Nopeasti muuttuvassa maailmassa ja markkinassa, jossa mikään ei pysy paikallaan, johdon pitää jatkuvasti tarkistaa omaa visiotaan. Ensimmäinen edellytys onnistuneelle muutokselle on strategiaan pohjautuva selkeä johdon tahtotila ja muutosvisio: Miksi muutos on välttämätön? Minne ollaan menossa? Miltä tulevaisuus näyttää ja miten sinne päästään? Johdon tehtävä on siis esittää selvä ja myönteinen visio siitä, miltä yrityksen elämä näyttää muutoksen jälkeen. Lisäksi on luotava yhteinen ymmärrys siitä, mihin ollaan menossa ja miksi. Tarvitaan johtajuutta, visioita ja innostamista toteuttamaan muutos. Jos sinulla on älykäs tai mutkikas muutoksen visio, heitä se pois. Tee siitä yksinkertainen, jotta sinulla on edes jonkinlainen mahdollisuus siihen, että visiosi muistetaan ja ymmärretään. Johtajien, joilla ei ole selkeää visiota muutoksesta ja jotka eivät viestitä sitä hyvin, on vaikea valtuuttaa toisia tai delegoida valtaa ja vastuuta muille. On ajanhukkaa järjestää kokouksia, joissa tarkennetaan visiota, jos siitä ei luoda selkeää strategiaa ja viestintäsuunnitelmaa sen todeksi tekemiselle. Ihmiset ottavat ensin omakseen johtajan, sitten vision. Muutosvisio koostuu kolmesta elementistä: luo visio, kommunikoi visio ja luo mahdollisuudet vision toteutumiselle.

Muutosprosessin alussa johdon pitää tarkkaan pohtia minkälainen muutos halutaan eli mikä on muutoksen missio eli perustarkoitus ja -tehtävä? Miksi tämä muutos on oikea? Mikä on muutoksen kohde? Mitä organisaatio kykenee toteuttamaan? Mission pitää olla niin selkeä, että siitä näkee yrityksen liikeidean, asiakkaat ja arvopohjan. Mission tulee vastata selkeästi kysymykseen: Miksi olemme olemassa? Jokainen yritys ja organisaatio tarvitsee mission, koska sillä täytyy olla syy olemassaololleen. Jokaisen työntekijän tulisi myös kyetä vastaamaan kysymykseen: Miksi minä olen tässä joukossa, mikä on minun tehtäväni ja mitä lisäarvoa minä tuon organisaatiolle?

Muutosvisio tulee purkaa konkreettisiksi suunnitelmiksi siten, että suunnitelmissa otetaan huomioon johtaminen, organisaatio, ihmiset, prosessit ja järjestelmät. Strategian avulla muodostetaan vastaus: Miten me täytämme tehtävämme? Mitä polkua käyttämällä saavutamme visiomme? Strategia on keinovalikoima, jota hyödyntämällä päästään haluttuun suuntaan ja saavutetaan haluttuja tuloksia. Strategisilla muutoshankkeilla tarkoitetaan laajoja muutoskokonaisuuksia, joilla on merkittävä vaikutus yrityksen organisaatioon, ihmisiin, kilpailukykyyn, kyvykkyyksiin, toimintaympäristöön ja prosesseihin. Suuri muutos haastaa aina organisaation rakenteet ja roolit. Koska organisaatio on pääväline strategian käytäntöön viemisessä, tulee muutoksen vetäjän pystyä näkemään, millainen organisaatiorakenne ja millaiset liiketoimintaprosessit tarvitaan, jotta strategia saisi siivet ja lähtisi lentoon.

Strategiasta käytäntöön ei ole oikotietä. Hyvätkään päätökset eivät yksin riitä, taitava johtaja määrittää aina tavoitteisiin johtavan polun välitavoitteineen. On toinen asia tietää mitä pitää tehdä, kuin toteuttaa se. Silti hyvä strategia on muutoksen perusta ja se perustuu yrityksen todellisuuteen. Tätä todellisuutta voi tutkia esimerkiksi käyttämällä SWOT-analyysiä tai kysyä asiakkailta ja henkilöstöltä. Strategiassa on syytä huomioida ympäristön ja markkinoiden vaikutteet sekä organisaation kyvyt. Koska organisaatio on elävä organismi, sen tavat ja uskomukset vaikuttavat merkittävästi strategian toteutumiseen. Muutosten kustannusten hallinta ja johtaminen ovat johdon ydintehtäviä. Hallitsemattomat, hätäillen tehdyt ja toistuvat muutokset eivät maksimoi hyötyä vaan tuskan. Tämän päivän strategian valmistelu määrittää huomisen saavutukset. Jos strategiatyö ei tuo muutosta, ongelma on ehkä kulttuurissa, huonossa viestinnässä tai strategian jalkauttamisessa. Vaikka yrityksen muutosprosessissa luotu strategia olisi kuinka erinomainen, se ei auta, jos strategia ei istu yrityksen kulttuuriin. Muutosprosessi lähtee toden teolla liikkeelle vasta, kun henkilöstö ymmärtää muutoksen välttämättömyyden ja väistämättömyyden. Jos ei ole ymmärrystä, ei ole myöskään sitoutumista. Menestyksekkäitä strategisia muutoshankkeita yhdistävät kokonaisvaltainen lähestymistapa sekä ydintiimi, joka jaksaa pitää hankkeen hengissä, kunnes näkyvät toimintatapamuutokset on saavutettu.

Pörssiyhtiöiden johto elää kvartaalitaloudessa eli toteuttaa budjettia kolmen kuukauden mittaisina jaksoina. Johto keskittyy yhteen asiaan kerrallaan, siirtyy sitten seuraavaan ja sitoo muutoshankkeiden aikataulun kvartaaleihin tai vuosipuoliskoihin. Projektit on saatava valmiiksi vuodenvaihteeseen tai kesälomaan mennessä jne. Tämä on muutosprojektien kannalta turmiollista, vaikka kvartaalissakin saadaan paljon aikaan. Muutosvision luominen ja ydintiimin valitseminen onnistuu kyllä parissa kuukaudessa. YT-neuvottelu organisaatiouudistuksineen ja nimityskierroksineen saadaan valmiiksi kvarttaalissa. Uusi johtamisjärjestelmä ja sen käyttöönotto ylimmissä organisaatiokerroksissa mahtuu kvartaaliin ja myös pienemmät prosessi- ja järjestelmämuutokset ehditään viedä läpi tässä ajassa. Come on! Se tiedetään, että näkyvän muutoksen aikaansaaminen alinta organisaatiokerrosta myöten vie huomattavasti kauemmin kuin puoli vuotta. Jo yksittäisen uuden menetelmän käyttöönottoon tarvitaan isoissa organisaatioissa helposti vuosi. Ensin suunnitellaan, koulutetaan ja lopuksi valvotaan ja seurataan, että muutos on mennyt perille. Kaikki tutkimukset ovat osoittaneet, että huipputiimin muodostaminen ja sen yhteen hitsaantuminen voi viedä jopa kolme vuotta, ennenkuin jäsenten välinen luottamus ja kitkaton yhteistyö on saavutettu.

