Organisaation kyvykkyydessä ei ole kyse siitä, miten paljon on resursseja, vaan miten paljon organisaatio saa aikaan olemassa olevilla resursseillaan. Strategialla ratkaistaan haaste, joka syntyy, kun rajallisilla resursseilla pyritään tuottamaan laadukkaampia palveluja entistä enemmän. Strategian kehittämisen kannalta on tärkeää analysoida yrityksen resurssit ja tunnistaa myös osaamispotentiaali. Yrityksen tärkeimpien sidosryhmien kuten omistajien, johdon ja henkilöstön halu sekä kyky huomioida muutoksen tarve ja resurssit yrityksen toiminnassa ovat avainasemassa. Myös osaamisen nykytason arviointi ja kehittämisen tarve ovat strategian toteutuksen ja resurssien jakamisen kannalta ratkaisevia. Yrityksen strategian suunnittelussa ja kehittämisessä pitää joka hetki kysyä, mitä resursseja yritys tarvitsee toimiakseen kannattavasti ja kehittyäkseen. Ydinkysymys on, miten saadaan parhaat ideat ja resurssit juuri meidän yrityksemme käyttöön. Jokainen yritys tarvitsee määrältään ja laadultaan erilaisia resursseja, mikä riippuu hyvin paljon yrityksen liikeideasta ja toimialasta. Käytettävissä olevat resurssit ovat aina rajalliset. Kenelläkään ei ole käytössä täydellisiä resursseja ja jokainen organisaatio on riippuvainen ympäristöstään. Resurssiriippuvuusteorian keskeisin oletus onkin, ettei mikään organisaatio ole täysin omavarainen eikä pysty täysin hallitsemaan olemassaolonsa edellytyksiä, jolloin organisaation täytyy väistämättä olla vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa hankkiakseen pääsyn tarvitsemiinsa resursseihin. Organisaation ympäristö on kuitenkin usein epävakaa ja ennalta arvaamaton, sillä uusia yrityksiä tulee ja menee, ja niukkojen mutta arvokkaiden resurssien saatavuus voi vaihdella kriittisestikin. Yritysjohdolla on oltava ymmärrys ulkoisista resursseista sekä niiden hyödyntämisestä ja johtamisesta, ja organisaatiolla on oltava myös vankka hankintaosaaminen. Kuitenkin on syytä muistaa, että perinteiset hankinnan vaikuttamismekanismit kuten kilpailutus, yhteistyö, sopimukset ja toimittajien kehittäminen eivät aina riitä. Uusi tapa hankkia resursseja ja pääomia on suuri yleisö eli joukkoistaminen (crowdsourcing). Joukkoistamisella tavoitellaan ideoita ja yritetään tavoittaa se älykkyys, joka suurella yleisöllä on tai haetaan suurelta yleisöltä joukkorahoitusta.

Resurssit jaetaan yleensä aineellisiin ja aineettomiin. Aineellisia resursseja ovat käytettävissä olevat rahavarat, yrityksen toimitilat, koneet, laitteet, käytettävissä olevat raaka-aineet, tuotannossa tarvittava vesi, sähkö, kaasu jne. Aineettomia resursseja ovat taas työntekijät; heidän ammattitaitonsa ja osaamisensa, yrityksen johdon kyky johtaa yritystä ja tehdä liiketoiminnan kannalta oikeita päätöksiä jne. Yhden määrittelyn mukaan aineettomalla pääomalla tarkoitetaan osaamista, organisatorista tietoa ja aineetonta varallisuutta sekä vuorovaikutussuhteita, jotka vaikuttavat organisaation kasvuun ja tuloksellisuuteen, mutta jotka eivät ole organisaation aineellista varallisuutta kuten koneita, laitteita tai finanssipääomaa. Yrityksen johdon tulee ymmärtää, mitkä ovat sellaisia resursseja, jotka tulevaisuudessa omalla toimialalla ratkaisevat pelin, tällöin niitä resursseja voidaan pitkäjännitteisesti kehittää ja hankkia. Kannattaa tiedostaa, että strategisia resursseja voivat olla myös oikeat verkostot ja yhteistyösuhteet. Tuotteiden ja tuotantolaitteiston elinkaaret ovat lyhentyneet. Täysin toimivia laitteita saatetaan poistaa käytöstä tai vaihtaa vain siksi, että uuden ostaminen on edullisempaa kuin vanhan korjaaminen. Tuotannon suunnitteluun ja hallintaan liittyvät tekniset ratkaisut ja järjestelmät ovat kehittyneet niin nopeasti, että hankittu järjestelmä voi olla hyvin lyhyessä ajassa vanhentunut. Työvoimavaltaisella alalla taas henkilöstöresurssin tehokas käyttö on keskeistä kannattavuudelle. Henkilöstön käytön suunnittelu on oleellista, koska henkilöstöä on oltava riittävästi töissä sekä myytävien tuoteiden valmistuksessa että asiakaspalvelussa. Yritykselle aiheutuu turhia kustannuksia, jos henkilökuntaa on liikaa ja se toimii vajaakäytöllä. Toisaalta asiakas saattaa kärsiä, jos palveluhetkellä on liian vähän henkilökuntaa.

On mietittävä tarkkaan, kuinka käytössä olevat resurssit hyödynnetään tehokkaasti yrityksen toiminnan kannalta. Resurssien käyttö aiheuttaa aina kustannuksia yritykselle. Se, kuinka tehokkaasti niitä käytetään, vaikuttaa oleellisesti yrityksen kannattavuuteen. Kun resurssit sitten vähenevät, oleellista on osata priorisoida ja hoitaa tärkeimmät asiat ensin. Johtajan on syytä muistaa, ettei uutta toimintaa kannata aloittaa tai uusia alueita vallata ennen kuin oma perusbusiness on oikeasti hallussa ja se tekee tulosta. Parempi yksi erinomainen strateginen aie ja ydinkompetenssi kuin useita aikomuksia ja pientä osaamista vähän siellä täällä. Älä ahnehdi kaikkea kerralla vaan varmista ja suuntaa resurssit niin, että ainakin yksi projekti tai tavoite saadaan niin sanotusti maaliin. Keskitä resurssit ja jaa voimat tilanteen mukaan. Kaikkea kerralla ahnehtiva ja resurssit tasaisesti hajalleen jakaneella on yleensä ikävä loppu. Resurssien jakamisen tärkeysjärjestyksen määrittelyssä on syytä muistaa, mitä sinulta edellytetään, mikä tuo suurimman tuoton ja mikä on kaikkein palkitsevinta. Willie Sutton Law:n mukaan kannattaa keskittyä oleellisiin ja tuloksellisiin aktiviteetteihin eikä tuhlata aikaa vähemmän hedelmällisten parissa.

