden avulla työntekijät saadaan sitoutumaan paremmin muutokseen ja kritiikkiin pystytään reagoimaan nopeammin. Yhteisötyökalujen avulla voidaan etsiä oikeat henkilöt nopeasti ja valjastaa osaajat ideoimaan tietyn aiheen ympärille. Yritysten johdon on kuitenkin vielä vaikeaa ja kiusallista kysyä verkkosivustolta, miten minun tulisi johtaa tai miten yritystä tulisi johtaa. Sehän asettaisi johtamisen aika outoon tilanteeseen; eikö johdolla ole selkeää strategiaa tuottaa omistajille arvoa? Yritysten johdon pitäisi uskaltaa säännöllisesti mitata omaa johtamistaan yrityksensä verkkosivustolla johtamiseen liittyvillä kysymyksillä ja avata tuloksia kaikkien nähtäville. Kun on nöyrästi ja päättäväisesti valmis kehittämään omaa johtamistaan ja tekemään tilannetta parantavia toimenpiteitä, saa varmasti tehokkaamman ja hyvähenkisemmän asiantuntijayhteisön. Uudet toimintatavat haastavat yritysten johtoa, eikä kaikkien käy hyvin, kun vanhoja luutuneita toimintatapoja rikotaan. Avoimuus vie valtaa niiltä, joilla valtaa on vain aseman, ei kykyjen ansiosta. Ei ihme, että nuorempi sukupolvi vaatii läpinäkyvyyttä ja vaikutusmahdollisuuksia. Mitäs sitten on parviälyttömyys tai joukkoälyttömyys? No siitä saa hyvän käsityksen, kun seuraa esimerkiksi jalkapallofanien yhteenottoja otteluiden jälkeen. Ei järjen häivää. Valitettavasti kaikista asioista löytyy kolikon molemmat puolet – jin ja jang.