Koko organisaation sisäisen viestinnän toimivuus punnitaan muutoksen myllerryksissä. Muutosviestintä ei voi koskaan olla irrallaan organisaation tehtävästä. Muutosjohtamisen sudenkuopat liittyvät usein viestintään. Kerrotaan vasta sitten, kun tiedetään riittävästi myös yksityiskohdista. Ei harkita riittävästi viestintätapaa ja sanoman muotoilua vaan lähetetään muistio. Kerrotaan vain niille, joita muutos suoraan koskee. Luotetaan pelkästään passiivisiin kanaviin esimerkiksi intranet ja sähköposti. Muutoksen hyötyjä ei riittävästi toisteta eri kanavia hyödyntämällä. Ei varmisteta viestin perillemenoa. Oletetaan, että ihmiset lukevat annetun materiaalin.

Esimiehen tulee muutostilanteessa tiedottaa henkilöstöään mahdollisimman paljon. Tieto helpottaa muutoksen pelkoa. Viestinnällä on suuri merkitys kehitystyössä ja muutoksen toteuttamisessa. Ennakoiva, rakentava ja inhimillinen muutosviestintä auttaa johtoa ja henkilöstöä hallitsemaan muutostilanteita. Muutosviestinnässä ja keskusteluissa on syytä keskittyä kertomaan rehellisesti perustelut muutoksen välttämättömyydelle, luomaan yhteistä tulevaisuudenkuvaa ja antamaan perusvastaukset ihmisiä askarruttaviin kysymyksiin. Toimivasta viestinnästä huolimatta näköpiirissä oleva muutos voi aiheuttaa työyhteisössä hämmennystä ja epäilyä. Tiedon jakaminen ylhäältä alas ei yksin riitä, tarvitaan yhteistä pohdintaa ja asioiden prosessointia. Muutoksessa on myös tärkeää puhua avoimesti ja rehellisesti tunteista.

Muutosviestinnän tavoitteena on auttaa henkilöstöä ymmärtämään, mistä muutoksessa on kyse, miksi se on välttämätön ja mihin sillä tähdätään. Toisaalta muutosviestinnän tavoitteena on henkilöstön asiantuntemuksen optimaalinen hyödyntäminen itse muutoksen toteuttamisessa. Johdon ja esimiesten vastuulla on järjestää yhteisiä keskustelutilaisuuksia, joissa ihmiset saavat esittää heitä askarruttavia kysymyksiä, ajatella ääneen ja purkaa tuntojaan. Siinä vaiheessa, kun johtaja on jo oman aikansa pureskellut muutosta, sen syitä ja seurauksia ja hyväksynyt ne, on monen rivityöntekijän prosessi vasta alullaan. Vaikka yhteisiin tilaisuuksiin ei millään tuntuisi olevan aikaa ja aina löytyisi tärkeämpääkin tekemistä, näiden tilaisuuksien sivuuttaminen saattaa kostautua moninkertaisesti ja syödä aikaa ja tehokkuutta perustehtävältä ja halutulta muutokselta. Henkilöstöhallinnon, muutosagenttien ja koko henkilöstön tehtävänä on edistää yhteistä keskustelua esimiehen tukena.

Viestiminen on aina haasteellista. Viesti välittyy harvoin kuulijalle juuri siten kuin lähettäjä on sen tarkoittanut. Ymmärryksen aikaansaamista auttavat seuraavat muutosviestinnän kultaiset säännöt:

• ”No news is bad news – uutisten täytyy olla huonoja, koska meille ei kerrota mitään”. Kerro asianomaisille mahdollisimman nopeasti, jotta huhut eivät pääse leviämään.
• Älä panttaa tietoa. Ole avoin. Kerro kaikki, minkä voit. Sano ääneen myös se, että sinulla ei ole lupa kertoa tai et tiedä kaikkea.
• Viesti ja toista yhä uudelleen keskeiset viestisi varsinkin epävarmoissa tilanteissa. Tietoa ei ole koskaan liikaa.
• Pyri olemaan johtajana ja esimiehenä lähellä henkilöstöä ja helposti tavoitettavissa.
• Piirrä kartta ja  kuvaa visio. Henkilöstö haluaa kokonaiskuvan.
• Hyväksy myös hankalat kysymykset. Älä torju niitä. Valmistaudu niihin.
• Ole rehellinen. Puhu aina totta, vaikka totuus olisi epämiellyttäväkin, sillä tekojen ja puheiden on oltava tasapainossa. Luottamus ratkaisee ja faktat ovat rautaa.
• Älä anna katteettomia lupauksia. Ne murentavat uskottavuuttasi.
• Luo tilaa keskustelulle ja hyväksy eri näkemykset. Noteeraa pienetkin onnistumiset ja kuvaa etenemisen vaiheet.
• Onnistumiset vahvistavat itseluottamusta. Käytä viestinnän keinoja monipuolisesti vain yksi tapa ei riitä. Erityisen tärkeää on viestiä kasvokkain.
• Tunnista todelliset kysymykset, jotta voit viesteissäsi tarttua oikeisiin asioihin.
• Anna tilaa tunteille, omille ja toisten, mutta älä jää niiden valtaan.
• Valmistaudu kohtaamaan vastakkaisia näkemyksiä. Pyri huomioimaan kaikki kysymykset.
• Oikaise virheelliset tiedot faktoilla, mutta arvosta mielipiteitä. Suunnittele etukäteen, miten aiot käsitellä ne.

Onnistunut muutosviestintä näkyy henkilöstön ajattelussa ja toiminnassa muu- tosprosessin aikana. Muutosviestintä on onnistunut, kun henkilöstö on ymmärtänyt muutoksen tärkeyden ja sitoutunut siihen, työmotivaatio on korkealla ja työyhteisössä tehdään töitä perustehtävän suuntaisesti. Kaikkein tärkein tunnusmerkki onnistuneesta muutosprosessista on kuitenkin luottamuksen säilyminen työntekijöiden kesken, esimies-alaissuhteissa sekä henkilöstön ja ylimmän johdon välillä. Kun muutoksen tavoitteet ovat selvät ja onnistuneen muutosviestinnän ainesosat ovat kunnossa, kehittämistyö ja muutos voi olla opettavaa ja koko organisaatiota palkitsevaa.

Tiedustelu tarkoittaa toiminnassa tarvittavan tiedon keräämistä, käsittelyä, tulkintaa ja jakamista päätöksenteon pohjaksi. Tiedustelun tehtävänä on tuottaa materiaalia tilannekuvan luomiseen ylemmän johtoportaan käyttöön. Kautta aikojen sotia on johdettu tiedustelulla. Sen pohjalta on tehty strategioita, taktiikoita ja koulutettu joukkoja. Sodankäynnissä kenraali, joka ei ole käyttänyt tiedustelijoita, kokee toistuvia tappioita. Yrityksen tiedonhankinta on tavoitteellinen prosessi, jossa johtaja ja johto yrittää löytää informaatiota eri lähteistä löytääkseen päätöksentekoon tarvittavan tiedon. Tarkoituksena on tunnistaa olennaisia tiedonlähteitä ja kanavia sekä valita tarkoitukseen sopivia lähteitä ja kanavia, jotta niitä voitaisiin hyödyntää tiedontarpeiden tyydyttämiseen. Tiedonhankinnan kanavina voivat toimia esimerkiksi kirjasto, markkinat, kilpailijat, internet, henkilölähde jne. Tiedustelu tai tiedonhankinta on systemaattista kartoitusta ja ennakointia tulevista mahdollisuuksista tai trendeistä. Näkemyksellisyys tarkoittaa ymmärrystä siitä, mihin maailma on menossa tai mihin se voisi mennä ja mitä toimenpiteitä olisi hyvä tehdä suunnan muuttamiseen. Yritysten johdon pitää jatkuvasti miettiä, mikä on seuraava teknologian murros. Mitä muutoksen merkkejä on ilmassa? Mitä muutoksia kilpailijakentässä tapahtuu?