Muutoksesta puhuttaessa alkaa olla jo kulunut klisee, kun säännöllisesti hoetaan, että oikeat ihmiset oikeille paikoille. Riippumatta muutoksen laadusta tai sen tavoitteista, hyvä muutosjohtaja lähtee liikkeelle ihmisestä itsestään. Käytännön muutostilanteessa tämä tarkoittaa huomion kohdentamista muutoksen piirissä oleviin ihmisiin, heidän elämäntilanteeseensa ja työskentelyolosuhteisiin. Ihmisten valinta ja sijoittaminen avainpaikoille ovat kuitenkin muutoksessa kriittisen tärkeitä ja menestyksen edellytys. Lisäksi valittujen ihmisten pitää olla motivoituneita työssänsä, sillä parhainkaan potentiaali ei realisoidu ilman motivaatiota. Voidakseen toimia työssään menestyksekkäästi, täytyy ihmisellä olla kyseisen tehtävän edellyttämät kompetenssit.  Johtaja etsii muutoksessa oikeita ihmisiä, jotka mahdollistavat tavoitteiden saavuttamisen ja saavat homman toimimaan. Jotta tämä onnistuisi meidän on johtajana tai kollegana tunnettava työkaverimme ja työntekijämme. Meidän on tunnettava ne ihmiset, joiden kanssa teemme töitä. Ihmisten vahvuuksien tunnistaminen ja hyödyntäminen parantaa organisaation suorituskykyä ja auttaa muutostilanteessa ihmisten sijoittamista oikeisiin tehtäviin. Epäonnistuneet henkilövalinnat tulevat kalliiksi sekä yritykselle että työntekijöille. Käsi sydämellä – tunnetko oikeasti oman henkilökuntasi? Osaatko sinä ja esimiehesi kartoittaa tarvittavan osaamisen muutoksessa ja luoda puitteet tarvittavan osaamisen kehittämiselle? Entä osaatko hyödyntää sisäistä liikkuvuutta niin, että oikeat ihmiset saadaan oikeille paikoille?

Organisaatio elää ja menestyy ihmisten kautta. Yrityksen tuntee niistä ihmisistä, joita sillä on. Muutoksessa ihmissuhteiden on oltava kunnossa. Muutoksessa pitää huolehtia, että oikeat ihmiset ovat oikeilla paikoilla tekemässä oikeita töitä oikeaan aikaan oikeassa prosessissa oikeiden tavoitteiden saavuttamiseksi. Organisaation muutos tarvitsee toteutuakseen kriittisen massan ihmisiä, jotka ovat käyneet läpi oman muutosprosessinsa. Muutoksessa on erityisen tärkeää ymmärtää, että ilman hyvää johtamista ja esimiestyötä ei synny tuloksia. Työstä häviää ilo, energiaa jää vapautumatta, rohkeus ja toivo sammuvat, parhaat tekijät vaihtavat yritystä eikä kukaan kasva johtajana tai työntekijänä. Menestyneimmät johtajat aloittavat muutoksen palkkaamalla ensin oikeat ihmiset, karsimalla väärät ja miettivät vasta sitten, mihin suuntaan yritystä lähdetään kehittämään. Löydä ensin oikeat ihmiset, mieti vasta sitten, mihin suuntaan organisaatiota ja yritystä lähdetään kehittämään.

Kun valitaan avainhenkilöitä organisaation muutoksessa, pitää varmistua, että he tukevat muutosta selvästi, julkisesti ja ovat oikeasti sitoutuneita. Vastuunkantoon kykenevät esimiehet ovat yleensä luotettavimpia. Muutoksessa on viisautta luottaa ja osoittaa luottamusta oikealla tavalla. Yksi parhaista tavoista rakentaa luottamusta ja kasvattaa esimiesten ja työntekijöiden vastuuta on jakaa tietoa ja informaatiota kaikesta. Muutoksessa on erityisen tärkeää olla läsnä ja saatavilla. Työntekijöihin ja erityisesti alijohtoon pitää ja kannattaa luottaa. Näe hyvä muissa ihmisissä, ajattele muiden tunteita, ojenna auttava kätesi, välitä työntekijöistäsi, tee oikeat asiat ja laita parhaat voimat muutoksessa tuleen ja eteen. Esimerkki, teot ja toiminta puhuvat lujempaa ja varmemmin kuin sanat, joilla ei ole totuuden pohjaa. Muista aina olla lojaali ihmisille, jotka eivät ole paikalla. Huomaat muiden uskovan ja luottavan sinuun enemmän. He tietävät, ettet puhu heistäkään selän takana pahaa. Luottamuksen voi menettää vain kerran ja menetettyä luottamusta on erittäin vaikea saada takaisin. Johtajan pitää pysyä omalla alueellaan ja tehtävässä, eikä hän saa häärätä työntekijöiden alueella ja heikentää heidän motivaatiota sillä, että puuttuu yksityiskohtiin ja mikromanageraa jatkuvasti.

Siellä missä uudistuksia tehdään, esiintyy muutosvastarintaa. Muutosvastarinta tarkoittaa sitä, ettei henkilöstölle ole riittävästi kerrottu muutoksen syistä. Jos taustoja ei tiedetä, syntyy epäilyksiä muutosta kohtaan. Muutosvastarinnan oireita ovat: ei osallistuta koulutustilaisuuksiin, passiivisuus kokouksissa, pessimismi, negatiiviset mielipiteet, resurssien pienentäminen, aggressiivisuus, kriittisyys, ja syntipukkien etsiminen. Muutosvastarinta ei ole pelkästään kielteinen asia. Vastarannan kiiskejä tarvitaan aina. He estävät liian hätäiset ratkaisut ja pakottavat perustelemaan tehtyjä päätöksiä. Muutosvastarinnan syynä on yleisimmin pelko turvalliseksi havaittujen rutiinien muuttumisesta sekä ymmärtämättömyys muutostarvetta kohtaan. Kaikki uusi pelottaa ja muutoksen pelko aiheuttaa vastarintaa. Ihmisten on yleensä hyvin vaikeaa luopua vanhoista, tutuista toiminnoista ja toimintaympäristöistä. Ihmiset kiintyvät yhteisöönsä, työtovereihinsa, paikkoihin ja huoneisiin, sillä ne edustavat omaa tilaa ja reviiriä. Ihmisille on tärkeää kokea pystyvänsä kontrolloimaan ympäristöään ja ennustamaan sen muutoksia.  Ihmisille on tärkeää, että heidän elämällään on tietty struktuuri, identiteetti sekä heillä itsellään on mahdollisuus vaikuttaa elämäänsä. Muutosvastarinta-sanaa ei tulisi käyttää ainakaan niin, että johto on aina valmis muutoksiin, mutta henkilöstö vastustaa. Tilanne voi olla monesti aivan päinvastoin.

