People work for money but go the extra mile for recognition, praise and rewards (Dale Carnegie).

Palkitseminen on merkittävä myynnin johtamisen väline ja se on yksi tärkeä väline motivoitaessa ja parannettaessa myyntihenkilöstön suorituskykyä. Se vaikuttaa myös olennaisesti myyntihenkilöstön työtyyväisyyteen ja sitoutumiseen. Myyntijohdon tulisi tuntea tarkasti myyntihenkilöstönsä ja löytää heille oikeat palkitsemistavat. Hienollakaan palkitsemisjärjestelmällä ei voida   kuitenkaan   korvata   huonoa myynnin johtamista. Palkitsemisen kokeminen toimivaksi edellyttää aina hyvää johtamista.  Myyntihenkilöstön puuttuvaa tuloksen teon halua ei voida korvata pelkästään ohjeilla, mittareilla eikä kannustusjärjestelmillä. Ylimääräiset palkkiot ja tulospalkat vaikuttavat niihin ihmisiin, jotka jo ennestään tekevät työtään hyvin. Huonosti työtään tekeviin ihmisiin niillä ei näytä olevan mitään vaikutusta. Erityisen kyseenalaista on, jos tulospalkkauksen käytöllä luodaan henkilöstölle käsitys, jonka mukaan hyvästä työnteosta pitäisi erikseen maksaa. Kaikki meidät on kuitenkin palkattu tekemään hyvää työtä jo sillä palkalla, joka meille nyt maksetaan. Jos myyjä ei pidä tuloksentekoa oman työnsä tärkeimpänä asiana ja häneltä sitä vaaditaan, miten hän voisi viihtyä töissä? Pitää muistaa ja ymmärtää, että myynnissä maksetaan aina tuloksen tekemisestä. Joissakin myyntitiimeissäkin on laiskuudesta tullut saavutettu etu, kukaan ei enää edes yritä vaikuttaa laiskojen myyjien työsuorituksiin. “Vain kolme asiaa sujuu organisaatiossa luonnostaan: konflikti, sekaannus ja alisuoritus. Kaikki muu vaatii johtamista” (Peter Ducker).

Palkitsemisessa on paljolti kysymys siitä, kuinka tavoitteet sovitetaan tukemaan strategian toteutumista. Palkitsemalla pyritään siis ohjaamaan yrityksen toimintaa kohti määrättyjä tavoitteita. Tavoitteet ovat keskeinen osa myyntityöhön motivoinnissa. Tavoitteiden saavuttamisesta tulisi seurata palkkio tai muu palkitseminen. Tavoitteiden merkitys on syytä kertoa tarkasti, jolloin saadaan suurempi hyöty. Tavoitteiden, voimavarojen ja aikataulutuksen sovittaminen yhteen antaa työlle myös suunnitelmallisuutta, johdonmukaisuutta ja pitää työn hallinnassa. Tavoitteiden määrittelyssä esimiehen vastuu on erityisen suuri. Myyjän oikeus on tietää, mitä häneltä odotetaan. Tyytyväisin työntekijä on se, joka tietää täsmälleen, mitä häneltä odotetaan ja jolta vaaditaan asioiden tekemistä. Motivoitunein työntekijä on se, jota autetaan onnistumaan asioissa, joita häneltä vaaditaan. Myyjän sitouttaminen palkitsemalla tarkoittaa siis myyjän motivoimista työntekoon. Mikäli myyjä on sisäisesti motivoitunut, työ on itsessään palkitsevaa. Toisaalta on ihmisiä, joille myynti on yksi suurimmista intohimoista. Ulkoisesti motivoitunut myyjä sen sijaan toimii toiminnan seurausten takia eli saa toiminnastaan rahaa tai tunnustusta. Taito määrää sen, mitä kykenee tekemään. Motivaatio ratkaisee, mitä tekee. Asenteesta riippuu, kuinka hyvin sen pystyy tekemään.

