Mittaaminen on hyvä renki, mutta huono isäntä.

Myynnin johtaminen on usein itse myynnin seurantaa, johon kuuluu myyjien tavoitteiden asettamista, myynnin seurantamittareiden rakentamista, myyjien tukemista työssään ja myynnin ennustamista. Esimiehen työlistalla ovat aina soitot, käynnit, liidit, tarjoukset ja clousatut kaupat. Myyntijohtajaa pitäisi myös kiinnostaa kauppojen kannattavuus ja asiakasriskienhallinta. Esimiehen tehtävä on siis seurata ja mitata myyjien suorituksia käyttäen hyväksi toiminnaohjausjärjestelmiä, asiakkuudenhallinta eli CRM-järjestelmää ja antaa niiden pohjalta säännöllisesti palautetta suorituksista. Ilman tietoa ja analytiikkkaa ei voi ohjata tehokkaasti myyntitoimintaa. Mitä et pysty mittaamaan, sitä et  myöskään pysty parantamaan. Parhaat myyntijohtajat seuraavat ja mittaavat tiivisti ja tiukasti myyntiprosessin läpikulkua sekä ohjaavat myyjien myyntikäyttäytymistä seurannan ja mittareiden avulla. Asiakkuudenhallintajärjestelmän käyttö osana myynnin johtamista on jo arkipäivää ja itsestäänselvyys B2B-myyntiorganisaatioissa. Tehokkaasti työskentelevien ja hyvää tulosta tekevien yritysten myyntiorganisaatiossa CRM-järjestelmän käyttöaste on erittäin korkealla tasolla. Hyödyt myynnille ja etenkin myynnin johtamiselle ovat kiistattomat. Myynnin prosessit on kuitenkin syytä rakentaa niin, ettei järjestelmien ohi myyminen ole edes mahdollista. Muuten kalliin CRM-järjestelmän käyttö jää vajaaksi ja tiedot asiakkuuksien tilasta eivät ole ajan tasalla. Järjestelmien käyttö vaatii siis käyttökuria ja johtamista. ”What gets mesured, gets managed” (Peter Drucker).

Myyjien työn seuranta voi olla määrällistä tai laadullista seurantaa. Myyntimäärän seuranta kyllä kertoo tuloksista, mutta ei niistä keinosta, joilla myynti on saavutettu. Tarvitaan myös työn laadullista mittaamista, jonka avulla myyjiä voidaan valmentaa ja ohjata parantamaan myyntityötä ja tuloksia. Jos myyjiä mitataan vain määrästä eikä lainkaan laadusta, mittarit eivät motivoi pitämään asiakastyytyväisyyttä ykkösasiana, sanottiin yrityksen arvoissa mitä tahansa. Me opimme myymään ja palvelemaan paremmin vasta, kun palkitsemisen perusteena käytettävät mittarit mittaavat myös laatua ja asiakkaan tyytyväisyyttä. Myynnin laadun mittaaminen jää usein myynnin kasvattamisen jalkoihin. Kun päästetään kova korkeapaine myyjä kentälle, hän tuo asiakkaan vaikka väkisin. Vaikka joskus olisi järkevämpää jättää joitain asiakkaita tuomatta. On nimittäin olemassa kannattavia ja kannattamattomia asiakkaita. Vaikka kannattamattomat saattavatkin tuoda enemmän liikevaihtoa taloon, niin pitkässä juoksussa ne eivät välttämättä ole yhtiön tuloksen kannalta parhaita asiakkaita. Mikäli käytössä ei ole asiakkuudenhallinta- tai toiminnaohjausjärjestelmää, kannattavien ja kannattamattomien asiakkaiden todelliset tuotot paljastuvat vasta tuloslaskelmassa. Asiakkuuden arvon ja kannattavuuden ymmärtäminen on yksi keskeisiä kasvuun vaikuttavia tekjöitä. Kun tiedämme, paljonko asiakas tuottaa vuodessa, pystymme hinnoitelemaan oikein ja palvelemaan asiakasta hyvin. Tärkeää on myös ymmärtää, paljonko ovat kustannukset per liidi. Myynnin tulee tietää, paljonko maksaa yhden myyntivalmiin liidin tuottaminen ja paljonko yhden kaupan tekeminen maksaa. ”You cannot control what you cannot measure” (Tom DeMarco).

Myynnissä kuitenkin määrä ratkaisee eli pitää olla paljon aktiviteetteja ja suunnan pitää olla selvä. Aktiviteettien määrän tiukasta seurannasta saattaa helposti tulla  myyjille mikromanageeraamisen maku, mutta järkevästi toteutettuna aktiviteettien hallinnalla saadaan helpotettua myyjän työtä. Tärkeää on myös tietää, kuinka tehokkaasti myyntihenkilöstö toimii. Osalla myyjistä on parempi kyky viedä kauppoja päätökseen kuin toisilla. Hyviä myyntiliidejä ja kuumia asiakkaita ei voi vain hukata. Jokainen ostoprosessin lopussa oleva asiakas tulisi kyetä kotiuttamaan kaupaksi. Myynnin tavoitteiden asettaminen on liiditavoitteiden asettamista eli puhutaan myyntiputken eri vaihessa olevista myyntimahdollisuuksista. Yksinkertaisimmillan myyntiputki voidaan jakaa neljään asiakasmahdollisuuteen; tunnistettu, kartoitettu, tarjous ja päätös. Jokaista putken vaihetta seurataan myyjien asiakaspotentiaalien osalta. Myyntiputki kuvaa siis, miten paljon eri vaiheissa olevia myyntimahdollisuuksia yrityksellä on työn alla. Myyntiputken alkupäässä olevia myyntimahdollisuuksia pitää olla selvästi enemmän kuin päätösvaiheessa olevia. Myyntiputki pienenee päätösvaihetta lähestyttäessä, koska osa mahdollisuuksista raukeaa matkan varrella.

Yrityksen strategia vaikuttaa siihen, mitä myynnissä halutaan mitata ja se määrittää myös myynnin painopisteet. Mittamisen painopistealueet riippuvat myös siitä, onko yritys palveluliiketoiminnassa vai myykö yritys tavaraa ja tuotteita. Aloittelevalle yritykselle on tärkeintä saada myyntiputkeen maksimimäärä myyntimahdollisuuksia, siksi mittarien ja seurannan painopiste tulee olla myyntiputken alkupäässä ja aktiviteeteissa. Kypsemmässä vaiheessa oleva yritys voi taas haluta keskittää mittarit lähemmäs myyntiputken loppupäätä. Erityisen tärkeää on myös, että myyntiputkessa on riittävä nopea läpimenoaika. Oikein valittujen myynnin mittarien ja systemaattisen myyntiprosessin avulla voidaan varmistaa, että myyntimahdollisuudet liikkuvat myyntiputkessa tehokkaasti eteenpäin. Kun mittarit on asetettu putken eri vaiheisiin, voidaan varmistaa, että järjestelmästä saadaan kaikki tarvittava tieto myynnin tehokkaaseen johtamiseen ja pystytään ennustamaan myynnin kehitystä. Liiketoiminnan mittaamisessa olisi tietenkin hienoa, jos käytössä olisi vain yksi luku tai mittari, joka kertoisi kaiken olennaisen. Harvassa liiketoiminnassa se on kuitenkaan mahdollista vaan totuus on, että me hukumme lukujen ja mittareiden viidakkoon. Valitettavasti suurin osa mittareista on  vielä peräpeiliin katsomista. Parasta olisi löytää ne omaa liiketoimintaa kuvaavat kolme-viisi tärkeintä mittaria ja keskittyä vain niihin.