Johtajuus ei ole sooloseikkailu, sillä tiimissä voitot ja tappiot jaetaan yhdessä. Johtajana olet aina yksi muiden joukossa. Johtaminen on yhteistoimintaa ja joukkuepeliä. Tiimityön ja joukkuepelaamisen arvo on kiistaton, koska hyvä tiimi on enemmän kuin osiensa summa. Ryhmätyöllä ne unelmatkin toteutuvat. Johtajan pitää luottaa ihmisiin, sillä kukaan meistä ei saa yksin aikaan mitään merkittävää. Kun johtaja uskaltaa myöntää, ettei tiedä kaikkea, niin silloin hän antaa toisille ja tiimille tilaisuuden loistaa. Erilaiset kyvyt täydentävät toisiaan, ja vuorovaikutus lisää yhteistä parviälyä tiimin kasvaessa yhteen. Tiimin jäsenten tulee täydentää toisiaan, ei kilpailla keskenään. Kukaan ei voi tehdä kaikkea, mutta jokainen voi tehdä jotakin ja jos jokainen tekee jotakin, tulee kaikki tehdyksi. Huipputiimeissä sallitaan epäonnistumiset ja niissä kaadutaan aina eteenpäin. Johtajan täytyy vapautua tarpeesta olla kukkona tunkiolla, pitää kaikkia naruja käsissä, ennustaa tulevaisuus ja suunnitella menestys. Menestys tulee itsestään, kun organisaatiossa on perusasiat oikeasti kunnossa. Huippujohtaja valitsee tiimin tehtävän mukaan, kun taas keskinkertainen johtaja valitsee tiimin omiin tarpeisiinsa. Vanhanaikainen johtajuus keskittyy minän ympärille, uudenlainen lähtee meistä. Johtajuuden juju; en minä vaan ME.

Nuori pomo ajattelee itseään ja uralla etenemistään. Kokenut ja vanhempi pomo ajattelee muita ja organisaation menestystä. Pomosta joko säteilee energiaa ryhmän jäseniin tai ryhmän energia menee pomon kannattelemiseen ja palvelemiseen. Johtaja on organisaation palvelija eikä toisinpäin. Johtajan tehtävä on tarjota hyvää johtamispalvelua organisaatiolle ja tiimille. Johtajuus on palveluammatti, sillä johtajat lisäävät arvoa toisten ihmisten elämään palvelemalla muita. Jos et ymmärrä, että teet työtä niitä varten, joita nimitetään alaisiksi, et tiedä johtajuudesta mitään. Tunnet vain tyrannian, sillä termi alainen kuuluu alistavaan johtamiskulttuuriin. Organisaation työntekijöillä on valtavat voimavarat, jotka yhdistettynä kasvavat osiensa summaa suuremmiksi. Tästä syystä toimiva tiimityö ja yhteistyö on voimavara, jonka johtaminen on tärkeä ja haastava tehtävä missä tahansa organisaatiossa. Johtajana kasvaminen osaksi tiimiä ja organisaatiota on haastava urakka, jossa meillä kaikilla on vielä paljon matkaa kuljettavana ja jossa kukaan ei ole täydellinen eikä valmis. Pelajaat voittavat otteluita, joukkue voittaa mestaruuden.

Se miltä ihmisistä tuntuu, saattaa olla kaikkein tärkeintä sekä henkilökohtaiselle että tiimin menestykselle. Ihmisten täytyy tietää, että sinä välität heistä, joten osoita heille säännöllisesti arvostusta. Ei ole ollenkaan yhdentekevää, millainen henki yhteisössä vallitsee. Fiilis voi olla jopa se kaikkein tärkein juttu, jos halutaan saada parhaita tuloksia. Tutkimukset vahvistavat sen, että kilpailuetua syntyy ihmisten arvostamisesta ja välittämisestä, kiittämisestä, onnistumisten juhlimisesta ja matkasta nauttimisesta. Kääntäen ajateltuna surkeat tulokset saadaan, kun ihmisiä ei huomata ja heihin suhtaudutaan pelkkinä välineinä. Sano siis usein kiitos. Etsi asioita, joita voi juhlistaa. Kohtele ihmisiä kunnioittavasti ja muista, että asioiden jakaminen on arvostusta. Me olemme täällä arvostamassa toisiamme ja nauttimassa yhdessä elämän matkasta. Yhdeksän kymmenesosaa viisaudesta on arvostusta.