Yksi syy muutosvastarintaan on muutoksen perustelujen etäisyys. Varsinkin isossa organisaatiossa syyt muutoksiin saattavat jäädä työntekijöille yhtä etäisiksi kuin suhteellisuusteoria. Johtajat perustelevat muutokset akateemisella jargonilla, kuten toimintaympäristön muutoksilla ja kiristyneellä kilpailulla. Lähin esimieskään ei aina huomaa tuoda muutosta lähelle ihmisiä. Työntekijät kysyvät, miten muutos koskee minua tai kuinka muutos motivoi minua työssäni. Vastaus kysymykseen ei riitä, vaan omalle väelle pitää kertoa, mikä muuttuu ja miten. Joskus työntekijöistä tuntuu, että esimiehet leimaavat heidän kysymyksensä muutoksesta vastarinnaksi. Muutosvastarinta on kuitenkin parempi vaihtoehto kuin välinpitämättömyys. Vastarinta kertoo, että ihmiset ovat kiinnostuneita työstään ja muutoksen kourissa oleva asia on heille merkityksellinen.

Muutosvastarinnan tuhoaminen on kommunikointia. Henkilöstön tiedottaminen ja sitä kautta epävarmuuden ja arvailujen vähentäminen ovat avainasemassa hallittaessa muutosvastarintaa. Johtajan tehtävä muutosprosessissa on huolehtia asian riittävästä tiedottamisesta, henkilöstön osallistamisesta sekä avoimen dialogin luomisesta johdon ja henkilöstön välille. Vaillinainen tiedotus luo tietämättömyydestä johtuvaa vastustusta uudistuksia kohtaan, ja vaikka esimies pyrkisi informoimaan henkilöstöään mahdollisimman tarkasti, on yleistä, että tiedotus jää kuitenkin puutteelliseksi. Puutteellinen tiedotus aiheuttaa sekaannusta ja hämmennystä, ja koska henkilöstö ei tiedä kaikkia faktoja, he pyrkivät keskittymään muutoksen negatiivisiin puoliin. Yleinen sääntö muutoksen johtamisessa on se, että johdon tulee käyttää mahdollisimman paljon osallistamisen, viestinnän ja neuvottelun työkaluja sekä aikaa ja resursseja.  Vallankäytön työkalujakaan ei saa unohtaa, mutta niitä tulee käyttää harkiten ja valikoivasti. Muutosvastarinnan käsittely edellyttää vaikuttamisen keinojen taitavaa hallintaa, ihmissuhdetaitoja ja uteliaisuutta, joka on usein oikea tapa suhtautua muutosvastarintaan. Varsinkin isojen muutosten edessä johtaminen, esimiestaidot, muutosjohtamisen taidot sekä läsnäolo korostuvat ja niillä voidaan helpottaa ja taittaa muutosvastarintaa.

Muutoksessa ei ole tärkeää pelkästään esimiehen rooli, vaan tarvitaan myös alaistaitoja. Organisaatio ei voi kehittyä ja muuttua ilman muutoskykyistä ja joustavaa, juuri tämän organisaation tarpeisiin sopivaa henkilöstöä. Työntekijöiltä vaaditaan nykypäivänä enemmän, heidän tulee olla alaistaidoiltaan hyviä eli yhteistyökykyisiä kaikissa eri tilanteissa. Muutosvastarinta voidaan murtaa vain yksituumaisella ja näkyvällä johtamisella sekä esimerkillisellä toiminnalla. Tarvitaan hyviä esimerkkejä saamaan henkilöstö hyväksymään muutos. Ihmisiä ei johdeta eikä muutoksia saada läpi vain kurilla ja käskytyksellä. On lopulta yksilön vastuulla, pääseekö hän jostain yli. Jos aina jää märehtimään, niin juuttuu kiinni asiaan, eikä löydä omia selviytymiskeinoja.

Ota työntekijät tai heidän edustajansa mukaan muutosten suunnitteluun ja pidä huoli, että heidän osaamistaan kunnioitetaan ja hyödynnetään. Ketään ei voi pakottaa muuttumaan tai innostumaan, jos muutos on suunta huonompaan. Perustele muutos liiketoiminnan kannalta ja visioi tulevaisuus. Lopuksi on hyvä tiedostaa, ettei ole olemassa mitään vaikeampaa suunnitella, epäonnistumisherkempää ja vaarallisempaa johtaa kuin toiminnallisen muutoksen toteuttaminen. Myös Machiavelli (1469-1527) on todennut, ettei ole vaikeampaa ja vaarallisempaa tehtävää kuin luoda asioille uusi järjestys. Kaikki ne, joille vanhasta järjestelmästä on ollut etua, vastustavat uudistusta ja sitä puolustavat vaimeasti ne, jotka siitä ehkä hyötyisivät.

