”Huomaa, että jos sinulla on aikaa nurista ja valittaa jostakin, sinulla on myös aikaa tehdä jotain asialle” (Anthony D’Angelo).

Asiantuntijalle erityisen tärkeää ovat kollegat, asiakkaat ja kannustava esimies. Asiantuntijaorganisaation esimiesten olisi siksi hyödyllistä järjestää aikaa esimiestyölle ja kehittää ristiriitojen sietokykyä. On tärkeää, että johtajalla on aikaa ajatella, kuunnella itseään, organisaatiotaan ja sidosryhmiään. Asiantuntijoiden osaamisen jatkuva kehittäminen, tavoitteisiin sitoutuminen, työmotivaation säilyttäminen ja työssä jaksaminen ovat oleellisia johtamisen tehtäviä. Erityisesti muutostilanteet ovat niitä, joissa henkilöstön tukeminen on kaikkein kriittisintä. Valmentava johtaminen on asiantuntijoiden johtamisessa ehkä paras tapa ja toimii varmasti paremmin kuin käskyttäminen. Valmentaminen on johtamista ja johtaminen tapahtuu esimerkillä. Johtajien tulee näyttää esimerkkiä, sillä johto luo normeja ja vahvistaa tai heikentää arvoja esimerkillään. Tee ja toimi niin kuin olet sanonut, niin olet uskottava ja johdonmukainen. Valmentavaan johtamiseen liittyy oleellisesti vuorovaikutus eli kyseleminen, kuunteleminen, palaute, tavoitteista keskustelu, ohjaus ja neuvonta. Asiantuntijat odottavat esimieheltä osaamisen koordinointia ja parempaa osaamisen hyödyntämistä. Johtamisen oikeudenmukaisuuden ja rehellisyyden on todettu olevan yhteydessä suoraan työntekijöiden hyvinvointiin ja luottamukseen.”Excample in not the main thing influencing others. It is the only thing” (Albert Schweitzer).

Asiantuntijan johtamisessa painottuvat perinteisen johtamisen sijasta siis ihmisten johtamisen taidot sekä työn palkitsevuuden ja mielekkyyden sekä kasvun mahdollistaminen. Johtamisessa käytännön päämääränähän on saada sovittu työ tehdyksi mahdollisimman hyvin. Jotta johtaja saisi tämän päämäärän toteutumaan, on hänen varmistettava, että jokainen asiantuntija ymmärtää mahdollisimman tarkkaan, mitä häneltä odotetaan. Tämä on helposti sanottu, mutta usein käytäntö on toinen. Jos esimiesten johtamistyökalupakista löytyy neljä kovaa K-työkalua, homma hoituu niin työssä kuin sen ulkopuolellakin. K-työkalut ovat kiinnostus, kannustus, kiitos ja korjaava palaute. Niitä esimiehen pitäisi käyttää päivittäin eli siis aina. Osaaminen on johtamisen onnistumisen yksi kivijalka, toinen on ahkeruus, kolmas on kekseliäisyys ja neljäs kivijalka on ihmissuhdetaidot. Kaiken kruunaa oma esimerkki eli luota esimerkin voimaan ja toimi itse esikuvana. Kunnioita ohjeita ja noudata oman alan ja työpaikan sääntöjä sekä kiitä ja anna kunnia henkilöille tai tiimille, jolle se kuuluu. Esimiehen tehtävä on ajaa yrityksen strategiaa ja tavoitteita ja toimia itse esimerkkinä näiden raamien sisällä. Asiantuntijaorganisaation johtaja on näkyvä johtaja. Hän liikkuu joukkojensa keskellä tuntien jokaisen henkilökohtaisesti. Oma esimerkki on aina parempi malli kuin sanalliset vuodatukset. Kukaan ei aiheuta enemmän sekaannusta kuin hän, joka antaa hyviä neuvoja ja näyttää huonoa esimerkkiä. Johtajien tulisikin ympäröidä itsensä ihmisillä, jotka auttavat heitä kehittymään tässä. ”The most powerful leadership tool you have is your own personal example” (John Wooden).

Esimiehen tietoisuus omasta johtamistyylistä voi parantaa asiantuntijoiden työhyvinvoinnin edellytyksiä. Esimieskoulutus ei välttämättä vaikuta suoraan työyhteisön ilmapiiriin ja työhyvinvointiin, mutta hyvä esimieskoulutus voi auttaa ja kehittää  esimiehen tiedostamista omasta johtamistyylistään. Tutkimuksissa on tunnistettu kahdeksan erilaista johtajien käyttämää vuorovaikutustyyliä: ongelmanratkaisija, hiillostaja, suhteiden rakentaja, suorasuu, epäilijä, motivoija, puolueeton ja myötäilijä. Nämä tyylit ovat sidoksissa erilaisiin johtamistilanteisiin, mutta jokaisella johtajalla on yleensä yhdestä kolmeen tyyliä, joita hän toistuvasti käyttää toiminnassaan. On hyvä kuitenkin tiedostaa, että mitään näistä eri tyyleistä ei voi määritellä asteikolla hyvä – huono, sillä kussakin vuorovaikutustyylissä on sekä myönteisiä että negatiivisia puolia. Tärkeintä johtamistyylien jaottelussa on se, että mitä paremmin johtaja ymmärtää omaa vuorovaikutustyyliänsä, sitä helpompi hänen on kehittää vahvuuksiaan ja hallita heikkouksiaan. Hyvät johtajat pyrkivät maksimoimaan vahvuutensa ja kompensoimaan heikkouksiaan. Mistä tahansa kategorioista löydätkin itsesi tai oman esimiehesi, ei se tarkoita sitä, että tilanne jatkuu näin myös tulevaisuudessa. Mitä paremmin johtaja tuntee ja ymmärtää itseään, sitä tehokkaammin hän pyrkii myös kehittämään itseään ihmisenä ja johtajana. Perinteisesti hyvänä johtamisena on pidetty sitä, että toimintaa ohjataan voimakkaasti ylhäältä käsin. Asiantuntijaorganisaatiossa tällainen voi aiheuttaa voimakkaita vastareaktioita, koska se ei ole pääsääntöisesti tarkoituksenmukaista eikä kannustavaa. Toisin kuin perinteisen hierarkian mukaan toimivissa yhteisöissä, asiantuntijaorganisaatioissa on tavallista, että kaikki asiat kuuluvat kaikille. Parhaina käytäntöinä voidaan pitää siis aktiivista vuorovaikutteista viestintää organisaation sidosryhmien välillä. Vaikka päätös- ja toimeenpanovalta on hallinnollisella johdolla, tunne ja kokemus siitä, että organisaation asiantuntijajäseniä informoidaan heitä koskevissa asioissa avoimesti ja oikea-aikaisesti, ja että heillä on aito mahdollisuus vaikuttaa ja tulla kuulluksi, synnyttää luottamusta ja me-hengeä. ”You can never control or change how others think, feel or act. You can only change how you think, feel and act, and lead by example” (Celestine Chua).