Asiantuntijaorganisaatiossa pelkkä käskytys ja valvonta eivät tule kyseeseen. Hyvin autoritäärisellä suhtautumisella ei saa aikaan tulosta vaan vastarintaa.

Asiantuntijoiden johtamisessa johtaja on organisaation palvelija eikä toisinpäin. Asiantuntijaorganisaation johtamiskulttuuri ei voi olla sellainen, että esimies pelkästään käskee, valvoo ja vaatii. Asiantuntijoita ei johdeta kulmahuoneesta, liikennevalojen takaa eikä sähköpostilla. Asiantuntijoiden johtamisessa ei päde jako, että johtajat ajattelevat ja työntekijät tekevät. Pomottamalla et pärjää asiantuntijaorganisaatiossa. Asetelma on kääntynyt päälaelleen, sillä työntekijöillä on yleensä enemmän tietoa kuin johtajalla. Älypääoma tai parviäly ovat asiantuntijaorganisaatiossa huomattavasti tärkeämpiä kuin yhden johtajan sanelemat viisaudet ja ideat. Hierarkiassa uuden idean tappamisesta tai muuntelusta päättää usein yksi ainoa ihminen, jonka omat nurkkakuntaiset intressit saattavat vääristää ratkaisuja. Välillä on hämmästyttävää, miten vähillä kyvyillä ja vähäisellä tiedolla voidaan mitätöidä asiantuntijan työn tulokset ja osaaminen – omasta mielestä vielä onnistuneesti. Huono esimies voi olla monen pätevän asiantuntijan suurin jarru. Esimiehen työ on auttaa, kannustaa ja mahdollistaa asiantuntijoiden työtä, ei niinkään tehdä suuria linjanvetoja omin päin. Ryhmä asiantuntijoita pystyy parempiin päätöksiin kuin paraskaan johtaja yksin. Tee siis tärkeät päätökset aina ryhmässä. Anna asiantuntijoiden loistaa ja pysy itse taustalla. Tällainen hienovarainen johtamistyö on usein näkymätöntä, mutta hyvin motivoivaa ja tekee asiantuntijoista onnellisempia. Suhdetyö on tärkeä johtamisen laji, sillä asiantuntijoiden johtaminen ei ole yksilö- vaan joukkuelaji.

Asiantuntijaorganisaatio on todellakin vaikea ja haastava organisaatio johtaa. Ristiriitaa esimiehelle aiheuttavat asiantuntijuuden ja johtajuuden päinvastaiset toimintalogiikat. Asiantuntijan työ vaatii tietyn alueen erityisosaamista, sen ylläpitämistä ja kehittämistä oman luovuuden ja näkemyksen perusteella. Esimies puolestaan kontrolloi, mittaa, laskee  ja on vastuussa tuloksesta ja henkilöstöstään. Johtajalla on kuitenkin apunaan joukko ihmisiä, joilla on kaikki tarvittava osaaminen hallussaan, siksi ihmisten johtaminen nousee tärkeään rooliin. Johda asiantuntijoita siis kysymällä, älä käskemällä, sillä asiantuntijat vihaavat vallankäyttöä. Vallankäyttöön viehtyneet johtajat jarruttavat useammin kuin jouduttavat päätöksentekoa. Paradoksaalista kuitenkin on, etteivät asiantuntijat halua olla johdettavina, mutteivät halua myöskään johtaa. He haluavat johtajan, mutta edellyttävät tiettyä vapautta ja itsenäisyyttä työssään. Vastuuta ja valtaa onkin jaettava kaikille. Esimies joutuukin opettamaan koko työyhteisöä siihen, että valtaa ja vastuuta joutuu ottamaan koko joukko yhdessä. Siksi asiantuntijaorganisaation johtajuus kääntyykin usein jaetuksi johtajuudeksi.

