Yrityksen yksi menestyksen edellytys on se, että organisaatiossa on oikeat, työhönsä motivoituneet ihmiset oikeilla paikoilla. Epäonnistuneet henkilövalinnat tulevat kalliiksi yrityksille, sillä yritysten kilpailukykyyn vaikuttavat oleellisesti henkilöstön osaaminen ja kyvyt. Johtajan tärkeimpiä tehtäviä on löytää oikeat henkilöt oikeaan aikaan oikeisiin tehtäviin ja saada heidät vielä työskentelemään yhdessä. Palkkaa itseäsi viisaampia ja taitavampia ihmisiä. Ei kannata palkata fiksuja ihmisiä ja sanella heille, mitä heidän pitää tehdä. Palkkaa fiksuja ihmisiä, jotka kertovat sinulle, mitä sinun olisi tehtävä. Ympäröi itsesi ihmisillä, jotka haastavat sinut, työntävät sinua eteenpäin ja motivoivat sinua. Sinun on nyt viimeistään syytä ymmärtää, että tieto, osaaminen ja älykkyys eivät sijaitse automaattisesti ja ensisijaisesti johtajassa ja johdossa. Tunnista omat vahvuutesi ja lahjasi ja liittoudu niiden kanssa, joilla on vahvuutena sinun heikkoutesi. Palkkaa paras henkilökunta, minkä voit löytää, kehitä sitä niin paljon kuin kykenet ja välitä sille kaikki, minkä ikinä voit. Valitettavasti me palkkaamme usein ihmiset teknisten taitojen johdosta ja erotamme heidät ihmissuhdetaitojen takia. Kun palkkaat ammattilaisen, varmista, että hänellä on oikeat tiedot ja taidot, oikea asenne sekä hyvä fyysinen ja psyykkinen kunto. Jim Collins on todennut, että sanonta ihmiset ovat tärkein resurssi, on väärä. Ihmiset eivät ole tärkein resurssi – oikeat ihmiset ovat.

Millainen olet, sellaisia vedät puoleesi, koska ihmiset pitävät kaltaisistaan. Sinä olet yhtä hyvä kuin ne ihmiset, jotka olet palkannut. Johtajat, jotka eivät kuuntele ja ole läsnä, ympäröivät itsensä ihmisillä, joilla ei ole mitään sanottavaa eikä annettavaa. Heikot johtajat keräävät ympärilleen yes-ihmisiä, hovia ja nuolijoita. Muista, että vain heikot johtajat kysyvät jatkuvasti ohjeita ylemmältä johdolta. Heikko johtaja uskoo, että hänen asemansa tai arvonimensä turvaa kunnioituksen. Vahva johtaja tietää, että hänen on ansaittava se. Kunnioitus on johtajuuden korkein aste. Jos panet ihmisten ympärille aitoja, saat lampaita.  Mitä enemmän johtaja alkaa kontrolloida ihmisiä, sitä enemmän ihmiset tekevät vain sen mitä käsketään. Anna työntekijöille tilaa toimia ja tehdä työnsä rauhassa. Theodore Roosevelt on todennut, että paras johtaja on se, jolla on tarpeeksi järkeä valita oikeat ihmiset haluamiinsa tehtäviin ja tarpeeksi itsehillintää olla häiritsemättä heidän työtään. Varmista siis, että sinulla on oikeat ihmiset oikealla paikalla tekemässä oikeita töitä oikeaan aikaan oikeassa prosessissa oikeiden tavoitteiden saavuttamiseksi. “Saada oikeat ihmiset oikeisiin tehtäviin on paljon tärkeämpää kuin strategian kehittäminen” (Jack Welch).

 

 

 

Meillä jokaisella on vastuu tietoisten tekojemme seurauksista. Vastuu on toisten ihmisten, ympäristön ja tekojemme seurausten huomioimista. Vastuullinen toimija ei omilla toimillaan tarkoituksellisesti vahingoita toista. Vastuun kantaminen on eri asia kuin vastuu. Vastuun kantaminen on päätöstemme ja tekojemme myöntämistä ja niiden seurausten hyväksymistä. Olet tietoisesti tehnyt päätöksen ja kannat vastuun päätöksestäsi. Vastuun kantaminen on yksi johtajuuden mitta. Vastuun ottaminen pitäisi olla johtajalle luontaista ja sitä kykyä kysytään varsinkin silloin, kun menee huonosti. Ole johdossa, ota kantaa ongelmiin ja kanna vastuu työntekijöistäsi. Kuka tahansa osaa johtaa yritystä hyvinä aikoina, mutta todellinen johtajuus ja yrityksen strategia punnitaan huonoina aikoina. Johtajuus on siis vastuun kantamista niin huonoina kuin hyvinä aikoina. Yrityksen johtamisessakin pätee vanha viisaus; ei pidä syödä enempää kuin tienaa. On eriskummallista, kuinka yrityksissä usein karkaa mopo käsistä hyvinä aikoina ja rahaa kulutetaan täysin holtittomasti ilman todellista ajatusta, eikä varauduta aina niin varmana tulevaan laskukauteen. Surullista on, että ajattelu alkaa monessa yrityksessä vasta sitten, kun rahat ovat loppuneet.