Palkitsemisstrategia perustuu liiketoimintastrategiaan ja siihen kuuluvat henkilöstöedut, kasvu ja kehittyminen, tapa toimia sekä rahallinen palkitseminen. Palkitseminen on pohjimmiltaan vaihtosuhde, jossa työntekijä antaa työpanoksensa yritykselle ja saa siitä vastineeksi esimerkiksi palkkaa, palkkioita, etuja ja palautetta. Sekä yrityksen että myyjän tulisi hyötyä vaihtosuhteesta eli myyjä tekee yrityksen näkökulmasta oikeita asioita ja saa siitä vastineeksi taloudellisia tai muita kannusteita. Palkitseminen on siis kokonaisuus, joka muodostuu sekä aineellisista eli rahallisista että aineettomista eli ei-rahallisista elementeistä. Aineellisia palkkioita ovat rahapalkkiot kuten palkka ja lisät, tulosperusteiset palkkiot, kertaluontoiset erikoispalkkiot ja edut. Aineettomia palkkioita on kannustus, kiitos ja arvostus. Hyvästä tuloksesta on kannattavaa palkita, sillä muuten yritys antaa ymmärtää, ettei ponnistelu kannata eli yritys ei pidä myyntiä oman kasvunsa tärkeänä tekijänä. Kummalla on sitten suurempi merkitys motivoinnissa rahalla vai sanoilla? McKinseyn tutkimusten mukaan rahapalkkiot ovat melkein yhtä tehokas motivoija kuin esimiehen kehut ja arvostus. Sanat eivät kuitenkaan maksa yhtä paljon kuin eurot. Miksipä ei siis motivoitaisi ja palkittaisi ihmisiä sekä sanoilla että euroilla?

Myyjien palkitsemisjärjestelmät aiheuttavat aina yritysjohdolle paljon päänvaivaa. Yritysjohto joutuu pohtimaan jatkuvasti, mikä on oikeudenmukaisin, kannustavin, kustannustehokkain ja yksinkertaisin tapa palkita työntekijöitä. Laihat kannustimet eivät motivoi myyjiä, eivätkä tue tavoitteiden saavuttamista. Yrityksen tulee miettiä palkitsemisstrategian tarkoituksenmukaisuutta ja miten sen tehokkuutta voidaan mitata. Palkitsemisjärjestelmät voivat jopa alentaa tulosta. Yrityksen palkitsemiskäytännöt määrittävät suurilta osin sen, mihin myyntihenkilöstö aikansa kuluttaa ja minkälaisia tuloksia myynnissä saavutetaan. Myyjät yksinkertaisesti investoivat aikansa asioihin, joista heidät palkitaan. Toimivat palkitsemistavat ovat elintärkeitä, jotta uuden myyntihenkilöstön löytäminen ja hyvän työvoiman säilyttäminen yrityksessä olisi mahdollista. Palkitsemiskäytäntöjen tulisi kannustaa sekä aktiiviseen asiakaskontaktointiin että tehokkaaseen myyntityöhön. Perinteisesti myyjien palkitsemismallit perustuvat myyjän tuottamaan liikevaihtoon ja katteeseen. Myyjien palkka koostuu kiinteästä osasta ja provisiosta tai muista bonuksista. Myyjien kokonaispalkitsemisessa voidaan kuitenkin ottaa huomioon myös laadulliset mittarit, kuten asiakastyytyväisyys, henkilöstötyytyväisyys ja myyjän toiminta omassa organisaatiossaan. Palkkioiden määräytymisen perusteet tulee olla hyvin selvillä niin johdolle kuin työntekijälle. Mahdollisimman selkeä ja helposti seurattava provisiojärjestelmä auttaa pitämään yllä motivaatiota. Kannattaisiko myyntijohtajan olla selvillä siitä, mikä kannuste oikeasti liikuttaa ketäkin omassa tiimissä? Eli oletko tietoinen siitä, mikä myyjiäsi ohjaa työssä?  Mielihyvä, omat tarpeet, joku normi vai tuloksenteko?