Lähtötietojen merkitys strategian suunnittelussa tai muutostilanteessa on ratkaiseva. Tieto on tärkeää, jotta voimme ymmärtää, miten totuus on matkan varrella muuttunut. Mikä on totta nykyhetkessä, kun tarkastellaan yrityksen asiakkaita, kilpailijoita, teknologiaa, kulttuuria, alihankkijoita, tehokkuutta jne. Tiedon etsiminen on johtajalle ja yritykselle erittäin tärkeä peruslähtökohta. Ennen strategian päivittämistä, suunnittelua tai toiminnan muutosta on viisasta pysähtyä mietimään nykytilannetta viimeisimmän tiedon valossa. Kenraali Colin Powellin mukaan päätös on jo myöhässä, jos odotat kunnes sinulla on 100% saatavilla olevasta tiedosta. Powell suosittelee keräämään 40-70 % saatavilla olevasta tiedosta ja tekemään sen perusteella päätöksen, joka tuntuu oikealta. Tärkein havainto yrityksen kilpailustrategiassa on, että maailmaa muuttuu ja nopeasti. Jos toimitaan aina kuten ennenkin, tulee seinä vastaan, ja muut menevät ohi vasemmalta ja oikealta. Johtajalla on oltava kyky nousta katsomaan tulevaisuutta ja menneisyyttä helikopteriperspektiivistä ja nähdä selkeät yhteydet tulevaisuuden ja historian välillä.

Tulevaisuuden ennakoiminen on yrityksille tärkeämpää kuin koskaan ennen. Kilpailijoiden, toimittajien ja sidosryhmien nimet, asema ja tilanne voivat muuttua päivän sisällä ja siksi jatkuva tiedustelu ja tilannekuvan ylläpitäminen on päätöksenteon ja suunnittelun kannalta tärkeää ja suorastaan välttämätöntä. Tulevaisuuden ja trendien ennakointi ja seuranta luo yritykselle ja sen johdolle sellaiset päätöksenteon perusteet, ettei missään vaiheessa tarvitse tehdä paniikkijarrutusta vaan voi toimia jatkuvasti ennakoivasti muuttuvista tilanteista huolimatta. Ennakkotietoa ja tietoa tulevaisuudesta ei saada hengiltä, ei jumalilta, ei tarot-korteista, eikä laskelmista. Se on hankittava niiltä, jotka tuntevat kilpailijan, markkinat ja asiakkaat. Usein tieto ja ratkaisukin löytyvät asiakasrajapinnasta, kun vain viitsii käydä kysymässä. Tulevaisuuden ennustaminen on parhaimmillaan hyvää arvausta, koska tulevaisuutta ei vielä ole, sehän on vasta tulossa.

Tasajako ei ole taktiikkaa resurssien jaossa. Juustohöylätaktiikka eli vähän sieltä täältä ja vähän sinne ja tänne on ajattelua ilman painopistettä ja strategiaa. Yrityksen pitää erottua ja oikeasti keskittyä johonkin osaamisalueeseen. Rajattomia resursseja ei ole kenelläkään käytössä. Aina on enemmän tarpeita kuin on resursseja. Sen tähden pitää luoda painopiste. Sotilastaktiikassa komentajan suunnitelma on hylätty, jos hän jakaa esimerkiksi 90 kertasinkoa tasan kolmen komppanian kesken. Jollei suunnitelmassa ole painopistettä, ei ole myöskään kristallinkirkasta taisteluajatusta tai strategiaa. Jokainen sotilaskomentaja tietää myös, että painopistettä siirtämällä voidaan lyödä määrällisesti suurempi joukko. Painopisteiden ja tärkeysjärjestysten valinta vaatii rohkeutta ja niistä kiinni pitäminen kurinalaisuutta. Koska kaikkea ei voida tehdä samanaikaisesti, fokuksen löytäminen on kilpailun voittamisen välttämätön elinehto. Strateginen ajattelu voi merkitä painopisteen asettamista tiettyyn asiakassegmenttiin, uusien tuotteiden tai palvelujen lanseerauksen järjestyksen ja aikataulun porrastusta, päätöstä kansainvälistymisen tai muun laajentumisen suunnasta ja ajoituksesta tai alustavaa päätöstä yritysostojen kohteista tai yhteistyökumppanin valinnasta. Onko painopisteiden asettamisen esteenä demokraattisuus vai johtajien ajattelun keskittyminen vikoihin ja heikkouksiin? William Gladstone toteaa hyvin: ”Viisas on se, joka ei tuhlaa voimiaan hankkeisiin, joihin hän ei ole sovelias ja vielä viisaampi on se, joka valitsee hyvin osaamistaan asioista parhaan ja noudattaa sitä päättäväisesti.”

Silloin kun resurssit vähenevät, oleellista on priorisointi. Kysymys on valinnasta lukemattomien vaihtoehtojen joukosta, asioiden laittamisesta tärkeysjärjestykseen ja myös tietoista kieltäytymistä monista ehkä järkevistä vaihtoehdoista. Hyvään johtamiseen kuuluu kyky priorisoida asioita, koska kaikkea ei kuitenkaan pysty eikä ehdi tekemään. Prorisointi on minkä tahansa tekemisen asettamista tärkeysjärjestykseen. Johtajan tehtävä on asettaa tärkeimmät asiat etusijalle. Tärkeysjärjestyksen määrittelyssä on syytä muistaa, mitä sinulta edellytetään, mikä tuo suurimman tuoton ja mikä on kaikkein palkitsevinta. Oleellisinta on siis tehdä oikeita asioita. Tavoitteena on tehostaa toimintaa ja vähentää kustannuksia. Priorisointi on kykyä sanoa ei kaikelle epäoleelliselle ja tarpettomalle. Priorisointi on helppoa, mikäli visiot, tavoitteet, tarpeet ja velvollisuudet ovat selvillä. Yrityksen tehtäviä ja projekteja on niin paljon, että keskeisten valitseminen hukkuu yleiseen sekamelskaan ja kaaokseen. Keskeinen kysymys on, mikä on yrityksellesi olennaista. Karsi ja karsi eli jos voit jättää jotain pois, jätä se pois. Tärkeimmät asiat ensin. Tunnista organisaatiosi ydinosaaminen. Yksi aihe tai asia kulkee helpommin läpi koko organisaation. Keskity niihin muutamaan asiaan, jotka organisaatiosi tekee häikäisevän hyvin. Älä aloita uutta toimintaa tai valtaa uusia alueita ennen kuin oma perusliiketoiminta on oikeasti hallussa ja tekee tulosta. Parempi yksi erinomainen ydinkompetenssi ja strateginen aie kuin useita aikomuksia ja pientä osaamista vähän sieltä sun täältä. Kaikkea kerralla ahnehtivalla on yleensä ikävä loppu. Parhaat johtajat eivät salli merkityksettömien asioiden tulla tärkeiksi. Toisaalta he eivät myöskään salli merkityksellisten asioiden tulla merkityksettömiksi.