Kun hyväksyy esimiesasemansa, hyväksyy myös siihen liittyvän vastuun. Tärkeintä on kuitenkin vastuu tuloksista. Johtaminen ihmisten kanssa ja ihmisten kautta on johtajan ydintaitoja. Johtaja vastaa aina sekä asioista että ihmisistä. Jokainen on kuitenkin vastuussa omista tunteistaan ja asenteistaan. Jokainen voi aina valita tunteensa ja asenteensa. Richard Bachin sanoin: ”Elämä ei vaadi sinua olemaan johdonmukainen, julma, kärsivällinen, avulias, vihainen, järkevä, ajattelematon, rakastava, äkkipikainen, hellä, avomielinen, neuroottinen, rikas, huolellinen, joustamaton, suvaitsevainen, tuhlaavainen, sorrettu, sairas, huomaavainen, hauska, tyhmä, terve, ahne, kaunis, laiska, herkkä, typerä, antelias, stressaantunut, läheinen, uuttera, manipuloiva, tarkkanäköinen, oikukas, viisas, itsekäs, ystävällinen tai uhrautuvainen. Elämä kuitenkin vaatii, että koet valintojesi seuraukset.”

Elämä ei ole vapautta ilman vastuuta eikä oikeutta ilman velvoitteita. Emme ansaitse vapauksiamme ellemme uskalla kantaa tekojemme ja valintojemme seurauksia. Liian usein välttelemme vastuutamme. Koetamme luikkia pakoon kuin koira veräjästä. Keksimme mitä parhaimpia tarinoita, syitä ja perusteluja. Tahtoisimme vapaudet ilman vastuuta, vaikka se ei ole mahdollista. Valehtelu on vastuun kantamisen vastakohta. Välillä koetamme myös ulkoistaa vastuun eli siirtää sen jollekulle toiselle kuin meille, jotka teemme päätöksen. Johtajana sinulla on siis viime kädessä aina vastuu kaikesta. Älä ota syyllisyyttä, mutta kanna vastuu. Voitosta kaikki ovat kyllä valmiit ottamaan vastuun ja kunnian. Työkulttuurin rakentaminen, vaaliminen ja johtaminen ovat johtajan vastuulla. Johtajan on osoitettava, että hän on vastuunsa mittainen. Hyvä johtaja kuuntelee etulinjan työntekijöiden ideoita ja ottaa vastuun kaikesta palautteesta, mitä asiakasrajapinnasta tulee. Johtajan haasteena on varmistaa, että vastuun kantaminen yrityksen kaikilla tasoilla ja kaikissa toiminnoissa toteutuu samalla tavalla. Yhteisten tavoitteiden ja pelisääntöjen löytäminen ei ole aina helppoa.

 

 

 

Johtaja ei voi yksin parantaa ilmapiiriä ja luoda yhteishenkeä.  Aina puhutaan esimiehen vastuusta, mutta missä on yksilön vastuu? Yhteishengen peruspilari on keskinäinen luottamus. Luottamuksen rakentaminen ei tapahdu yhdessä yössä, mutta hankitun luottamuksen voi menettää hetkessä. Työyhteisössä tulee vallita hyvä ja turvallinen ilmapiiri, jolloin jokainen viihtyy ja voi olla aidosti oma itsensä. Jokainen voi ilmaista oman mielipiteensä, keskustella ja osallistua toimintaan omalla tavallaan. Ryhmässä ei ole pakko aina pärjätä, vaan voi huoletta epäonnistuakin, kun voi luottaa siihen, että silti hyväksytään ja kaveria autetaan. Yhteishengen luominen on koko työyhteisön yhteinen asia, jossa esimiehellä on kuitenkin iso rooli ja vastuu. Huono työilmapiiri heikentää työn tuloksia, vaikuttaa motivaatioon ja suoriutumiseen, nakertaa yhteishenkeä ja jopa lisää sairauspoissaolojen määrää. Työelämän ongelmia ei voi tosin sysätä kokonaan esimiehen vastuulle. Hyvällä työilmapiirillä, työkulttuurilla ja yhteishengellä on merkittävä vaikutus yrityksen menestykseen.