Perusteellista muutosta ei synny ilman kriisiä. Iso muutos vaatii aikaa ja kärsivällisyyttä. Kun varaudutaan tuleviin haasteisiin ilman kriisiä, johdolta vaaditaan erittäin hyviä perusteluja ja selityksiä. Kriisit ja konfliktit ovat useassa organisaatiossa aivan luonnollinen olotila. Kriisi tai konflikti on yksi tapa ratkaista organisaation sisäinen taistelu prioriteeteista ja resursseista. Jokaisen organisaation todellinen osaaminen mitataan kriisi- ja poikkeusoloissa. Usein meillä on hyvä käsitys siitä, mitä pitäisi tehdä, mutta emme ole löytäneet keinoja, miten tehdä se käytännön tasolla. Kun yrityksessä mennään kriisin läpi, se johtaa joko uuden syntymään eli kasvuun tai kuolemaan eli konkurssiin. Jos halutaan luoda jotain uutta, on uskallettava ottaa riskejä ja kulkea “kuoleman laakson” läpi. Sioux-intiaanit ovatkin sanoneet: ”Kun huomaat ratsastavasi kuolleella hevosella, on parasta nousta hevosen selästä.” Menestys kuten myös kriisi edellyttää hallituksen ja johdon yhteispeliä. Hallituksen ja toimivan johdon yhteistyö näkyy yritysten menestyksessä ja kriisien laukaisemisessa. Jos yhteispeli sujuu, menestyy yritys taloudellisesti. Yrityksen hallituksen ja johdon on syytä tunnistaa kriisiyhtiön tunnusmerkit ajoissa ja niiden ilmaantuessa pitäisi toimenpiteiden alkaa välittömästi. Kriisiyhtiön tunnusmerkkejä ovat liian nopea kasvu, toimintaan ja liikevaihtoon nähden liian suuret tai pitkäksi venyneet investoinnit, tuloksen heikkeneminen useana vuonna peräkkäin, yllätykset myynnissä, merkittävä negatiivinen tulos, kristallinkirkkaan strategian ja hyvän liiketoimintasuunnitelman puuttuminen, avainhenkilöiden lähteminen yrityksestä, toimitusjohtajan tai johtajien yllätykselliset vaihdot, johdon riitely ja negatiivinen kassavirta. Kriisin tunnistaa myös siitä, että yrityksessä ei haluta hyväksyä sitä, että pieleen on mennyt vaan aletaan vähentää henkilöstöä eikä panosteta myyntiin.

Kriisien ennaltaehkäiseminen edellyttää strategista johtamista sekä ennakoivaa ja järjestelmällistä lähestymistapaa esiin tulevien ongelmien ratkaisemisessa. Vakavimman tason kriisistä puhutaan silloin, kun yritystä kohtaa strateginen kriisi. Strategisten valintojen ja strategisen johtamisen epäonnistuminen aiheuttavat tulehdusoireen, jossa strateginen kriisi muuttuu operatiivisen tason vakavaksi ongelmaksi; kassakriisiksi, organisaation “laatikkoleikiksi” ja pahimmassa tapauksessa konkurssiksi. Kriisin johtamisessa mitataan organisaation selviytymiskyky ja vahvuus. Minimivaatimus kriisinjohtamiselle on se, että johtamisella tai sen puuttumisella ei ainakaan pahennettaisi kriisin vaikutuksia organisaatioon. Kriisin hallinta tarkoittaa siis kykyä johtaa muutosta. Perinteisen käsityksen mukaan kriisin hallinta on yrityksen tapa välttää taloudellinen vararikko. Kriisin johtamisen perusedellytys on hyvä toimintaympäristön tuntemus sekä ajantasainen tilannekuva.

Surullista meissä ihmisissä on, että haluamme muutosta, mutta emme ole itse valmiita muuttumaan. Muutos yrityksessä alkaa vasta, kun omistajat ja johto ovat itse valmiita ensin muuttumaan. Ironista on, että muutos alkaa niin yksilö- kuin yhteisötasolla vasta sitten, kun on todella kriisiydytty ja kuvainnollisesti housut on nilkoissa ja veitsi kurkulla. Vaikka olisi tiedetty jo hyvissä ajoin, että tarttis varmaan tehdä jotain. Emme osaa myöskään hyvinä aikoina valmistautua huonoihin aikoihin vaan ”mopo yleensä karkaa käsistä” nousukausina. Nousukauden suurin vika onkin, että tyhmyys kasvaa nopeammin kuin terve järki. Laskukauden suurin onni taas on, kun rahat loppuu niin ajattelu alkaa. Turha taistella sitä vastaan, mikä on jo tapahtunut. Ota kriisi vastaan, hyväksy tosiasiat ja suuntaa tarmosi seurausten hoitamiseen ja vahinkojen minimointiin. Johtajan kyvyt mitataan kriisissä. Ihmisille pitää kriisissä kertoa avoimesti, mikä on suunta ja mitä pitää tehdä. Mieluummin yritetään sytyttää ihmisissä muutoksen palo kuin muutoksen pelko. Kriisitilanteessa tehtävällä päätöksellä voi olla voimakas vaikutus puoleen tai toiseen. Aina ei kuitenkaan olla varmoja, mihin suuntaan päätös lopultakin vaikuttaa. Kriisissä johdon merkitys organisaatiolle nousee jyrkästi. Kriisin seuraukset voivat olla vakavia, mutta myös päätösten seuraukset voivat olla peruuttamattomia. Ilman johdon tekemiä päätöksiä kriisi voi olla pitkäaikainen tai organisaation nopeasti tuhoava. Kriisin jälkeen voi olla edessä katastrofi tai vaihtoehtoisesti vähitellen rauhoittuva tilanne ja uusi kasvun siemen.

Johtamisen ismien ja liikkeenjohdon strategioiden juuret ovat sodankäynnissä. Kaikki strategian perusperiaatteet on harjoiteltu sodassa. Busineksessa sodan opit vain kuorrutetaan kauniimpaan ja akateemisempaan muotoon. Tästä johtuen yritysjohtajat kautta maailman lukevat hyvinkin tarkkaan Sun Tsun, Clausewitzin ja muiden sotilasjohtajien ajatuksia sodankäynnistä. Yritystrategian vertaaminen sotilastrategiaan on monilta osin hyödyllistä, mutta on viisasta tuntea olennaiset erot niiden välillä. Kaikista eroista huolimatta on todettava, että yritysten kova kilpailu on monesti kuin sotaa ja molemmissa oikealla ajoituksella on keskeinen merkitys. Kaikki vain eivät ymmärrä, että sodankäynnin periaatteita ei voi soveltaa suoraan sellaisenaan liike-elämään. Pitää ymmärtää kontekstin erilaisuus ja perustavoitteet. Sodankäynnissä menestyy se kenraali, joka osaa parhaiten jymäyttää ja johtaa harhaa. Liike-elämässä taas tavoitellaan voiton maksimointia ja sitä ei saavuteta muuten kuin rehellisyydellä, avoimuudella ja asiakkaiden luottamuksella. Esimerkiksi Volkswagenin, Enron ja finanssimaailman skandaaleista vastuussa olleet johtajat ovat ilmeisesti lukeneet oman Sun Tsunsa kirjaimellisesti eli tärkeintä strategiassa on jymäyttää muita. Sodassa olet sillä strategialla voittaja ja sankari, mutta liike-elämässä se on lyhyt tie. Sotilasjohtaminen eroaa yritysjohtamisesta siinä, että yrityksen mokissa tai virheissä palaa vain rahaa ja tulos romahtaa, mutta sotatoimissa on aina pelissä ihmisten henki ja koko yhteisön olemassaolo. Sotilaallisen operaation menestys perustuu siis vahvasti petokseen, ja olennainen osa koko sodankäyntiä on petos.