Tulevaisuuden hallintaan sisältyy aina yllätyksiä ja riskejä riippumatta siitä, kuinka suuria tai pieniä riskejä otamme tietoisesti. Yllättävien tilanteiden varalta suunnitelmaan pitää sisältyä varasuunnitelma. Jokaiselle suunnitelmalle pitää olla varasuunnitelma. Varasuunnitelman yhtenä tarkoituksena on estää aikaa vievä lamaantuminen, kun jokin suunnitelma pettää. Varasuunnitelma on yrityksen strategian hienosäätöä ja riskienhallintaa. Kun tiedostaa riskit, osaa ja ymmärtää luoda varasuunnitelman sekä valjastaa koko organisaation ja yrityksen mukaan eri vaihtoehtoihin. Siten yritystoiminta ei lyö turhaan tyhjää eikä sitä yllätetä housut kintuissa yllätysten sattuessa. Tällöin kaikki tietävät, kuka tekee mitäkin, miten ja milloin ja voivat olla paremmin toistensa tukena. Kaikkiin riskeihin ei voi eikä kannata varautua. Strategian suunnitteluvaiheessa on hyvä tehdä riskianalyyseja tärkeimmillä osa-alueilla ja varasuunnitelmia niiden perusteella.  Tee aina varasuunnitelma, koska hanke voi kariutua kalkkiviivoilla, eivätkä asiat aina mene toivotulla tavalla. Elämä ei ole pelkästään voittoja ja häviöitä, se on tekoja. Valitse rohkeasti uusi polku, älä jää risteykseen seisomaan tai tuleen makamaan yllätysten sattuessa vaan toimi, sillä paikalleen pysähtymistä ei ole olemassakaan. Usein liikevoima on ainoa ero voiton ja tappion välillä. Oletus riskien nollatoleranssista toiminnan suunnittelussa on merkki huonosta johtamisesta. Riskianalyysissä on tärkeää kartoittaa liiketoiminnalle tärkeimmät riskitekijät kiinittämällä huomiota riskin toteutumisen merkittävyyteen ja todennäköisyyteen. Hyvä johtaminen hyväksyy ja tiedostaa, että aina joitain riskejä ja yllätyksiä toteutuu tai tapahtuu. Se on elämää.

Yrityksen ja organisaation johtamista leimaava piirre on epävarmuus tulevaisuudesta. Johtajan keskeinen tehtävä on yrityksen toimintaan vaikuttavien epävarmuus- ja riskitekijöiden tunnistaminen ja arviointi. Riskienhallinnan tuntemattomin ja haastavin osa on aineettoman pääoman riskit ja niiden kartoittaminen. Suurimmat liiketoiminnan riskit syntyvät usein aineettoman pääoman piiristä ja siellä olevista uhkista. Aineelliset riskit, kuten omaisuus-, toiminta-, henkilö- ja osittain ympäristöriskit on yleensä hoidettu suhteellisen hyvin riskejä siirtämällä eli vakuuttamalla. Kielteisten tekijöiden synnyttämiä uhkia ja riskejä on vähennettävä, poistettava ja ennakoitava. Johtajalla on päivittäin ratkaistavana joukko huolenaiheita, ongelmia ja asioita, joista on vaikea erottaa, mitkä asiat ovat juuri hänen liiketoimintansa suuria uhkia. Pessimistin mukaan ainoa asia, minkä tiedämme tulevaisuudesta on, että se ei toteudu suunnitelmamme mukaan. Riskikartoituksen perusteella johdon on laadittava varasuunnitelma, jossa on toimenpiteet, joilla riskien toteutuminen pyritään ehkäisemään ja toimenpiteet, joilla varaudutaan siihen vaihtoehtoon, että riski toteutuu. Varasuunnitelma parantaa valmiutta ja reaktiokykyä toimia muuttuvissa olosuhteissa. Varasuunnitelman periaate ja oppi juontuu sotateorioista. Jos vihollinen toimii pääsuunnitelman vastaisesti, on myöhäistä ryhtyä tekemään uutta suunnitelmaa. Varasuunnitelma antaa valmiuden toimia välittömästi toisella tavalla, joka ei ole paniikkiratkaisu vaan huolella etukäteen mietitty vaihtoehto. Konsta Pylkkänen tiivistää hyvin Veikko Huovisen kirjassa Havukka-ahon ajattelija ajatuksen kaukoviisaudesta: ”Mitä se on? Se on sitä, että asiat harkitaan etukäteen ja kuvitellaan tapaus sikseenkin elävästi, että kun se kerran tapahtuu, on reitit selvät. Tätä lajia on harvalle suotu. Jolla sitä on, niin pitäköön hyvänään! Mutta tässä lajissa on kaksi pahaa vikaa; asia jää huvikseen tapahtumatta tai se sattuu eri tavalla. Joka arvaa ottaa nämäkin huomioon, sille on maailmanranta kevyt kiertää.”

Strategian toteuttamisessa tulee edetä määrätietoisesti, kärsivällisesti ja hallitusti. Pahinta organisaatiolle on tänään tänne ja huomenna tuonne strategia. Ei suuntaa ja strategiaa voi vaihtaa kahden viikon välein. Jos et oikeasti tiedä, mitä tehdä, älä tee mitään hätiköityä vaan jatka vanhalla strategialla niin kauan, kun varmasti tiedät, mitä olet tekemässä. Johdon tehtävä on tasapainoilla valitun strategian ja siihen ehdotettujen muutosten ja päivitysten välillä. Johto määrittää yrityksen strategian, suunnan ja tavoitteet sekä valmentaa ja ohjaa työntekijöitään hyviin suorituksiin. Pahinta mitä organisaatio voi kokea on, että johtaja vaihtaa mielipidettä, suuntaa ja strategiaa aina tuulen suunnan mukaan. Johtaja määrittää suunnan, ja avoin keskustelu varmistaa sitoutumisen. Johtaminen määrittää organisaation toiminnan suunnan, johon ei ajauduta vaan hakeudutaan. Suuren strategin tunnistaa siitä, että hän tietää, milloin on peräännyttävä ja milloin hyökättävä ja hän uskaltaa myös tehdä sen. Hän ei kuitenkaan avaa uusia hyökkäyssuuntia ellei päähyökkäyssuunta ole hallussa. Tilanteen lukutaito ja soveltamiskyky ovat ratkaisevia taitoja. Ilman asiakkaita yrityksellä ei ole tuloja eikä töitä, ja me kaikki viheltelemme pimeässä. Lewis Carollin kirjassa Liisa ihmemaassa Liisaltakin puuttui suunta ja strategia: “Neuvoisitko minnepäin minun pitäisi mennä? ”Riippuu siitä, minne haluat päästä”, sanoi kissa. ”En minä välitä minne”, Liisa sanoi. ”Sitten ei ole väliä minnepäin menet”, kissa sanoi. ”Kunhan pääsen jonnekin”, Liisa selitti. ”Jonnekin sinä kyllä pääset, jos vain jatkat kävelemistä tarpeeksi kauan”, kissa sanoi.”