Asiantuntijat ovat itsenäisiä, särmikkäitä ja monet ovat keskivertoa terävämpiä työntekijöitä. Jotta tällaisen joukon saa marssimaan samaan suuntaan, tarvitaan paljon keskustelua ja kuuntelua. Asiantuntijoiden esimies tarvitsee siis sosiaalista tajua, tunneälyä ja pelisilmää. Johtajan omat arvot, eettinen käyttäytyminen sekä toiminta koko organisaation hyväksi ovat olennaisia tekijöitä. Asiantuntijoiden johtaminen on pitkälti myös asennekysymys. Hyvä johtaminen lähtee jokaisen henkilökohtaisista arvoista, asenteista ja ajatusmaailmasta. Mitä hyväksyvämpi, avarakatseisempi ja uudistumiseen painottavampi oma ajatusmaailma on, sitä parempi on lähtökohta ihmisten erilaisuuden ymmärtämiseen. Näin jää turha pomotus ja ihmisiä kohdellaan tasavertaisina ihmisinä. Asiantuntijat toivovat esimieheltä valmentamistyyppistä johtamista ja aktiivista osallistumista henkilöstön ajatusten kuunteluun. Asiantuntijaorganisaation vetäjän työskentelytapa tulee siis perustua yhteistyölle ja konsensukselle. Organisaatiokuri ja yhteiset pelisäännöt ovat kuitenkin kaiken perusta myös asiantuntijaorganisaatiossa. Asiantuntijaorganisaatiossa johtaja on se, joka tuo järjestystä. Järjestys syntyy yhteistoiminnasta ja sopimuksista, joista pidetään kiinni. Voittajat pystyvät sopimaan asioita. Asiantuntijoihin vaikutettaessa ja johtaessa kannattaa pitää mielessä kolme asiaa: rehellisyys, todellisuus ja ymmärrettävyys. Erityisesti esimieheltä vaaditaan rehellisyyttä.

Pidänkö kaikki langat käsissä vai delegoinko? Asiantuntijaorganisaatiossa ei johdeta tittelin tai aseman voimalla. Vaikka päätöksenteossa pitää löytyä jonkun tason johtaja, niin mitä enemmän voi delegoida, sitä parempi. Oikea delegointi ja luottaminen ihmisiin edistää johtajan ja asiantuntijoiden yhteistyötä. Pitääkö siis parhaasta asiantuntijasta sitten tehdä ryhmän esimies? Monessa yrityksessä tehdään se virhe, että hyvä asiantuntija nostetaan esimieheksi ja vasta myöhemmin huomataan, että hyvä muuttuikin huonoksi. On paradoksaalista, että usein asiantuntijan siirtyessä esimiestehtävään menetetään hyvä asiantuntija ja saadaan tilalle epäsopiva esimies. Pomon paikka kun ei sovellu palkinnoksi. Siirtyminen asiantuntijasta esimieheksi on vaativa roolimuutos. Hyvästä asintuntijasta ei läheskään aina tule hyvää esimiestä. Työtehtäviin liittyvä asiantuntemus helpottaa kyllä johtamista, mutta se ei riitä, jos oikeanlaiset ominaisuudet puuttuvat.

Hyvä johtaminen on avainasemassa asiantuntijaorganisaatiossa, mutta yhtä lailla tarvitaan hyviä alaistaitoja. Asiantuntijoilla on velvollisuus antaa esimiehelle mahdollisuus onnistua työssään. Kummankin osapuolen on tultava puoliväliin vastaan. Asiantuntijaorganisaatiossa työntekijät odottavat, että heidän esimiehensä haluaa ja osaa tehdä päätöksiä kaikissa tilanteissa. Tällä esimies todistaa, että hän pystyy tarttumaan asioihin. Esimiehen tulee osoittaa vahvaa näkemystä, sillä asiantuntijoilla on hyvin paljon erilaisia ja vahvojakin mielipiteitä. Esimiehen on osattava ratkaista ongelmia myös silloin, kun tilanne on epäselvä, eikä hänellä ole apunaan konkreettisia tosiasioita. Esimies ei voi olla tuuliviiri, vaan hänen pitää keskustelujen kautta luoda yhteistä ymmärrystä siten, että ihmiset sitoutuvat yhteisiin tavoitteisiin. Sillä asiantuntijoita johdetaan myös tavoitteilla ja säännöllisellä tulosten seurannalla. Johtajuuden ongelmat liittyvät johtajan ja asiantuntijoiden yhteisten tavoitteiden, yhteisten pelisääntöjen ja yhteisen toimintanäkemyksen puutteisiin. Esimiehen tärkeä tehtävä on myös asiantuntijoiden motivointi. Motivointi tapahtuu olemalla läsnä, keskustelemalla ja antamalla palautetta. Motivaatio on helppo hävittää, mutta vaikea rakentaa. Yhteenvetona asiantuntijoiden johtaminen on: En minä vaan me, sillä minä-minä tuhoaa me-hengen ja rikkoo yhteisöllisyyden.