Sotilasjohtamisessa strategia on oppi sodan voittamisesta ja taktiikka on oppi taistelun voittamisesta. Sotilasjohtajan on vaativassa tehtävässä hallittava ainakin hyökkäys, puolustus, viivytys, asutuskeskustaistelu ja sissitoiminta. Strategian tehtävä on estää tappio eli varmistaa voitto ratkaisutaistelussa, jotta koko sotaa ei hävittäisi. Suurta strategiaa on hävitä taistelu, mutta voittaa sota. Jos haluat voittaa taistelun, voita ensin itsellesi ystävä tai liittolainen. Sodassa pitää aina hämätä, harhauttaa tai yllättää vihollinen, jos se on mahdollista. Sellaisella taktiikalla voittaa joka kerta ja pienikin armeija saattaa tuhota isomman armeijan. Moni taistelu on voitettu tai hävitty ilman, että laukaustakaan on ammuttu. Paras strategia sodassa onkin voittaa se ilman taistelua. Sun Tsun mukaan on kolme olosuhdetta, jolloin voi ryhtyä taisteluun: Taistele vain, jos taistelun palkinto on taistelemisen arvoinen. Taistele, jos tiedät, että tulet voittamaan. Taistele, jos se on ainoa tapa saavuttaa tavoitteesi. Muista, että kahden rintaman sotaa ei pitkällä juoksulla voita kukaan. Älä siis aja liian monella rintamalla yhtä aikaa. Tee asiat yksi kerrallaan; ei rinnakkain vaan peräkkäin. Älä edes yritä saavuttaa kaikkea yhdellä kertaa. Et voi avata uusia hyökkäyssuuntia, ellei päähyökkäyssuunta ole oikeasti hallussa. Tappio on sotilasstrategiassa kuitenkin suuri opettaja ja myös monen innovaation lähde.

Mitä enemmän tiedät vihollisestasi sitä paremmassa asemassa olet. Tiedustelu on kaiken suunnittelun ja toiminnan perusta. Ilman tiedustelutietoja harhailet pimeässä metsässä ilman lamppua, karttaa ja kompassia. Sodanjohtajan pahin mahdollinen virhe on valmistautua väärään sotaan. Sodassa voiton vie se, jonka joukoilla on yhteinen päämäärä. Jos sotilasjohtajalla on selvä strategia, jota joukkojen komentajat ovat sitoutuneet noudattamaan, ei päätöksenteossa tarvitse tehdä kompromisseja vaan voidaan toteuttaa valittua strategiaa. Todellinen strategi tietää heikkoutensa, jotka voivat vääristää ja heikentää strategista ajattelua. Hän tietää, millainen sota innostaa eniten, pystyy armottomaan taisteluun ja kykenee soveltamaan erilaisia strategioita. Voittoisia taisteluja ei voi kuitenkaan toistaa. Olosuhteet ovat aina erilaiset ja muuttuvat. Mikä tänään toi voiton voi huomenna koitua tappioksi. Tilanteen lukutaito ja kyky soveltaa ovat ratkaisevia taitoja sodassa.

Muutoksen pysyvyys varmistuu, kun kaikki osallistuvat sen toteuttamiseen. Osallistuminen sitouttaa ihmiset muutokseen.  Hyvät osallistumismahdollisuudet päätöksentekoon vaikuttavat selkeästi siihen, millaisiksi muutosten vaikutukset työpaikoilla koetaan. Hyvät päätökset eivät useinkaan ole itsessään riittäviä. Merkityksellistä on niitä edeltävän prosessin onnistuminen. Henkilöstön tulee olla mukana jo muutosten suunnitteluvaiheessa, jotta luodaan edellytykset niiden onnistumiselle parhaalla mahdollisella tavalla. Esimies toimii linkkinä päätösten valmistelijoiden ja päätösten tekijöiden sekä työntekijöiden välillä.  Muutoksen onnistumisen avain on jatkuva ja avoin prosessi, jossa on tilaa vuoropuhelulle. Muutos töissä ei rassaa, jos työntekijä saa olla päättämässä siitä. Mahdollisuus osallistua päätöksentekoon sitouttaa, innostaa ja motivoi mukaan muutokseen.

Mahdollista muutoksen alussa henkilöstön osallistuminen muutoksen suunnitteluun, toteutukseen ja vakiinnuttamiseen. Henkilöstön mahdollisuudet osallistua työpaikan muutoksia koskevaan päätöksentekoon edesauttavat muutoksien onnistumista. Mitä enemmän ihmiset voivat itsenäisesti rakentaa suuntaraamien sisällä oman toimintansa muutoksia, sitä myönteisemmin he suhtautuvat muutoksiin. Onnistuneissa muutosprojekteissa ne ihmiset, joita muutokset koskevat, ovat saaneet osallistua mahdollisimman aikaisessa vaiheessa suunnittelemaan arjen uusia toimintatapoja. Organisaation muutos tarvitsee toteutuakseen kriittisen massan ihmisiä, jotka ovat käyneet läpi oman muutosprosessinsa ja ovat valmiita osallistumaan muutoksen läpiviemiseen. Organisaation muutos ei ole solistista yhden miehen showta. Yksi ihminen ei muuta kokonaisuutta. Vältä nero ja tuhat apuria -asetelmaa. Jokaisessa organisaatiossa on ihmisiä, joilla on poikkeuksellisen suuri vaikutus muihin. Heidän motivoinnistaan ja osallistumisestaan voi lähteä liikkeelle puro, joka ottaa isommat joukot mukaan ja  tempaisee heidät virran juoksuun. Organisaatiossa voi olla monta kuningaskuntaa, jotka pelaavat valtapeliä. Ne on tunnistettava ja saatava osallistumaan ja riisumaan aseensa paremman tulevaisuuden toivossa. Muutoksessa on pystyttävä luomaan tunne, että jokainen hyötyy ja noudatettava win-win –periaatetta.