Niinpä – jos et johtajana tiedä, minne olet menossa, mikä tahansa valittu suunta vie sinut johonkin. Ellei päämääräsi ole moraalisesti oikea, kärsit lopulta vahinkoa. Kun teet oikean asian oikeista syistä, seurauksena on myös oikea tulos. Johtaja, joka ei tiedä, minne on menossa, tekee juustohöyläratkaisuja ja vaihtaa yrityksen organisaatiokaavion laatikoiden paikkaa vuodenaikojen mukaan. Onko yrityksessäsi menossa talvi- vai jo kevätorganisaatio?

Johtajan tulee osata johdattaa joukkonsa sellaisiin tehtäviin, jotka ovat asiakkaiden ja tekijöiden kannalta mielekkäitä ja kannattavia. Johtajan on siis osattava määrittää suunta johtamalleen organisaatiolle. Suunnan kertominen työntekijöille ymmärrettävästi ja heidän työhönsä liittyen on johtajan palvelutyötä. Toinen menettelytapa suunnan näyttämisessä on, että johtaja kertoo kalvosulkeisissa konsultin aikaansaaman tuotoksen akateemisella kielellä, josta tavallinen työntekijä ei ymmärrä yhtään mitään. Jälki on aika erilaista silloin, kun johtaja toimii yrityksensä ja työntekijöidensä hyväksi eikä vain niin kuin itse parhaaksi katsoo. Johtaminen vaatii aikaa ja on vaivalloista silloin, kun se tehdään oikein. Johtajan on tiedettävä myös, mitä on organisaation ketteryys? Kirppu voi hypätä monta kertaa korkeutensa, mutta norsu ei pysty samaan. Yrityksen hallituksen ja johdon tulisi aina miettiä, miksi jotkut yritykset kykenevät sopeutumaan nopeasti toimintaympäristönsä voimakkaisiinkin muutoksiin, kun taas jotkut eivät siihen pysty. Toimintaympäristön muutokset ovat nykymaailmassa jatkuvia ja usein ennalta arvaamattomia. Yrityskulttuuria ei muuteta yhdessä yössä, eikä divisioonaa käännetä vuorokaudessa. Mitä suurempi organisaatio sitä enemmän se vaatii aikaa muutosten, käskyjen ja toimenpiteiden läpimenoon. Valitse rohkeasti uusi polku, älä jää risteykseen seisomaan tai tuleen makaamaan. Selkeä suunta ja identiteetti luo yrityksen perushengen, joka vallitsee yrityksen ulko-ovelta hallituksen kokoushuoneeseen saakka. Johtaminen on toistuvaa valintaa; se ei ole pelkästään voittoja ja häviöitä, se on tekoja.

Hyvät ihmissuhteet ovat tärkeitä työelämässä, vaikka emme saakaan yleensä valita itse työtovereitamme. Työtovereista ei tarvitse tulla sydänystäviä, mutta kaikkien kanssa olisi kuitenkin hyvä tulla toimeen, etenkin muutoksessa tai jos työn tulos on riippuvainen yhteistyön sujumisesta. Vietämme työpaikalla suuren osan ajastamme ja on selvää, että työpaikan ihmissuhteet vaikuttavat mielialaamme ja työtehoomme. Huonosti voivaa työyhteisöä vaivaa sosiaalisen pääoman niukkuus. Epäeettiset toimintatavat, ratkaisemattomat ristiriidat, kyräilevä ilmapiiri, epäoikeudenmukaiset kokemukset ja yksin tekeminen heikentävät yhteisöllisiä voimavaroja. Tee siinä sitten välttämätöntä tai suurta muutosta! Muutoksessa on erityisen tärkeää ymmärtää, että ilman hyvää johtamista ja esimiestyötä ei synny tuloksia. Työstä häviää ilo, energiaa jää vapauttamatta, rohkeus ja toivo sammuvat ja parhaat tekijät häviävät eikä kukaan kasva johtajana tai työntekijänä.

Organisaation jäsenten välinen luottamus lujittaa yhteisön sosiaalista pääomaa. Luottamus synnyttää turvallisuuden tunnetta ja auttaa työyhteisöä keskittymään tehtäväänsä. Luottamus rakentuu tai jää rakentumatta yhdessä tekemisen kautta. Yksi parhaista tavoista rakentaa luottamusta ja kasvattaa ihmisten vastuuta on jakaa tietoa ja informaatiota kaikesta. Muutoksessa on viisautta luottaa ja osoittaa luottamusta oikealla tavalla. Luottamusta ei voi vaatia vaan se on ansaittava. Tarvitaan riittävästi kokemuksia siitä, että työtoveri on luottamuksen arvoinen. Luottamuksen vallitessa työtoverit uskovat toistensa toimivan yhteisen tavoitteen hyväksi. Luottamus on uskoa siihen, ettei työtoveria jätetä hankalissakaan paikoissa. Sen lujuus punnitaan organisaation kohdatessa ongelmia, joista puhuminen ei ole helppoa. Toisiinsa luottavat työtoverit uskaltavat olla keskenään eri mieltä ja antaa toisilleen korjaavaa palautetta. Vahva luottamuspääoma kantaa työyhteisöä muutosten ja kriisien yli. Luottamus lujittuu, kun huomataan, että vaikeistakin tilanteista selvitään yhteisvoimin. Hyvien ihmissuhteiden merkitys korostuu nykypäivän työelämässä, jossa jatkuvat muutokset, tiukat tulostavoitteet ja epävarmuus työpaikan säilymisestä synnyttävät kovia paineita ja stressiä. Näe hyvä muissa ihmisissä, ajattele muiden tunteita, ojenna auttava käsi, välitä ihmisistä, tee oikeat asiat ja laita parhaat voimat eteen. Toiminta puhuu lujempaa kuin sanat. Ole lojaali ihmisille, jotka eivät ole paikalla. Huomaat muiden uskovan ja luottavan sinuun enemmän. He tietävät, ettet puhu heistäkään selän takana pahaa. Luottamuksen voi menettää vain kerran. Menetettyä luottamusta on erittäin vaikea saada takaisin.

Ihmiseen on sisäänrakennettuna turvallisuuden tavoittelu ja kavahdamme usein muutoksia. Työllä on tärkeä rooli ihmisen elämässä paitsi taloudellisesti myös sisällöllisesti. Meillä on tarve ymmärtää ja nähdä asioiden merkitys sekä kokea tekemisemme mielekkääksi. Emme ole työelämän muutoksissa yksin, vaan toimintamme vaikuttaa myös työtovereidemme kokemuksiin ja tunteisiin. Jokaisen meistä tulee miettiä, mitä oikeuksia ja velvollisuuksia liittyy tunteiden ilmaisuun työyhteisössä. Miten minun tulisi ilmaista tunteitani? Millaista ilmapiiriä luon työyhteisöön, jos maalaan pelkkiä uhkakuvia? Pystynkö ja haluanko luoda rakentavaa vuorovaikutusta ja uskonko uuteen tulevaisuuteen? Miten voin ilmaista itseäni syyllistymättä ja syyllistämättä? Millaista ilmapiiriä minä olen luomassa ja millaisessa ilmapiirissä itse haluan olla? Omalta mukavuusalueelta ei yleensä lähdetä kuin pakon edessä. Sietokyky syntyy, kun ihminen kykenee muutostilanteissa omalla käyttäytymisellään lisäämään henkilökohtaista hyvinvointiaan tai vähintään suojaamaan itseään ympäristön aiheuttamalta ylikuormitukselta. Uskallus ja hallittu riskinotto ovat kuitenkin tehokkaampia sopeutumiskeinoja kuin riskien välttely ja turvallisuushakuisuus. Tärkeimmiksi sietokykyä lisääviksi tekijäksi nousevat hyvät ihmissuhteet niin yksityis- kuin työelämässäkin. Koska turvallisuus on tänä päivänä pelkkä illuusio, on omalla mukavuusalueella pysytteleminen turmiollista.