Johtajan arvostus ja arvovalta voi perustua moneen asiaan, kuten esimerkiksi senioriteettiin, sosiaaliseen arvostukseen, muodolliseen asemaan tai ammatilliseen pätevyyteen. Arvostus hankitaan arjessa, koska työntekijät arvostavat sanojensa takana seisovaa, omiensa puolta pitävää, helposti lähestyttävää, ennalta arvattavasti käyttäytyvää ja johdonmukaisesti toimivaa esimiestä. Arvostus hankitaan päivittäisessä toiminnassa. Esimiehen on turha jäädä odottelemaan sopivaa johtamistilannetta, jossa voisi osoittaa pätevyytensä ja saada näin ansaitsemaansa arvostusta. Kun johtajan arvostus on hankittu päivittäisessä toiminnassa, häneen luotetaan myös tiukemmassa tilanteessa. Ole myös aito ja oma itsesi. Miten ja missä asioissa arvostat aidosti kutakin työntekijääsi? Päälleliimattu tai epäaito näennäisarvostus herättää todennäköisesti hämmennystä ja enemmän kielteisiä kuin myönteisiä tunteita. Voit myös pyytää palautetta. Kysy työntekijöille, milloin he ovat viimeksi kokeneet, että arvostat heitä.

Ihmisen arvostaminen on tuloksellista johtamista. Arvostuksen osoittaminen työyhteisön kaikille jäsenille on elinehto hyvänä esimiehenä toimimiselle. Vaikka esimiehenä ei olisi kaikista asioista samaa mieltä työntekejiöidensä kanssa ja joutuisi ottamaan esiin negatiivisia asioita tai tekemään epämieluisia päätöksiä, on pyrittävä näkemään asia myös toisen näkökulmasta. Arvosta muita ihmisiä siinä, mitä he ovat, vaikka heidän tapansa olisivatkin erilaisia kuin omasi. Jokaisen ihmisen perustarve on tulla arvostetuksi. Se, miten muut meitä kohtelevat, kertoo meille meistä itsestämme. Millainen minä olen? Kunnioittava, ystävällinen kohtelu työpaikalla vahvistaa ja tukee ihmisarvoa. Asiallinen työkäyttäytyminen alkaen vuorovaikutuksen perusasioista, kuten tervehtimisestä ja hyvän päivän jutustelusta, on sekin toisten arvostamista. Työpaikat ja kulttuurit eroavat toki toisistaan, mutta jatkuva kielteinen ja epäystävällinen käytös ei ole arvostavaa muita kohtaan. Vaikka yksityiselämässä olisi asioita, jotka kiroiluttavat, kannattaa tunteensa tuoda esiin muita kunnoittaen ja arvostaen.

Sanat ovat tärkeitä, mutta raha on myös yksi tapa osoittaa arvostusta (yksinään tosin riittämätön). Rahalliset palkkiot ovat enemmän kuin vain rahallisia palkkioita. Ne ovat yritykseltä erittäin tärkeä keino huomioida henkilöstön onnistumiset ja viestiä siitä, että ponnistukset ja onnistumiset eivät ole jääneet johdolta huomaamatta. Arvostuksen antaminen, kiittäminen ja onnistumisten huomioiminen ovat sekä sanoja että tekoja. Bonus on yksi tapa sanoa: ”Hyvin tehty.” On tärkeää, että arvon antaminen ja kiittäminen on kokonaisvaltainen sanat ja teot kattava toiminta, ei vain sarja kikkoja.

Jokainen organisaatio ja johtaja muuttavat työntekijöitään joko kehittäen tai turmellen. Johtamiseen eivät kuulu uhkaus, kiristys, eikä katteettomat lupaukset. Esimiesaseman väärinkäyttöä on se, jos painostat asemaasi hyväksikäyttäen työntekijöitäsi seksuaalisesti tai toisinpäin työntekijä hankkii seksillä itselleen etuja, ylennyksen tai palkankorotuksen. Innostava työ, jännittävät työkaverit ja paljon yhdessä vietettyä aikaa. Onko siis ihme, jos intohimo leimahtaa, varsinkin pikkujoulukauden alkaessa. Tämä aiheuttaa intressien konfliktin, joka vahingoittaa työyhteisöä. Johtajan arvovalta on mennyt saman tien, kun hän aloittaa suhteen työntekijänsä kanssa. Niin lapsellinen ei pidä olla, että luulee suhteen pysyvän salassa organisaatiolta. Kahlitse halusi ja hillitse himosi työpaikallasi, muuten olet kusessa. On omaa heikkouttasi, jos ainoa paikka, mistä voit saada seksiä, on työpaikkasi. Työpaikka ei ole perhe eikä parisuhde, eikä myöskään terapiaryhmä sinulle tai muille.