Hyviä tekijöitä on suhteellisen helppo hankkia, mutta vaikein tehtävä on saada heidät pelaamaan yhteen ja osallistumaan yhdessä muutoksen tavoitteiden saavuttamiseen. Vastuunkantoon kykenevät ihmiset ovat luotettavimpia ja osallistuvat helpommin yhteistyötä vaativiin toimiin. Johtajana sinun tehtäväsi on pohtia yhdessä oman tiimin, kollegojesi sekä työyhteisön muiden jäsenten kanssa, mitkä asiat ovat muutoksessa ja mitä se tarkoittaa teidän työyhteisössänne ja siten vahvistaa osallistumista ja sitoutumista. Muutoksessa on tärkeää, että mukana olevaa henkilöstöä kuullaan. Henkilöstö on oman työnsä paras asiantuntija ja on monilla työpaikoilla ideoinut lukuisia uusia tapoja tehdä työtä. Muutos on muuten ainoa asia, joka pakottaa uusien mahdollisuuksien äärelle myös heidät, jotka eivät muuten niistä välittäisi osallistua.

Jos strategian jalkauttaminen olisi helppoa, kaikki osaisivat sen tehdä ja yritysten taloudet olisivat paljon paremmassa jamassa kuin mitä ne juuri nyt ovat. Lukemattomat johtamisoppaat ja konsulttiyritykset lupaavat tehdä strategiasta totta ja jalkauttaa sen koko organisaation laajuudelta. Strategian luominen on vaikeaa, mutta strategian toimeenpano sata kertaa haastavampaa. Strategian jalkauttamisessa epäonnistutaan edelleen luvattoman usein ja toimeenpanoon saadaan suurilla muutosohjelmilla helposti kulumaan paljon rahaa. Tutkimuksen mukaan jopa 53% työntekijöistä ei näe yhteyttä työnantajansa strategian ja käytännön toiminnan välillä. Liian monissa yrityksissä työntekijöillä on vaikeuksia vastata, jos heiltä kysytään yritysjohdon luomasta strategiasta ja sen toteuttamisen vaatimuksista heidän jokapäiväisessä työssään. Toimitusjohtaja ei voi onnistua strategian jalkauttamisessa organisaation laajuisesti, jos ykkösketjun jäsenet eivät jaa yhteistä todellisuutta. Yksi näkee uuden strategian uhkana, toinen mahdollisuutena, kolmas ei välttämättä ymmärrä sitä, neljäs ei sitoudu ja niin edelleen. Strategian toteutumisen kannalta kriittisimpiä ja haastavampia johdon tehtäviä on strategian käsitteiden muuttaminen ymmärrettäväksi kaikille organisaation jäsenille. Strategian jalkauttamisen paradoksi onkin se, että johto suunnittelee viikkotolkulla strategiaa, jonka henkilöstö ymmärtää puolessa tunnissa väärin. Ylin johto pohtii strategiaa ja kehityshankkeita omassa piirissään kuukausien ajan, mutta unohtaa lanseerauspäivänä, että muu organisaatio kuulee asiasta ensimmäisen kerran. Strategian onnistumisen käytännössä määrittää lopulta yksilöiden osaamisen ja ymmärtämisen ohella heidän tahtotilansa. Onnistunut strategia vaatii siis taustalleen omistautumisen ja ymmärryksen strategiasta niiltä ihmisiltä, joiden tehtävä on sitä toteuttaa.

Organisaatioissa esimiehellä on tärkeä rooli strategian jalkauttajana, toimeenpanijana ja strategian viestijänä. Esimiehen vastuulla on jalkauttaa ylempää saadut strategian mukaiset tavoitteet siten, että ne vastaavat työntekijöiden perustehtäviä sekä parhaimmillaan käyttävät ja kehittävät heidän osaamistaan. Strategian tulisi ohjata myös esimiehen ja työntekijöiden jokapäiväistä työtä siten, että sopivin väliajoin mietittäisiin ja fokusoitaisiin toiminta vastaamaan strategisia tehtäviä. Onkin tärkeää kiinnittää huomiota viestinnän, viestin sisällön ja viestintätavan lisäksi myös viestintäkanaviin ja niiden tarkoituksenmukaisuuteen. Sisäinen viestintä on kaikissa muodoissa strategian jalkauttamisen etulinjaa. Huono informointi voi pilata kaiken ja herättää pelon ja vastarinnan. Jos johtaja ei osaa viestiä strategiasta, hän joutuu toteuttamaan sen yksin. Ihmiset ottavat ensin omakseen johtajan, vasta sitten vision ja strategian. Onnistunut strategian jalkauttaminen lähtee sen kollektiivisesta ymmärtämisestä. Organisaatiolla ei voi olla muuta tehtävää kuin jalkauttaa, toimeenpanna, kommentoida ja uudelleen toistaa sille asetettu strategia. Jalkauta strategia organisaatioon monta kertaa, aina kyllästymiseen asti. Esimiehen tehtävä on myös kerätä työntekijöiltään palautetta strategiasta ja sen jalkauttamisesta.

Yksinkertaistaminen strategian toimeenpanossa on kullan arvoinen asia. Strategia pitää siis kiteyttää ja tehdä johdettavaksi. Kun mission, vision ja strategian saa kiteytettyä sekä kuvattua yhdellä sivulla ja lisäksi samalle sivulle saadaan puristettua fokusalueet strategisine hankkeineen, silloin ajatus on todella kirkastunut ja ymmärretty. Konkretisoi strategia muutamaan päätavoitteeseen ja valuta ne tehokkaasti organisaatioon. Toteuta helpommat työkäytännöt heti ja vaikeammat priorisoitujen projektien avulla. Vaikka yrityksen strategia olisi kuinka erinomainen tahansa, se ei toimi, jos strategia ei istu yrityksen kulttuuriin. Kun kulttuuri ja strategia ovat vastakkain, kulttuuri voittaa aina. Strategian toimeenpano ei ole rakettitiedettä; loppujen lopuksi se on aika yksinkertaista, eikä välttämättä vaadi kalliita muutosohjelmia. Strategia ei tapahdu, vaan se tehdään, siten että toimintaa ohjataan ja suunnataan tärkeiksi katsottuihin asioihin. Haaste on siinä, että niin monta asiaa pitää saada tapahtumaan rinnakkain ja nopeammin kuin kilpailija.