Esimiehen tehtävä on tarkkailla jatkuvasti oman yhteisönsä tilaa ja mielialoja. Esimies toimii työyhteisön ja yksittäisten työntekijöiden tukijana, motivoijana ja ohjaajana muutoksen läpiviemisessä ja esimiehen tärkeimmiksi ominaisuuksiksi nousevat oikeudenmukaisuus, avoimuus ja uskottavuus. Työntekijät arvostavat empaattista ja kuuntelevaa esimiestä, joka kantaa vastuunsa suoraselkäisesti. Esimiehen on myös tärkeää osata myöntää virhearviointinsa käsittelemällä asiat uudelleen. Hänen on oltava työntekijöiden lähellä ja saatavilla, sillä kaukaa johtaminen ei onnistu. Esimies on osa ryhmää, mutta hänellä tulee olla selkeä rooli. Esimiehellä tulee olla auktoriteettia, jotta työntekijöiden luottamus säilyy. Työntekijöiden täytyy luottaa esimiehensä tasapuolisuuteen ja taitoihin hoitaa ongelmatilanteet. Luottamuksen puute syö työmotivaatiota, nakertaa yhteishenkeä ja luottamusta yritykseen. Hyvän yhteishengen ja luottamuksen tekijöitä ovat yhteisesti sovitut pelisäännöt, työtovereiden arvostus, avoin tiedonkulku, auttamisen kulttuuri, erilaisuuden ymmärtäminen, vapaamuotoisen keskustelun kulttuuri, onnistumisista yhdessä iloitseminen ja vapaamuotoiset illanvietot.

Esimiehen tehtävä on motivoida ja kannustaa työntekijöitä hyviin työsuorituksiin. Motivointi tarkoittaa sitä, että ihmisille annetaan syy tehdä työtä. Jos heillä ei ole työmotivaatiota, se tarkoittaa, ettei heillä ole mitään syytä tehdä työtä. Sisäisistä tarpeista lähteviä hyviä motivointikeinoja ovat itsenäisyys, valta päättää omista asioista ja työn tarkoitus. Valta päättää omasta työstään, kehittyä tehtävässään ja saavuttaa jotain motivoi paljon paremmin kuin rahakannusteet. Ihmistä motivoitaessa hänen huomionsa valitettavasti kiinnittyy eniten siihen, mitä hän saa itselleen.  Esimiehen tärkeä tehtävä on siis motivointi. Motivointi tapahtuu olemalla läsnä, keskustelemalla ja antamalla palautetta. Motivaatio on vaikea rakentaa, mutta helppo hävittää.

Miksi emme kykene itse motivoimaan itseämme tekemään sitä, mikä on hyödyllistä tai tarpeellista vaan tarvitsemme usein jokun kyvykkäämmän tekemään sen? Motivaatio on kuitenkin sisäinen tunne. Suostuisitko sinä antamaan kaikki sisäiset tunnetilasi ulkopuolisen hoitoon – rakkauden, vihan, motivaation? Motivaatio saa ihmisen aloittamaan jotakin. Se on mielenkiintoa jotain asiaa kohtaan. Se saa ihmisen tekemään jotain ja tekeminen tuottaa iloa ja mielihyvää. Aito motivaatio on sisäsyntyistä, ei ulkoisen voiman (esimiehen, opettajan, puolison) pakolla aikaansaamaa. “Motivaatio on sitä, että unelmien ylle vedetään työhaalarit” (Parker Robinson).

 

 

 

 

 