Monet psykologit pitävät sisua lahjakkuuden ohella tärkeimpänä yksittäisenä tekijänä, joka vaikuttaa elämässä menestymiseen ja hyvinvointiin. Vastoinkäymisiä kohdatessaan sitkeät ihmiset työskentelevät lannistumatta ja menestyvät pitkällä tähtäimellä paremmin kuin pelkän lahjakkuutensa varassa toimivat. Selviytymistä tukevat myös itsearvostus ja selkeät arvot. Tiedetään, että ihmiset, jotka hyväksyvät epätäydellisyytensä ja työskentelevät omien arvojensa mukaisesti, sopeutuvat muutoksiin tehokkaammin. Kun löydämme oman selviytymisstrategiamme ja luotamme työtovereihimme, jaksamme paremmin ja koemme helpommin aitoa työniloa myös vaativissa tilanteissa.  Vastuunotto omista valinnoista auttaa meitä myös sietämään muutosta ja riskejä, joilta kukaan meistä ei todellakaan ole turvassa. Richard Bachin sanoin: ”Elämä ei vaadi sinua olemaan johdonmukainen, julma, kärsivällinen, avulias, vihainen, järkevä, ajattelematon, rakastava, äkkipikainen, hellä, avomielinen, neuroottinen, rikas, huolellinen, joustamaton, suvaitsevainen, tuhlaavainen, sorrettu, sairas, huomaavainen, hauska, tyhmä, terve, ahne, kaunis, laiska, herkkä, typerä, antelias, stressaantunut, läheinen, uuttera, manipuloiva, tarkkanäköinen, oikukas, viisas, itsekäs, ystävällinen tai uhrautuvainen. Elämä kuitenkin vaatii, että koet valintojesi seuraukset.”

Runoilija Robert Frost (1874-1963) on kirjoittanut: ”Tie haarautui metsässä ja minä valitsin sen vähemmän kuljetun ja siksi kaikki on nyt toisin.” Uskalla olla erilainen ja mennä tuntemattomille ulapoille ja poluille. On myös syytä muistaa, että ainutlaatuisuus ei välttämättä tarkoita, että olet hyödyllinen. Ei uudella tavalla tekeminen ole vaikeaa, vaan uudella tavalla ajattelu. Strategian valinnassa, liiketoiminnan johtamisessa ja kasvattamisessa tarvitaan vain aikaa, markkinaymmärrystä ja maalaisjärkeä. Strategia on taito luoda tapahtumille toivottu kuvio tai malli. Päätöksillä ja keinoilla pyritään saavuttamaan olemassa olevassa ympäristössä tasapaino huolimatta kilpailjan pyrkimyksestä luoda täysin erilainen kuvio tai malli. Monessa yrityksessä strategiasuunnitelman ja valinnan tekee yrityksen ylin johto tai johtoryhmä yhdessä. Suunnitelman hyväksyy yrityksen hallitus, jota sitten toteutetaan toimitusjohtajan johdolla yhdessä muun johdon avulla. Strategiavalintoja tehtäessä tulee ensin hakea vastauksia kysymyksiin mitä ja miten. Oma näkemykseni strategiavalinnoista on hyvin yksinkertainen ja selkeä. Yrityksen on tehtävä ainakin seuraavia strategiavalintoja jossain vaiheessa elinkaartaan:

1. Yleispelaaja vai erikoistaituri (differointi)?
2. Suuri kaikkialla vai niche?
3. Pelikentän määrittely! Alueellinen, valtakunnallinen vai asiakaskohderyhmittäin?
4. Itsenäinen vai osa jotain?
5. Yksinäinen vai verkottunut?
6. Missä paremmuus (miten erotutaan kilpailijoista)?
7. Hintajohtaja vai laatuylivertaisuus (palvelu, tuote jne)?
8. Hyökkäys, puolustus, viivytys vai iskuosastotoiminta? Valintaan vaikuttaa senhetkinen asema markkinoilla.
9. Edelläkävijä vai seurailija?
10. Vetäytyminen, myynti vai lopetus.

Listasta voidaan valita asian yksinkertaistamiseksi kolme keskeisintä tapaa yrityksen kilpailukykyiselle toiminnalle ja strategian valinnalle: hintajohtajuus, erikoistuminen ja fokusointi eli keskittyminen. Olennaista strategian valinnassa on kuitenkin pyrkimys löytää kilpailukykyinen toimintatapa. Yrityksen on vastattava kysymykseen, miten yritys saavuttaa, ylläpitää ja edelleen vahvistaa kilpailuetuaan. Yrityksen on pyrittävä löytämään strategia, jolla sen erityisosaaminen ja vahvuudet parhaiten tulevat hyödynnettyä. Se, miten tämä temppu tehdään, onkin sitten aivan eri juttu. Toisilta se onnistuu vaistonvaraisesti, sattumalta, tietoisesti, kokemuksesta tai olemalla oikeassa paikassa oikeaan aikaan. Yhteistä strategiassa menestyneillä yrityksillä on kuitenkin se, että johdolla on selkeä ja vahva yhteinen näkemys siitä, mihin ollaan menossa ja mitä halutaan. Loppu onkin sitten vain tekemistä. Johdon kiistely ja valtataistelu strategisista valinnoista johtaa yleensä yrityksen huonoon kierteeseen, josta nouseminen ei aina ole mahdollista.

Täydellinen monopoli on täydellisen kilpailun vastakohta. Monopolin syntymisen edellytyksenä on, ettei sen tuotteita tai palveluita voida helposti korvata. Monopolituotteen mainonta on luonteeltaan suhdetoimintaa (Veikkaus, RAY, Alko). Monopoliasema antaa huomattavan mahdollisuuden vaikuttaa hintaan. Itseasiassa jokaisen yrityksen viime käden tavoite omalla alallaan on tavoitella monopoliasemaa, koska silloin yritys saavuttaa tilan, jossa kassa kilisee aina, kun kammesta vääntää. Strateginen valinta voi olla myös se, että parannat kilpailijan innovaatiota. Selustahyökkäys strategiassa johtoasemassa olevan yrityksen selustaan hyökätään luovalla jäjittelyllä. Jos et tiedä tai osaa parempaa, niin kopioi paras. Sinulla voi olla vain kaksi strategista vaihtoehtoa; joko kopioit muita tai sitten laitat muut seuraamaan sinua. Yritys, joka on hyvä imitoija, matkii hyvin nopeasti, halvalla ja kykenee siten tarjoamaan vastinetta rahalle. Se on usein markkinakolmosen tai – nelosen strategiavalinta. Muista, että benchmarking ei vie koskaan huipulle, joten yritä keskittyä luomaan uutta. Tärkeää ei ole kysyä, onko tämä käytäntö hyvä vaan, onko tämä käytäntö sopiva meille ja sopiiko se kulttuuriimme ja pyrkimyksiimme. Käytä myös Druckerin kysymyksiä omassa liiketoiminnassasi ja strategian valinnassa: Mikä on meidän liiketoimintamme? Kuka on asiakkaamme? Mitä asiakas ostaa? Mistä on asiakkaalle hyötyä? Mitä on meidän liiketoimintamme tulevaisuudessa? Mitä meidän liiketoimintamme tulisi olla? Vastaa näihin kysymyksiin ja olet jo pitkällä yrityksesi strategisessa ajattelussa ja valinnassa.