Organisaation muutos tarvitsee toteutuakseen kriittisen massan ihmisiä, jotka ovat käyneet läpi ensin oman muutosprosessinsa. Organisaation muutos ei ole solistista, yksi ihminen ei muuta kokonaisuutta. Ota siksi muutoksen ja organisaation suunnitteluun mukaan heti alusta lähtien johtoryhmäsi ja alijohtajasi. Johtoryhmän sitouttaminen ja koko prosessi epäonnistuu heti alkumetreillä, jos tuot jo valmiiksi pureskellun suunnitelman tiedotusluonteisena asiana ja valmiiksi päätettynä. Kun valitset muutoksessa organisaation avainhenkilöt, huolehdi siitä, että he tukevat muutosta selvästi ja julkisesti. Valitettavan usein uudelleenorganisoinnissa siirretään organisaatiolaatikoita uusiin paikkoihin organisaatiokaaviossa ja hiljaa mielessä toivotaan, että jotain parempaa tulee tapahtumaan tuloksellisesti tai toiminnallisesti. Muutoksen tavoitteet on oltava kaikille organisaation jäsenille selvät ja oman työn kannalta merkittävät, jotta muutokseen voi lähteä mukaan. Muutokseen sitoutumiseen vaikuttavia tekijöitä ovat mm. työtyytyväisyys, palaute ja johtajuus. Hyvä muutosjohtaja on aidosti kiinnostunut työntekijöidensä työstä, kuuntelee ja on läsnä työntekijöiden arjessa.

Muutosprosessissa on kyettävä esittämään kysymys, miksi muutosta tarvitaan, mihin muutoksella pyritään ja kuinka asetettu päämäärä saavutetaan. Muutostarpeen esille noustessa ensimmäiseksi on varmistettava muutoksen tarpeellisuus, joka on todennettava alijohtajille ja työntekijöille suostuttelevan kommunikaation ja viestinnän keinoin. Muutostarve voidaan parhaiten perustella luomalla visio halutusta tulevaisuudesta. Muutoksessa on kyettävä kirkastamaan tavoitteet mahdollisimman konkreettisesti ja viestittävä niistä mahdollisimman avoimesti ja paljon. Erittäin oleellista on, että kaikilla säilyy hallinnan tunne eli tiedetään mihin muutoksella pyritään, miten se etenee, missä vaiheessa nyt ollaan ja mitä vielä pitää tehdä ja mihin pitää vielä panostaa. Muutoksen viestinnässä on informoitava henkilöstöä ja kerrottava muuttuneista tilanteista, mutta vielä tärkeämpi viestinnän tavoite on sitouttaa henkilöstöä. Muutoksen edetessä pitää pystyä organisoimaan tilaisuuksia, joissa voidaan keskustella muutokseen liittyvistä asioista ja hakea ymmärrystä, tietoa ja vaihtoehtoja muutosasioihin. Toimivaksi on koettu esimerkiksi eri yksiköiden, tiimien ja johdon väliset tilaisuudet ja dialogit.

Muutoksen pysyvyys varmistuu, kun kaikki osallistuvat sen toteuttamiseen. Osallistuminen sitouttaa ihmiset muutokseen. Yhteisen ymmärryksen ja oppimisen aikaansaaminen kuuluu muutoksen johtamiseen. Parhaat johtajat haluavat sitoutuneita työntekijöitä yksinkertaisesti siksi, että sitoutunut henkilöstö tekee parempaa tulosta. Tutkimukset ovat toistuvasti osoittaneet selkeän korrelaation organisaation tuloksentekokyvyn ja sitoutumiseen vaikuttavien tekijöiden välillä; kuinka työntekijöitä kohdellaan, vallitseva asenneilmasto ja työn tuottavuus. Työntekijöiden sitoutumista murentavia tekijöitä ovat palkitseminen, johtaminen, työturvallisuus, työn pysyvyys, läpinäkyvät tasa-arvoiset käytännöt, henkilökohtaisen kehittymisen ja työuralla etenemisen mahdollisuudet – varsinkin, jos ne eivät ole kunnossa. Henkilöstölle on pystyttävä ilmaisemaan selkeästi ja rohkeasti, mitkä asiat muutokseen liittyen on jo päätetty, eikä niihin voi enää vaikuttaa. Toisaalta pitää erottaa ja viestiä ne asiat, joihin kaikki voivat vielä vaikuttaa ja joihin halutaan vielä uusia ideoita ja aloitteita. Lopuksi muista muutoksessa: “To win in the marketplace you must first win in the workplace.”

Johtamisessa on kyse ihmisiin vaikuttamisesta tavoitellun lopputuloksen aikaansaamiseksi. Oletko riittävän rohkea, vahva ja kypsä pyytääksesi apua? Oletko riitävän nöyrä ja ymmärrätkö, että ihmiset tekevät tuloksen, et sinä yksin? Silloin voit johtaa ihmisiä, sillä he tekevät ne päätökset ja teot, jotka vaikuttavat lopputulokseen ja tavoitteiden saavuttamiseen. Kuri on sanana hyvin negatiivinen, jota ihmisen mieli välttää viimeiseen asti. Kuri huokuu paljon negatiivista energiaa. Usein kuri yhdistetään virheellisesti historian kirjoissa kylmiin diktaattoreihin, joiden elämäntyö johti joukkohautoihin, kidutuksiin ja savuaviin raunioihin. Johtamiskouluttaja Jim Collinsin mukaan erinomainen tulos syntyy, kun kurinalaisessa kulttuurissa toimivat kurinalaiset ihmiset, jotka toimivat kurinalaisesti. Kurinalaisuuden kulttuuri vaatii yhtäältä noudattamaan johdonmukaisesti järjestelmää, mutta toisaalta se antaa ihmisten toimia järjestelmän puitteissa vapaasti ja vastuullisesti. Mitä kurinalaisempi joukko ja mitä kurinalaisemmin se noudattaa yhteisiä sääntöjä ja toimintaperiaatteita, sitä varmempaa on joukon menestys.