Delegoinnissa on kyse tehtävien uudelleenjärjestelystä, toimenkuvien päivittämisestä, kykyjen hyödyntämisestä, potentiaalin löytämisestä, organisaation tehokkuuden kasvattamisesta, asioiden sujuvasta hoitamisesta, yhteistyöstä, vuoropuhelusta ja ajan vapauttamisesta. Delegointi on keskeinen keino innostuksen lisäämiseksi. Työntekijä joka saa vastuuta, kasvaa vastuun myötä. Kun laajennat toisten elämää, laajennat omaasi. Delegointi on myös kykyä hyödyntää työntekijöiden ammattitaitoa ja asiantuntemusta. Delegoinnilla kasvatetaan kykykapasiteettia ja aikaansaannoksia. Jos ei uskalla delegoida, ei saada käyttöönsä edes sitä osaamiskapasiteettia, mitä työntekijöillä on. Puhumattakaan, että työntekijät pääsisivät kehittämään osaamistaan. Mieti ennen delegointia, tekisikö joku muu tämän asian paremmin, nopeammin ja mieluummin. Älä kysy, mitä voit delegoida vaan kysy itseltäsi, mitä et voi delegoida. Delegoinnin pitäisi olla sääntö, ei poikkeus. Oikea ja hyvä delegointi on hyvää johtamista, mutta se voi olla myös merkki heikosta johtajuudesta. Delegointi on huonoa, jos johtaja delegoi välttääkseen itselleen ikäviä tehtäviä ja siirtää ne työntekijöidensä hoidettavaksi. Kun heikko johtaja ei tiedä, hän mutisee epäselvästi ja kun hän on pulassa, hän delegoi. Helposti käy niin, että johtajalla ei ole aikaa tai kykyä miettiä riittävästi, mitä ja miten delegoi ja tämä johtaa pahimmillaan töiden viivästymiseen ja epäonnistumiseen. Kun johtaja on pulassa, hänen pitää avoimesti keskustella asiasta, luottaa, osallistaa, toimia ja delegoida viisaasti ja oikeudenmukaisesti. “ Jos todella haluat kasvaa yrittäjänä, sinun pitää oppia delegoimaan” (Richard Branson).

Älä jätä töitä tekemättä odottaen, että joku muu älyää tehdä ne pyytämättä. Mitä enemmän johtaja tekee töitä toisten puolesta, sitä avuttomampia ovat hänen työntekijänsä. On tärkeää pystyä delegoimaan ja luopumaan osasta valtaa. Muista, että voit aina delegoida asioita alaspäin, mutta vastuu asioiden onnistumisesta säilyy aina sinulla. Vallan siirtäminen hierarkiassa alaspäin ei tee sinusta heikompaa vaan vastoin kaikkia odotuksia suuremman ja entistä vahvemman. Johtajan on osattava luopua kaikkitietävyydestään ja minulla on parhaat ratkaisut -asenteesta. Oikea delegointi ja luottaminen ihmisiin edistää johtajan ja työntekijöiden yhteistyötä. Suuret johtajat saavuttavat paradoksaalisesti vaikutusvaltaa antamalla sen pois. Delegoinnin puute johtuu yleensä johtajan vaikeudesta päästää irti puikoista. Moni johtaja kuvittelee, että työ on sitä parempaa mitä tiukemmin kontrolloi muita.  Johtajan on opeteltava sanomaan ei, delegoimaan oikein ja antamaan vastuuta työntekijöilleen. Kaikkea ei todellakaan tarvitse tehdä itse, eikä kaiken myöskään pidä olla valmista juuri nyt. Pidänkö kaikki langat käsissä vai delegoinko? Jos delegoit, delegoi reilusti. Kyse on johtamisen yhdestä perustaidosta. Miten valta ja vastuu jaetaan tehokkaasti? Siinä jokaisen johtajan kohtaama haaste.

 

Oikotietä onneen ei ole. Paras tulos saavutetaan, kun asetetaan realistisia tavoitteita, tehdään järjestelmällinen tietoon perustuva suunnitelma siitä, miten tavoitteet saavutetaan ja toteutetaan tehty toimenpidesuunnitelma. Tavoite ilman suunnitelmaa on vain toive ja oikea toimenpide väärään aikaan on suunnittelemattomuutta. Tärkeintä on kysyä, onko tämä suunnitelma tai käytäntö sopiva meille ja sopiiko se kulttuuriimme ja pyrkimyksiimme. Suunnitelmallisuus johtamisessa ei ole byrokratiaa, jos on ensin osattu asettaa oleelliset tavoitteet ja saatu henkilöstö ymmärtämään niiden tärkeys ja merkitys. Hyvää tulosta jatkuvasti tuottava johtaminen on koko ajan suunnitelmallista. Sitä, jolla on suunnitelma, tullaan seuraamaan. Kun suunnittelet operaatioita, muista pitää pääsi kylmänä, sillä aina tulee olemaan eskimoita, jotka neuvovat afrikkalaisille, miten menetellä helteen tullen. Jos sinulla ei ole liiketoiminnastasi mitään suunnitelmaa, se on kuin menisit tuntemattomaan metsään ilman karttaa ja kompassia. Jos suunnitelmasi ei toimi, vaihda suunnitelmaa, älä tavoitetta. “ Jos ei ole suunnitelmaa ja ottaa vihollisen kevytmielisesti, tulee varmasti vihollisen vangitsemaksi” (Sunzu).