Suhteita on ollut aina ja aina tulee olemaan. Työpaikka ei tee tässä mitään poikkeusta. Rakkaus ei katso edes puoluerajoja. Työpaikan ihmissuhteet vaikuttavat työn tekemiseen ja siksi työpaikkasuhteista tulee helposti kaikkien asioita. Tällöin pomon on otettava niihin kantaa, halusi tai ei. Periaatteessa työntekijöiden suhteet eivät yrityksen johdolle kuulu. Yleensä työpaikkasuhteisiin liittyy petetty tai petettyjä osapuolia. Vaikutukset säteilevät kotoa työpaikalle ja päinvastoin. Tilannetta vierestä seuraavat kollegat joutuvat usein kiusalliseen asemaan. Ihastuneiden mielestä lämpimillä väleillä ei välttämättä ole mitään vaikutusta päätöksiin, mutta työyhteisössä uskotaan kuitenkin toisin. Kateus, uteliaisuus, halveksunta ja epäilyt nousevat helposti pintaan. Suuret tunteet herättävät suuria tunteita myös muissa. Voidaan myös kysyä, johtaako pomo-alainen-suhde väistämättä alaisen suosimiseen? Harva johtaja pystyy muutenkaan olemaan täysin tasapuolinen työtekijöitään kohtaan. Työpaikalle syntyy jännitteitä myös ystävyyssuhteista. Usein esimies on aikaisemmin ollut työntekijöidensä kollega. Silloin on saattanut syntyä syvempiäkin ystävyyksiä. Kun työntekijä nousee ystävänsä esimieheksi, saattaa tämä myös herättää epäilyksiä suosimisesta.

Vältä turhaa lörpöttelyä työpaikalla. Vai kertoisitko työkavereille saaneesi suuren perinnön, joutuneesi rikostutkintaan, kuuluvasi seksuaaliseen vähemmistöön tai moottoripyöräjengiin? Mikäli haluat viihtyä työpaikallasi, älä esittele perin pohjin pitkäaikaista sairauttasi.  Myös varallisuus, rikokset tai oikeusprosessit sekä poliittiset, uskonnolliset ja seksuaaliset näkemykset ovat huonoja puheenaiheita työpaikalla.

Älä sekoita omia ja firman rahoja, sillä silloin kaikki menee heti perseelleen. Älä myöskään missään nimessä edes ajattele, että huijaat verottajaa – sillä ei ole tulevaisuutta. Usein yritysten kaatumisissa on kyse siitä, miten yrittäjä on käyttänyt yrityksen rahoja. Jätetään velvoitteet hoitamatta, verot ja jopa palkat maksamatta. itse ajellaan firman piikkiin ostetulla autolla, nostetaan firman rahaa omaan käyttöön mitään miettimättä, kun ”omiahan ne on”.

Suosimisen eri muodot jaotellaan nepotismiin, cronyismiin ja klientilismiin. Nepotismilla tarkoitetaan perheenjäsenten ja sukulaisten suosimista virkojen täyttämisessä ja resurssien jakamisessa. Pahimmillan nepotismi on rikollista toimintaa. Viime aikoina Suomessakin on jäänyt kiinni valtion tai kunnan virassa olevia henkilöitä, jotka ovat järjestäneet julkisilla varoilla tehtyjä kauppoja sukulaistensa omistamille yrityksille. Cronyismillä viitataan vastaavanlaiseen ystävien tai saman puolueen jäsenten suosimiseen. Klientilismiksi kutsutaan suosimiseen perustuvaa suhdetta, esimerkiksi poliitikon ja hänen suojattinsa välillä, jossa edellinen tarjoaa poliittista tukea vastaan jälkimmäiselle työn ja toimeentulon.