Siellä missä vallitsee kuri ja järjestys, voidaan keskittyä olennaiseen. Edes sotilaskurissa ei ole kyse alaisen hyppyyttämisestä, yksilön alistamisesta, käskyjen sokeasta tottelemisesta tai sanktioiden korostamisesta. Kuria ei saavuteta alistamalla ja omaa arvoa korostamalla vaan molemminpuolisella kunnioituksella. Kurista puhuttaessa kyse on organisaatiossa vallitsevasta tahtotilasta, ei säännöistä ja rangaistuksista. Kurissa tärkeintä on, että työntekijät toimivat johtajan tahdon mukaisesti myös ilman valvontaa. Tämän perustana on, että johtajaan ja tekemiseen uskotaan ja luotetaan. Kuri ohjaa toimintaa. Kun tavoite on selkeä ja tarvittava strategia ja taktiikka ovat selvillä, tarvitaan kuria ohjaamaan ihmisiä kohti tavoitetta, jotta turhat sivuaskeleet eivät syö resursseja tai pahimmassa tapauksessa johda harhaan. Kuri tuo mukanaan myös selkeyden tilanteesta. Tämä on tärkeää alaisten hyvinvoinnin kannalta, sillä mikään ei ole kuluttavampaa kuin sekaisin oleva organisaatio. Vaikka kuri on tärkeää, se ei yksin riitä. Tarvitaan sydämen sivistystä, erilaisuuden hyväksymistä ja lähimmäisen rakkautta.

Kurin vaativin muoto on itsekuri ja valitettavasti se puuttuu monelta johtajalta. Se, joka hallitsee muita on ennen kaikkea hallittava itsensä. Hän, joka ei koskaan ole oppinut tottelemaan, ei voi olla hyvä johtaja. On opittava noudattamaan käskyjä ennen kuin ryhtyy itse niitä antamaan. Hyvän itsekurin omaava johtaja luo ympärilleen luottamuksen, josta syntyy myös työntekijöiden kurinalainen toiminta. Johtaminen kurin kautta on vaativaa. Luottamuksen rakentaminen ei tapahdu yhdessä yössä, mutta hankitun luottamuksen voi menettää hetkessä. Oikein toteutuessaan kuri synnyttää motivaation ja tekee työntekijät tyytyväisiksi. On kuitenkin oltava tarkkana, että kuri pysyy positiivisina asiana, eikä karkaa komentamiseksi ja pompotteluksi. Nämä pilaavat kurin perimmäisen tarkoituksen. Johtajan on johdettava edestä omalla itsekurillaan. Organisaation hyvä toimintakuri johtaa tyytyväiseen, motivoituneeseen ja tehokkaaseen työympäristöön. Organisaation kuri on myös sitä, että likapyykki pestään omassa joukossa, ei organisaation ulkopuolella eikä ulkopuolisten kanssa.

Johtaminen ja viestintä eroavat toisistaan siinä, että viestintä pyrkii luomaan organisaation toiminnan ja tavoitteiden ymmärrystä, kun taas johtaminen on sitä, että ihmiset saadaan työskentelemään yhteisön tavoitteiden puolesta. Johtaminen on suunnan näyttämistä ja esimerkin antamista, viestintä taas asian kuvaamista sanoin. Johtaja ei voi johtaa ilman viestintää. Johtajan kyky vaikuttaa työntekijöihin, asiakkaisiin ja yhteistyökumppaneihin on sidoksissa vuorovaikutustaitoihin ja halukkuuteen käyttää niitä. Usein sanotaan, että viestintä tukee johtamista. Mutta itse asiassa johtaminen on nykypäivänä mitä suurimmassa määrin viestintää. Maailma ja työ ovat muuttuneet viime vuosikymmeninä yhä enemmän suorittavasta, mekaanisesta työstä luovan aivotyöhön.  Esimiehen tärkeimpiä taitoja ovat nykyään kuuntelu-, keskustelu- ja viestien ymmärrystaidot. Johtajat ja henkilöstö syyttävät ja osoittelevat toisiaan. Johto tietää, miten hommat pitäisi hoitaa ja henkilöstö tietää, miten firmaa pitäisi johtaa. Lähtökohtaisesti aika absurdi tilanne ja arkipäivää monessa organisaatiossa. Tilanteen laukaisemiseksi tarvitaan vain yhtä asiaa, jotta kaikkien asiantuntemus ja energia saataisiin valjastettua oikeaan käyttöön ja suuntaan: VIESTINTÄÄ. Viestintä on tapahtunut silloin, kun ihmisiä on kuunneltu ja ihmiset ovat puhuneet keskenään.

Ihminen, joka ymmärtää, mitä on tekemässä ja miksi, saa aikaan enemmän ja parempaa. Ihmiset kyllä saavat aikaan, kun he tietävät, mitä heiltä odotetaan. Ihminen sitoutuu vain sellaiseen, minkä hän ymmärtää ja mihin hän tuntee osallisuutta. Ihmisillä on oikeus ymmärtää ja ymmärtämisen katalysaattorin tehtävä kuuluu johtajalle. Oikeat päätökset syntyvät ymmärryksestä, joka kehittyy yhteistyöhön sitoutuneiden ihmisten kanssa. Lapsi tekee, kun häntä käsketään, mutta aikuinen tekee, kun hän oivaltaa. Mitä organisaatio ei ymmärrä, siitä ei saa tehokasta ja toimivaa, sillä organisaatio ei hengitä ilman toimivaa kommunikaatiota ja ymmärrystä. Jokainen ihminen on mieluummin aktiivinen toimija kuin passiivinen seuraaja. Kuitenkin pomon ymmärtäminen on yksi haastavimpia alueita työnteossa. Ihmisten kohtelemisen takana on aina ihmiskäsitys. Käsitetäänkö ihminen mielihyvää, nautintoa ja helppoutta etsivänä laiskana apinana, jota pitää potkia töihin kepillä ja porkkanalla, vahtia tarkasti ja kontrolloida? Vai ymmärretäänkö hänet itsenäisenä, vastuullisena ja itsearvoisena yksilönä, joka kykenee itsenäisiin ja vastullisiin valintoihin ja tekoihin, johon voi luottaa ja jolle voi antaa vapautta ja vastuuta? Kysymys on siitä, millaisen ihmiskäsityksen varassa ihmisiä johdetaan ja millaisen ihmiskäsityksen pohjalta me kukin johdamme itseämme. Luotatko vai epäiletkö? Oletko yksin oikeassa vai otatko parviälyn käyttöön ja olet oikeassa yhdessä lauman kanssa? Usein on parempi tehdä muutama kysymys kuin olla tietävinään kaikki vastaukset.