Suunnitelma on järjestelmällistä toimintaa tietyn tehtävän suorittamiseen, mikä määrittää mitä, miten, miksi, milloin ja kuka. Mitä paremmin suunnittelet tekemisesi, sitä vähemmän tulee yllätyksiä ja pikatilanteita. Vaikeinta suunnittelussa on löytää oikeat polut. Menneisyyden kokemukset ja erilaisten kehityspolkujen tunnistaminen auttavat ymmärtämään ja luomaan polkuja, jotka johtavat tavoiteltuun tulevaisuuteen. Suunnittele siis pahimman varalle, mutta toivo parasta. Muista nämä sudenkuopat toiminnan suunnittelussa:

• Yritysjohto tekee strategiaa, mutta yliarvioi organisaation muutoskyvyn ja aliarvioi vaikeudet.
• Hankkeita on liikaa ja ne kasautuvat samoille henkilöille.
• Hankkeille ei anneta riittäviä resursseja ja työkaluja.
• Kehittämistyö tehdään oman toimen ohella.
• Viestintä on heikkoa ja muutosten vyöryttäminen pysähtyy jo keskijohtoon.

Valitun strategian ja suunnitelman jalkauttaminen on muodostunut usein yritysjohdon kompatuskiveksi. Perinteisen ajattelun mukaan strategian jalkauttamisessa ei tarvita kuuntelua, koska visio ja strategia muodostetaan ylhäällä ja välitetään sitten alaspäin. Kuitenkin strategia- ja visiosuunnittelun perusteet muodostuvat suurelta osin alhaaltapäin tulevien signaalien ja viestien pohjalta. Hyväkin strateginen valinta ja suunnitelma on jäänyt torsoksi, koska sitä ei ole kyetty jalkauttamaan organisaation asiakasrajapinnan työntekijöille. Syynä on joko suunnitelman akateemisuus ja korkealentoinen kieli, jota organisaation arkipäivän työtekijät eivät ymmärrä tai johto ei ymmärrä, kuinka tärkeää sen on laskeutua alas tornistaan ja kertoa omalle henkilöstölle, mitä halutaan, miten toimitaan ja mihin ollaan menossa selvällä arkipäivän kielellä. Usein yrityksen johtajat tekevät suunnitelmat toisilleen ja yrittävät vielä päteä sillä, kuka pystyy ilmaisemaan asiansa akateemisimmin ja vaikeimmin. Kuitenkin itse toteutus voi merkitä hyvinkin arkipäiväisiä tekoja ja toimia. “Kenraali, joka voitti taistelun, oli tehnyt useita laskelmia ja suunnitelmia ennen taistelua. Kenraali, joka hävisi taistelun, teki vain muutamia suunnitelmia ja laskelmia” (Sunzu).

 

 

Yritykset toimivat nykyään dynaamisessa ja globaalissa ympäristössä, jossa on paljon epävarmuutta, muutoksia ja korkea tekninen taso. Tämän johdosta organisaatioilla tulisi olla joustava työnjako, vähän hierarkiatasoja ja sääntöjä, avoin tiedonkulku, hajautettu päätöksenteko ja mahdollisuus osallistua päätöksentekoon kaikilla tasoilla. Organisaation on siis oltava läpinäkyvä ja mahdollisimman yksinkertainen. Ihmisten täytyy tuntea ja ymmärtää organisaatiorakenne, jossa heidän on määrä tehdä työtä. Huolehdi, että organisaatiossa on mahdollisimman vähän organisaatioportaita eli niin matala organisaatio kuin suinkin ja oikaise myös prosessien mutkat. Informaatioteoriankin perusteella voi päätellä, että jokainen porras informaation kulussa kaksinkertaistaa hälyn ja puolittaa viestin. Organisaation yksinkertaistamiseksi keskity ytimeen, suunnittele organisaatio asiakkaan tai tehtävän näkökulmasta. Automatisoi, ulkoista, virtaviivaista tai vähennä kustannuksia taustatoiminnoista. Luo selkeät johtosuhteet ja vastuut. Organisaatio on ihmisten piirtämä kaavio paperille. Organisaatiomuutos on taas uusi paperi samasta asiasta. Vaikka se on vain paperinpala, se stressaa tosi paljon. Jos edellinen organisaatiouudistus on vielä kesken, ei kannata aloittaa uutta. Johtajan on syytä aika ajoin kuitenkin uudistaa ja madaltaa organisaatiota, koska ainoat asiat, jotka kehittyvät organisaatiossa itsestään ovat epäjärjestys, organisaation läskistyminen, kriisit ja huonot suoritukset.