Mikä on yritysjohdon yleisin strateginen valinta tai tapa toimia, kun yrityksellä menee huonosti? Tällöin leikataan usein hyvin lyhytnäköisesti tuotantokustannuksia ja vähennetään hyvinkin rajusti tuotantohenkilöstöä. Tämä tapa on luonnollisesti helppo ja nopea toteuttaa, mutta voi ainakin teknisesti vaativilla toimialoilla johtaa merkittäviin osaamisvajeisiin (hiljainen tieto kävelee ulos) ja vaikuttaa hyvinkin negatiivisesti yrityksen toimintaedellytyksiin. Kuka tahansa osaa johtaa yritystä hyvinä aikoina, mutta todellinen johtajuus ja yrityksen strategia punnitaan huonoina aikoina. Yrityksen johtamisessakin pätee vanha viisaus: Ei pidä syödä enempää kuin tienaa. Se on eriskummallista, kuinka hyvinä aikoina yrityksissä usein karkaa mopo käsistä ja rahaa kulutetaan täysin holtittomasti ilman todellista ajatusta, eikä varauduta aina niin varmana tulevaan laskukauteen. Surullista on, että ajattelu alkaa monessa yrityksessä vasta sitten, kun rahat ovat loppuneet.

Valitun strategian jalkauttaminen on muodostunut monesti yritysjohdon kompatuskiveksi. Hyväkin strateginen valinta ja suunnitelma on jäänyt torsoksi, koska sitä ei ole kyetty jalkauttamaan organisaation asiakasrajapinnan työntekijöille. Syynä on joko suunnitelman akateemisuus ja korkealentoinen kieli, jota organisaation arkipäivän työtekijät eivät ymmärrä tai johto ei ymmärrä, kuinka tärkeää sen on laskeutua alas tornistaan ja kertoa omalle henkilöstölle mitä halutaan, miten toimitaan ja mihin ollaan menossa selvällä arkipäivän kielellä. Monesti yrityksen johtajat tekevät suunnitelmat toisilleen ja yrittävät vielä päteä sillä, kuka pystyy ilmaisemaan asiansa akateemisimmin ja vaikeimmin. Kuitenkin itse toteutus voi merkitä hyvinkin arkipäiväisiä tekoja ja toimia.

 

Strategian kaksi suurinta virhettä ovat toiminnan aloittaminen liian aikaisin tai tilaisuuden hylkääminen. Strategia ja oikea ajoitus on kaiken toiminnan vuoren huippu. Strategiassa ajoitusta ei voida hallita ilman vahvaa käytännön kokemusta ja osaamista. Strategiassa ajoitus on yhtä tärkeää kuin se, mitä tehdään ja minne mennään. Oikea ajoitus säästää kuluja ja mahdollistaa hyvän tuloksen. Väärä toiminta väärään aikaan johtaa katastrofiin. Oikea toiminta väärään aikaan synnyttää vastustusta. Väärä toiminta oikeaan aikaan on virhe. Oikea toiminta oikeaan aikaan tuo aina mukanaan menestyksen. Väärä toimenpide väärään aikaan on täydellinen epäjärjestys. Oikea toimenpide väärään aikaan on suunnittelemattomuutta. Väärä toimenpide oikeaan aikaan on erehdys. Oikea toimenpide oikeaan aikaan on tuottoisa ajankäyttö. Tehdäkseen ratkaisut oikeaan aikaan johtajalla pitää olla ymmärrystä, kypsyyttä, luottamusta, päättäväisyyttä, kokemusta, oivallusta ja hänen pitää olla hyvin valmistautunut. Oikea ajoitus tekee hyvästä päätöksestä vielä paremman päätöksen. Milloin aloittaa ja milloin lopettaa, se on taito eli ajoituksen taju. Johtajuuteen kuuluu oikean ajoituksen tunnistamisen lisäksi kyky ymmärtää ajoituksen merkitys; milloin aika on kypsä suurille muutoksille, milloin taas vain pienet korjaukset ovat mahdollisia. Ajoituksessa on kyse myös tilaisuuteen tarttumisesta (carpe diem), mikä vaatii annoksen rohkeutta. Muuten tilaisuus menee sivu suun. Elämässä on aina kyse ajoituksesta. Jos se on liian aikaisin, kukaan ei ymmärrä. Jos se on liian myöhään, se on jo unohdettu. Ei ole kuitenkaan väärää aikaa tehdä oikein.

Nykyisessä hyvin nopeiden muutosten toimintaympäristössä on yhä tärkeämpää ennakoida ja tarttua haasteisiin ja mahdollisuuksiin ajoissa. Keskeistä on myös tunnistaa megatrendeistä syntyvät muutokset ja muutosten ajoitus. Yleisistä megatrendeistä on osattava tulla niin alas käytäntöön, että voidaan tehdä konkreettisia johtopäätöksiä ja ajoittaa oikeat toimenpiteet. Jos johto ei tunnista markkinoiden heikkoja signaaleja, joista kasvaa megatrendejä, kuinka se pystyy ajoissa tekemään oikeat strategiset päätökset ja ajoittamaan uuden toiminnan aloituksen? Kun oikea ajoitus ja oikean tyyppinen johtaminen kohtaavat, tapahtuu ihmeitä. Välttämättä ei riitä, että tietää, mitä pitää tehdä. Täytyy olla tarkka vainu siitä, milloin pitää tehdä. Ajoituksella on suuri merkitys liiketoiminnan kehittämisessä ja menestyksessä. Jokainen johtaja tunnustaa ja ymmärtää sen, että huominen tehdään tänään. Ne ratkaisun siemenet, joilla tulevaisuuden muutoksiin pyritään vastaamaan, kylvetään tänään. Miten voi edes odottaa satoa, jos mitään ei ole kylvetty? Harkitsetko aina ajoitusta päätöksenteossasi? Menneisyyden luvut eivät riitä enää tulevaisuuden ennakointiin. Uhkat ja muutokset tulevat aina exelin ulkopuolelta. Talousuhkia aiheuttavat suuret mullistukset; Syyrian sota, terroristi-iskut, Kreikan ylivelkaantuminen, Venäjän toiminta tai Euroopan pakolaiskriisi. Muutoksen ajoitus ja sen optimaalinen synkronointi yrityksen strategian kanssa on ehkä trendien seurannan suurin haaste. Toiminnan ja muutoksen ennakointiin tulisikin käyttää eri menetelmiä, joilla voidaan seurata trendien suuntaa, nopeutta ja laajuutta. Olennaista ei ole ennakoinnin absoluuttinen tarkkuus vaan se, että tulevaa muutosta ja sen vaikutusta markkinoihin ja yrityksen strategiaan on oikeasti mietitty ja eri vaihtoehtoihin on varauduttu. The best way to predict the future is to invent it.