Joukon koulutus, kasvattaminen ja valmentaminen on johtajan työtä. Tärkeintä ei ole, mitä ihmiset osaavat työnsuhteen alkaessa, vaan se miten valmiita he ovat oppimaan työssään. Voit viedä aasin lähteelle, mutta et voi pakottaa sitä juomaan. Kaikki koulutus tai valmennus valuu hukkaan kuin vesi hanhen selästä, jos koulutettavilla ei ole aitoa motiivia ja halua oppia. Jotkut oppivat lukemalla, toiset oppivat muiden virheistä, mutta muutamien täytyy itse päästä pissaamaan sähköpaimenen lankaan. Harjoitus tekee mestarin ja mestarikin harjoittelee säännöllisesti. Kouluttajalla ja valmentajalla on selvä ero. Valmentaja auttaa jokaista itse keksimään, mikä toimii hänelle. Valmentaja ei anna valmista vastausta vaan kysyy ja laittaa ajattelemaan. Kysymyksissä on hyvän valmennuksen ydin ja sydän. Valmentajan tärkein kyky on tehdä toinen ihminen lahjakkaaksi ja voittajaksi. Omaa edistymistämme tärkeämpää on saada toiset edistymään ja menestymään. Valmentaminen on johtamista ja sparrausta.

Valmentavassa johtamisessa esimiehen katsotaan olevan ikäänkuin valmentaja, joka auttaa varsinaista ”tähteä” eli työntekijää huippusuorituksiin. Valmentava johtaja luottaa osaajien osaamiseen, motivaatioon ja haluun tehdä työnsä hyvin. Mikäli tämä luottamus syystä tai toisesta horjuu, esimiehellä on laillinen työnjohto-oikeus, jota hänen myös pitäisi päättäväisesti käyttää.

Kouluttaja taas kertoo, että ”tee minun tavallani”. Kouluttaja käyttää yksittäistä metodia vahvistamaan suoritusta, jota toistetaan. Ihminen oppii mieluiten sitä, mitä hän jo osaa. Ihminen oppii yhden asian kerrallaan. Toisto, toisto, toisto. Yksi suihkussa käyntikään takaa elinikäistä puhtautta. Koulutus antaa osviittaa suunnasta, valmennus laittaa kulkemaan halutun matkan. Koulutus on sitä, että puhutaan harjoittelun vaikutuksista.

Koulutusta, organisaation kyvykkyyden parantamista ja ihmisten osaamisen kehittämistä ei tule mieltää vain operatiiviseksi kulueräksi vaan investoinniksi tulevaisuuden menestykseen. Parantamalla organisaation strategista kyvykkyyttä ja huolehtimalla organisaation iskukyvystä vastata markkinoiden haasteisiin nopeammin ja ketterämmin vaikutetaan asiakastyytyväisyyteen ja siihen mitä jää viivan alle. Johtajien kasvattamiseen tarvitaan kokenut johtaja, jolla itsellään on takana pitkä matka johtajuutta ja joka on oikeasti ryöminyt liike-elämän juoksuhaudoissa. Johtaminen ja johtajat vaativat sparraajaa, sillä johtajat oppivat toisiltaan. Suurimmat johtajat eivät ole niitä, joilla on eniten seuraajia vaan niitä, jotka synnyttävät uusia johtajia. Johtaja, jos mietit, tulisiko sinun olla strategi, manageri vai valmentaja, käytät työnantajasi aikaa hukkaan. Sinun tulee olla kaikkia näitä. Sinun tärkein ja samalla ainut tehtäväsi on tuottaa tulosta.

Tehtävien jakaminen ja roolittaminen on esimiehen keskeisiä tehtäviä ja siten työsuoritusten vaatiminen kohdistuu siihen, että jokainen työntekijä hoitaa tehtävänsä. Työpaikalla vaatimisen ydin on myös kohtuullisten työn tavoitteiden asettaminen keskustellen niistä yhdessä työntekijän kanssa. Valitettavasti esimiehellä ei ole motivaatiopulloa, josta voisi tarjota tarvittaessa terästettyä motivaatiota. Esimiehen rooli valmentajana ei siis tarkoita jatkuvaa tsemppaamista ja päivittäistä motivointia. Eihän kukaan pysty koko ajan huippusuorituksiin jatkuvan kannustuksen ja tsemppaamisen turvin. Työntekijät kuitenkin odottavat esimieheltään jämäkkää toimintaa, tasapuolisuutta, oikudenmukaisuutta, sovituista asioista ja aikatauluista kiinni pitämistä sekä puuttumista siihen, jos sovituista asioista lipsutaan.