Organisaatio on ihmisten yhteistoimintajärjestelmä, jolla pyritään johonkin. Se on väline jonkun intuutiolle ja halulle saavuttaa jotakin. Organisaatiorakenne kuvaa organisaatiossa toimivien ihmisten välisiä suhteita, ja määrittelee jäsenten tehtävät, vastuualueet, työroolit sekä kommunikaatioverkostot. Kaikilla organisaatiolla on sama tehtävä; tarjota näyttämö ja haasteet organisaation jatkuvalle muutokselle ja tehdä ihmisten muuttuminen mahdolliseksi. Täydellistä organisaatiota ei ole olemassakaan. On vain hyviä ja vähemmän hyviä. Kysymys on siitä, kuinka hyvin johtaja on saanut organisaation jokaisen yksikön ja työntekijän tekemään oman osansa organisaation tehtävästä. Kun organisaatio toimii erinomaisesti, ulkopuolisen on mahdotonta havaita, missä ja miten päätöksiä tehdään. Perusperiaate kuitenkin on, että jollain pitää olla valta tehdä organisaatiossa lopullinen päätös tietyllä alueella ja jollain tulee olla kriisitilanteessa selvä käskyvalta. Vallan pitää olla oikeassa suhteessa vastuuseen. Organisaatiossa yhdellä ihmisellä pitäisi olla vain yksi isäntä. Rooman valtakunnassa oli sanonta, jonka mukaan kolmea isäntää palveleva orja on vapaa mies. Ajatus sisältää viisauden. Jos isäntiä on enemmän kuin yksi, se synnnyttää ristiriitatilanteen, eikä ketään pidä saattaa lojaaliutta koskevaan ristiriitaan.

Esimiehen suurimpia haasteita on organisointi. Jos töiden organisoinnissa epäonnistutaan, ei asetettuja tavoitteita saavuteta. Johtajan on siis hyvä tuntea yleisimmät organisaatiorakenteet; pienyritysrakenne, toimintorakenne, divisioonarakenne, matriisirakenne, prosessirakenne, verkostorakenne, hybridirakenne ja virtuaaliorganisaatio. Hierarkisista organisaatioista ollaan siirtymässä verkostomaisiin organisaatioihin. Matriisirakennetta pidetään kaikkien haastavimpana alueena johtajalle. Henry Mintzberg on nimittänyt matriisiorganisaatiota kaikkien pahiten ummetusta aiheuttavaksi organisaatiomuodoksi. Organisaatiorakenteen tulisi olla sopiva ympäristöön ja tilanteeseen. Mikäli näin ei ole, syntyy ongelmia; ihmisten työmotivaatio ja –moraali rapautuvat, työstressi kasvaa, päätöksenteko hidastuu, koordinointi vähenee, kustannukset kasvavat, tehokkuus heikkenee ja ollaan kyvyttömiä toimia muutoksissa. Koska organisointi ja työn suunnittelu on johtajan keskeisiä tehtäviä, siihen on syytä paneutua huolella

 

 

Johtajan tärkeimpiin tehtäviin kuuluu huolehtia siitä, että organisaation perustehtävä säilyy kaikilla kirkkaana mielessä. Hänen tehtävänsä on myös viestiä organisaation missio ja visio; mikä on olemassaolomme tarkoitus, mihin pyrimme ja millä strategialla. Älä siis mieti, tulisiko sinun olla strategi, manageri vai valmentaja, käytät vain työnantajasi aikaa hukkaan. Sinun tulee olla kaikkia näitä. Sinun tärkein ja samalla ainut tehtäväsi on tuottaa tulosta. Kun annat työntekijälle käskyn tai tehtävän, pyydä häntä aina toistamaan annettu tehtävä. Kysy lopuksi, mitä hän aikoo ensimmäiseksi tehdä. Tällä varmistat, että hän on todella ymmärtänyt tehtävän. Kun työntekijä tai organisaatio sählää, on johtajan aika kirkastaa tehtävää ja tavoitteita. Metsässä ollaan, jos organisaatio ei tiedä ydintehtäväänsä, eikä tunne avainasiakkaitaan. Perustehtävän kirkastamisen lisäksi on tärkeää, että jokaisella työntekijällä on selkeä tehtävänkuva ja tavoitteet. Tehtävästä pitää olla yhteinen ymmärrys, jotta organisaatio soutaa samaan suuntaan ja vielä samassa veneessä.