The early bird gets the worm, but the second mouse gets the cheese. Tarkoittaa yrityskielellä, jos yritys on oikeassa paikassa oikeaan aikaan, se tekee kaupan ja käärii voitot. Liiketoiminnasta on tullut varsinaista salamasotaa, jossa ajoitus ja yllätyksellisyys ratkaisevat nykyään eniten. Markkinoille tulon pitää tapahtua oikea-aikaisesti, jotta liiketoiminnan mahdollisuus olisi kestävä. Tuotteeseen tai palveluun liittyvää teknologiaa pitää kehittää niin, että markkinoille tultaessa teknologia, tuote tai palvelu ei ole jo vanhentunut. Toisaalta markkinoille tulo ei saisi tapahtua myöskään liian varhain. Jos aikaikkuna ei ole vielä avoinna, liiketoiminta ei käynnisty toivotulla tavalla. Pörssi on hyvä esimerkki ajoituksen taistelukentästä. Osta oikeaan aikaan ja myy oikealla hetkellä. Siinä on rikastumisen yksinkertainen laki. Pitää myös muistaa, että usein ajoitus ja kärsivällisyys kulkevat käsi kädessä. Me kaikki tiedämme, että mielihalut ja oikea ajoitus harvoin kohtaavat. Me haluamme kaiken nyt tai mielellään jo eilen. Minä, minä, tässä, nyt ja heti! Haluamme menestystä, rahaa, paremman työpaikan, unelmien talon, matkoja, seksiä tai täydellisen elämän välittömästi. Kärsivällisyys on kuitenkin valtaa, viisautta ja voimaa. Kärsivällisyys ei tarkoita toiminnan puuttumista vaan se on oikeaa ajoitusta, joka jaksaa väsymättä odottaa ja odottaa oikeaa aikaa toimia, oikeaa hetkeä nauttia oikealla tavalla.

 

Monimutkaisessa maailmassa päätösten vaikutuksia on vaikea arvioida, mikä tekee johtajien elämästä eri organisaatiossa entistäkin vaikeampaa. Monimutkaisuuteen vastataan lisäämällä johtamisen monimutkaisuutta, mikä ei ainakaan helpota asiaa. Monimutkaisuuteen pitää vastata lisäämällä yksinkertaisuutta. Strategiatyön suurin vaikeus on yksinkertaisen strategian luominen. Strategia on helpompi viestiä, toteuttaa ja mukauttaa muuttuvaan ympäristöön kuin sen yksinkertaistaminen. Vain riittävän yksinkertainen toimii oikeasti käytännössä. Voimakkaan ja sairaan yksinkertaista, joka suorastaan loukkaa älykkyyttä, on todella vaikea luoda. Meidän jokaisen tulisi ymmärtää, että paras strateginen ajattelu on yksinkertaista, ja se on todella kullan arvoista. Kun ajatus on helmi, se on yleensä hyvin yksinkertainen. Älykäs tekee asiat monimutkaisesti, mutta viisas tekee asiat yksinkertaisesti. Älykäs selviää siitä, mihin viisas ei edes joudu. Pidä strategia siis todella yksinkertaisena. Taitoa on yksinkertaistaa, yksinkertaistaa ja taas yksinkertaistaa.

Vaikka yrityksen strategia olisi erinomainen ja yksinkertainen, se ei auta, jos strategia ei istu yrityksen kulttuuriin. On syytä muistaa, että jos kulttuuri ja strategia ovat vastakkain, kulttuuri voittaa aina. Tee yksinkertaisia ratkaisuja eli peruspeliä. Jauha peruspeliä niin kauan, että kaikki osaavat sen, ja olet itse sitä kurkkua myöten täynnä. Vision ja strategian määrittelyssä ei saa syntyä paksua strategiakäsikirjaa, vaan selkeä yksinkertainen ajatus yrityksen tulevaisuuden tahtotilasta ja tarvittavista jatkotoimenpiteistä. Toteuttamiskelpoisista tavoitteista on muodostettava mielikuva ennen kuin ne toteutetaan käytännössä. Monimutkaisista tilanteista on löydettävä yksinkertainen punainen lanka ennen kuin siitä pystyy tekemään toteuttamiskelpoisen päätöksen. Monimutkainen ajattelu vain mutkistaa työsi, ihmissuhteesi ja elämäsi. Jim Collins kutsuu monimutkaisten asioiden yksinkertaistamista siilikonseptiksi.

Kauniit ja rohkeat visiot eivät johda raivokkaita neuvostoaplodeja pidemmälle, jollei yrityksen koko henkilöstö ole sitoutunut tavoitteisiin ja keinoihin niiden saavuttamiseksi. Mitä selkeämpi strategia ja yhteinen tarina on, sitä helpompi se on ulottaa kattamaan ja kantamaan yrityksen kaikki toiminnot ja niissä työskentelevät ihmiset. Vahvassa yrityskulttuurissa on selkeät ja yhtenäiset arvot, strategia on ymmärretty ja se on kaikkien mielessä, puheissa ja teoissa. Usko kiteytetyn, innostavan ja strategian yksinkertaistamisen voimaan. Hyvä käytännön tapa strategian ja strategisten toimenpiteiden ja tavoitteiden terävöittämiseksi on tehdä strategiaprosessin lopuksi yksi strategiasivu, joka on visuaalisesti innostava ja inspiroiva. Strategiasivu on yleensä koettu killeriksi, koska se kertoo yhdellä selkeällä kuvalla yrityksen koko strategisen tahtotilan. Kun missio, visio, arvot ja strategia on kiteytettynä tekstiksi yhdelle sivulle ja lisäksi samalle sivulle on puristettu  megatrendit, painopistealueet ja strategiset hankkeet, silloin  strateginen  tahtotila on todella ymmärretty. Miksi tämä harjoitus kannattaa tehdä? Strategia terävöityy voimakkaasti, toimeenpano fokusoituu huomattavasti paremmin ja kaikki yritykselle tärkeät asiat on pystytty esittämään yksinkertaisessa ja selkeässä muodossa.

Kaikki yritysjohtajat tietävät, kuinka vaikea on  selittää monitasoisia ja -sivuisia strategisia suunnitelmia sekä numeroita täynnä olevia exel-taulukkoja keskitason johtajille ja etulinjan  ihmisille.  Ironista on se, että johto on tehnyt niitä viikkotolkulla ja ihmiset ymmärtävät ne puolessa tunnissa väärin. Siksi yksinkertainen ja kiteytetty strategiasivu on helpompi selittää ja toteuttaa. Elävän strategian tavoitteena on yhdessä johdon ja työntekijöiden kanssa luoda sellainen käytännönläheinen ja yksinkertainen strategia, johon on helppo sitoutua. Silloin se myös toimii ja inspiroi kaikkia. Yksinkertainen ja silti fiksu strategia on parhaimmillaan helposti ymmärrettävä ja mieleen jäävä. Yksinkertainen strategia on myös innostava, ihmiset alkavat miltei automaattisesti miettiä, miten he voivat omissa tehtävissään toteuttaa paremmin strategian osoittamaa suuntaa. Lopuksi on hyvä todeta Aristoteleen sanoin, että yksinkertainen ja selvä ei tavallisesti tule ensimmäisenä vaan viimeisenä.