Johtajan yksi tärkeimpiä tehtäviä on suunnan määrittäminen ja siihen liittyvien tavoitteiden asettaminen. Kaikkien pahinta on tavoitteiden puuttuminen. Tavoitteilla ei ole mitään merkitystä, jollet tiedä missä olet. Nopein tie tavoitteeseen ei aina ole suorin tie. Aseta tavoite riittävän korkealle. Suurin vaara tavoitteissa ei ole se, että tavoittelemme jotain joka on liian korkealla, vaan se että saavutamme sen, joka oli liian matalalla. Aseta riittävän monta välitavoitetta ennen lopullista tavoitetta, niin suurikin haaste tuntuu helpommalta. Pienin askelin kohti suurta tavoitetta. Pidä siis tavoitteet korkealla, mutta askeleet lyhyinä. Kun tavoite on hyvin määritelty, sitä on myös helpompi ryhtyä toteuttamaan. Tavoitteen saavuttamisessa on tärkeintä matka. Tavoitteen saavuttaminen on lopputulos ja päätös matkalle. Käy tavoitteesi lävitse mahdollisimman usein, ettei syy tehdä matkaa ja asioita katoaisi. Pidä siis tavoitteesi kristallinkirkkaana mielessäsi, älä anna minkään ulkopuolisen tekijän häiritä matkaasi. Maailmalla kun on merkillinen tapa raivata tietä hänelle, joka puheillaan ja teoillaan osoittaa tietävänsä minne on menossa.

Tavoitejohtamisen idea on, että esimiehen ja työntekijän tavoitekeskustelussa sovitaan tulevan kauden tavoitteet. Oleellista on saada työntekijä sitoutumaan tavoitteisiin. Tavoitteissa keskitytään avainalueisiin. Kullekin alueelle sovitaan tavoitteet ja mittarit, joiden perusteella arviointi on mahdollista. Tavoitteiden saavuttamisen keinovalikointi jätetään työntekijän harkintaan. Tavoitteiden mittaaminen ja palkitseminen pitää sopia yhdessä etukäteen. Mikäli ei ole tavoitteita on todennäköistä, ettei koskaan saavuta sitä mitä todella haluaa. Mitä enemmän keskitymme tavoitteen saavuttamiseen, sitä enemmän saamme siitä itsellemme. Tavoitteiden tulisi olla mitattavia, realistisia, oleellisia, aikaan sidottuja ja haluttavia. Hienoimmatkin tavoitteet ovat kuitenkin vain sananhelinää siihen saakka, kunnes ne on muutettu konkreettisiksi toimiksi, toiminnaksi ja tavoitteiden eteen tehdään töitä.

Meillä on vielä organisaatioita, joilla on tyypillistä kuva johtajasta, jolla on iso toimisto runsailla nahkaistuimilla ja nahkasohvalla. Hän istuu valtavan kirjoituspöytänsä takana ja tekee tärkeää työtä, mikä tarvitsee kaiken hänen huomionsa. Hän on liian kiireinen ollakseen huolissaan siitä mitä tapahtuu hänen huoneensa seinien ulkopuolella. Tämäntyyppinen johtaja voi olla uhka; luotaantyöntävä ja liian suppeilla tiedoilla päätöksiä tekevä. Silti tämä on edelleen yleinen skenaario monissa organisaatioissa. Millainen ​​johtaja sinä haluaisit olla? Haluatko olla etäinen ja paistatella omassa erinomaisuudessasi ja itseriittoisuudessasi? Vai haluatko tietää, mitä todella tapahtuu asiakasrajapinnassa tai yrityksesi ”juoksuhaudoissa”? Saadaksesi yhteyden organisaatioosi ja pysyäksesi jatkuvassa yhteydessä siihen sinun täytyy kulkea ja vaeltaa ympäri organisaatiotasi ja puhua ihmisille, esittää heille kysymyksiä, olla kiinnostunut heidän elämästään ja tarvittaessa auttaa heitä. Silloin voit paremmin ymmärtää mikä motivoi organisaatiosi työntekijöitä, voit analysoida mitä todella tapahtuu ja voit löytää ratkaisuja työntekijöidesi ja oman yrityksesi tarpeisiin. Tätä johtamiskäytäntöä kutsutaan Management by walking around (MBWA). Pidä kuitenkin huoli, ettei MBWA sinun kohdallasi tarkoita Management by walking away.