Jos et tiedä, mitä pitää tehdä, keskity aina tärkeimpään eli ydintehtävääsi, niin tekemisesi ei voi mennä pahasti pieleen. Paineen alla katoaa usein tekemisen tarkoitus, mikä johtaa tehtävän hämärtymiseen. Kun tehtävä hämärtyy ja keinot ovat hukassa, edessä on tappio. Johto on yllättävän usein yksimielinen päämäärästä, mutta näkemykset siitä, millä keinoilla siihen päästään eroaa usein suurestikin. Johdolla pitää olla koko ajan päämäärä kirkkaana mielessä, keinot voivat kyllä vaihtua matkan varrella, mutta vision pitää olla selvä ja kirkas. Valitettavan usein yrityksen johto ei käy täysipainoista kilpailua markkinoilla vaan kisaa työpöytänsä ääressä yhtiön sisällä ylennyksistä, bonuksista, resursseista, ajasta, maksuista, hallinnon byrokratiasta tai budjetin yksityiskohdista. Mitä tapahtuisi, jos kaiken energian saisi suunnattua kilpailuun markkinoilla sekä yrityksen tehtävän ja päämäärien suorittamiseen. Tehtävää suoritettaessa kannattaa pitää mielessä se sodankäynnin perustotuus, että leveällä rintamalla hyökkäävä kenraali ei koskaan pääse tavoitteeseensa eikä kahden rintaman sotaa pitkällä juoksulla voita kukaan.

Kun tehtävä ja tavoite ovat kirkkaana mielessä, se auttaa keskittymään olennaiseen ja motivaatiokin säilyy paremmin hankalina ja vaikeina hetkinä. Yksi johtajan pahimmista virheistä on epäjohdonmukaisuus. Johtajan tehtävä on yksinkertaistaa maailmaa, ei monimutkaistaa sitä. Selkeä tavoite auttaa työn suunnittelussa ja työ on helpompi jaksottaa välietappeihin. Tavoitteella ei ole mitään merkitystä, jos et oikeasti tied,ä missä olet. Tehtävän ja tavoitteen eteen on aina oltava valmis tekemään töitä. On oltava valmis tekemään muutoksia ja astumaan mukavuusalueen ulkopuolelle. Pidä siis aina tehtävä ja tavoite kirkkaana mielessä. Keskity tehtävään älä itseesi.

Esikuva toimii aina, niin väärä kuin oikeakin. Esimiehen pitää ymmärtää, että hän on esimerkkinä kaiken aikaa. Puheitasi saatetaan epäillä, mutta tekojasi yleensä uskotaan. Puheitasi ymmärretään tai halutaan ymmärtää itselle parhaalla mahdollisella tavalla ja usein ymmärretään vielä väärin. Johtajan sanat painavat työyhteisössä aina eniten. Siksi on tärkeää pitää huoli siitä, ettei päästä suustaan mitä tahansa sammakoita. Usein hiljaisuus osoittaa suurempaa viisautta kuin harkitsemattomat sanat. On helpompi opettaa tai käskeä, mikä on oikein kuin toimia oikein. Varsinkin vaikeina aikoina esimerkin voima voi olla ratkaiseva. Omalla esimerkillä, innolla ja heittäytymisellä on enemmän seuraajia kuin järjellä. Johtajan oma esimerkki näkyy kaikilla tasoilla organisaatiossa, yhtä lailla pääjohtajan kuin alimman esimiehen osalta. Johtajuutta ei ole asema tai titteli, vaan toiminta ja esimerkki. Arvot ja etiikka ovat yllättävän tärkeitä asioita; se miten itse toimii pienissäkin asioissa. On tärkeää, että johtaja näyttää mallia ja noudattaa samoja pelisääntöjä kuin muutkin kaikilla organisaatiotasoilla. “Jos sinun esimerkkisi inspiroi muita unelmoimaan enemmän, oppimaan enemmän, tekemään enemmän ja tulemaan paremmaksi, olet johtaja” (John Quincy Adams).

Esimerkillä johtaminen, korkea etiikka, menestysten ja tappioiden jakaminen muiden kanssa ja sinnikkyys ovat jokaisen johtajan perustapoja toimia. Mitä alemmasta johtamistasosta on kyse, sitä hallitsevampi on esimerkin voima. Myös johdon ja yrityksen hallituksen jäsenet ovat omien tarpeidensa, tunteidensa ja tottumustensa vankeja. Merkittävissä valta-asemissa olevat ihmiset kadottavat herkästi realiteetti- ja suhteellisuudentajunsa sekä sortuvat helposti oman edun tavoitteluun tai tunnevaltaiseen käytökseen. Johtajan toiminta voi täyttää laillisuuden vaatimukset, mutta henkilöstö ja pahimmillaan koko kansakunta näkee sen itsekkäänä, sivistymättömänä, kohtuuttomana tai epämoraalisena. Johtaja on aina esimerkki organisaatiolle, halusi hän sitä tai ei. Ole rehellinen itsellesi niin säilytät itsekunnioituksesi ja mielenrauhasi. Ole rehellinen toisille niin säilytät heidän kunnioituksensa ja arvostuksensa. Rehellisyyden vaatimus on ehdoton; joko olet rehellinen tai et. Valheen verkostossa jää viimein aina kiinni. Liike-elämässä rehellisyys ja suoraselkäisyys tarkoittavat, että teet sitä mitä sanot. Tarkoituksenmukaisinta on puhua aina totta. Silloin pysyy paremmin kärryillä siitä, mitä on kenellekin sanonut. Jos alkaa valehdella, pitää valehdella kaikille samalla tavalla ja se on työlästä. Helpompaa on siis puhua totta ja olla rehellinen niin itselleen kuin muille.

Lapsesi harvoin siteeraavat sinua väärin. He yleensä toistavat sanasta sanaan, mitä sinun ei olisi pitänyt sanoa. He toimivat sen mukaan, mitä näkevät ja kuulevat. Lapsilla on yksi yhteinen ominaisuus: he sulkevat korvansa neuvoilta ja avaavat silmänsä esimerkille. Vanhempien tulisi ymmärtää, kuinka suuri esimerkin voima on ja kuinka suuri vastuu aikuisella on lapsen esikuvana. Jokaisen vanhemman pitää muistaa, että eräänä päivänä heidän lapsensa seuraavat heidän esimerkkiään, eivät heidän ohjeitaan. Et voi opettaa mitään, mikä vetäisi vertoja hyvälle esimerkille. Johtaminen on kuin lasten kasvattamista. Siinä motivoidaan, koulutetaan, tuetaan, tehdään yhdessä, välitetään aidosti, annetaan vastuuta, ollaan erimerkkinä 24/7, asetaan rajoja ja arvostetaan. Se kaikki tapahtuu luottamuksen ilmapiirissä, eikä siitä tarvitse tehdä kirjallisia dokumentteja. Haastavin ja vaativin johtamiscase on siis omien lasten kasvattaminen. Palaute tulee välittömästi ja suodattamatta, on kuin katselisi itseään peilistä. Ihmiselle selviää vasta sitten, mihin hän todella uskoo, kun hän alkaa opettaa omia lapsiaan. Lopputuloksesta voi onnitella tai syyttää vain itseään. Lasten kasvatusta ja vanhemmuutta ei voi delegoida isovanhemmille, koululle tai muille tahoille. Perheen perustaminen ja laumanjohtajuus on lopun elämän projekti ja johtamiscase.

 

Tähän blogiin (peruspeliajohtaja.com) täydennän ja syvennän kahden kirjoittamani johtamisoppaan periaatteita. Osa blogini ajatuksista on omia kokemuksia omalta matkaltani ja osa tunnettujen tai vähemmän tunnettujen ajatuksia, jotka ovat vaikuttaneet omaan käsitykseeni johtamisen ytimestä. Tämä blogi on tarkoitettu johtamisen perusperiaatteiden kertaukseksi kaikille esimiestehtävissä toimiville ja erityisesti nuoremmalle sukupolvelle. Toivon, että blogini antaa eväitä johtajuuden kasvuun ja  oman tason nostamiseen. Uskon, että, tämä blogi aktivoi ja tuulettaa mieltä ja auttaa ymmärtämään ja kehittämään omaa toimintaa ja johtamista. Sanomani on, että yksinkertaisella peruspelillä onnistut tilanteessa kuin tilanteessa. Johtaminen on koko elämän kestävä matka ja prosessi, josta ei koskaan valmistu, mutta opiskelun ja kokemusten kautta on mahdollista kasvaa johtamisen ammattilaiseksi. Toivon, että saat tästä blogista jotain omaan johtamiseesi ja oman elämäsi matkalle.