Jos johtaja rakentaa muurin itsensä ympärille, organisaatio ei voi hyötyä hänen kokemuksestaan ja tämä voi heikentää ongelmanratkaisua ja päätöksentekoa. Mitä useammin johtaja on paikalla ja näkyy sitä aktiivisemmin ja ahkerammin organisaatio toimii. Paras tapa yrittää ymmärtää työntekijöiden tunteita on siis yksinkertaisesti kysyä heiltä miltä heistä tuntuu. Merkittävä yrityksen menestystekijä on se miten paljon johtaja on kytketty ja kytkeytynyt organisaatioonsa.

MBWA:n perusperiaatteet:

1. Ole helposti lähestyttävä – Kun henkilöstö näkee sinut ihmisenä eikä vain johtajana, he uskaltavat todennäköisemmin kertoa, mitä on tekeillä ja saat mahdollisuuden tietää asioista ennen kuin niistä tulee ongelmia.
2. Luottamus – Kun henkilöstö saa mahdollisuuden tuntea sinut paremmin, he luottavat sinuun enemmän. Sinun täytyy luonnollisesti jakaa enemmän tietoa, mikä murtaa viestinnälliset esteet.
3. Business tieto – Kun tulet ulos toimistostasi, opit mitä ympärilläsi tapahtuu päivittäin. Tämä antaa sinulle paremman käsityksen yrityksesi toiminnoista ja prosesseista.
4. Vastuullisuus – Kun olet päivittäin vuorovaikutuksessa henkilöstöösi, sopimukset, joita olet itse kukin kanssa tehnyt, saadaan todennäköisesti päätökseen. Jokainen on motivoituneempi seuraamaan ja viemään tavoitteet maaliin, koska tapaatte toisianne säännöllisesti.
5. Moraali – Ihmiset tuntevat paremmin ja vahvemmin kuuluvansa työpaikkaansa ja organisaatioonsa, kun heillä on mahdollisuus tulla kuulluksi.
6. Tuottavuus – Monet luovat ideat syntyvät rennossa keskustelussa ja ajatustenvaihdossa. MBWA edistää rentoja keskusteluja, ja ihmiset todennäköisemmin kertovat vapaammin ideoitaan.

Ihminen tekee pakotettuna minimitason, ilman palautetta perussuorituksen ja kiitettynä ihminen pyrkii ylittämään suorituksensa. Jos näet työntekijäsi lukevan vapaa-ajallaan oman alansa ammattikirjallisuutta, palkitse hänet, sillä henkilöstön kiinnostus omaan työhönsä ja halu kehittyä tippuu aina työnantajan laariin. Toimiva ja säännöllinen palaute on erinomainen johtamiskeino. Kaiken oppimisen ja kehityksen perusedellytys on palaute. Paras tapa antaa palautetta kenelle tahansa on lausua kiitos hyvin tehdystä työstä. Kannustus avaa poikkeuksetta ovia, jotka arvostelu on naulannut kiinni. Jos et löydä mitään hyvää sanottavaa, älä sano yhtään mitään. Uhraa aikaasi siihen, että huomaat ympärillä olevien ihmisten saavutukset, sillä numero yksi ihmisten motivoinnissa on säännöllinen palaute tuloksista. Älä koskaan unohda antaa tunnustusta, silloinkaan, kun kyseessä on asia, jonka olisit itse halunnut tehdä ja josta olet kateellinen.

Anna negatiivinen palaute kahden kesken ja positiivinen julkisesti. Älä moiti henkilöä vaan arvioi suoritusta. Älä muistele menneitä, kun annat palautetta. Negatiivisuus tuhoaa tuottavuuden ja tuntuu aina kurjalta. Kannustus avaa ne ovet, jotka arvostelu on naulannut kiinni. On paljon helpompi työskennellä organisaatiossa, jossa käytetään palkitsemista pelon sijasta. Muista neljä K:ta ja olet pitkällä ihmisten johtamisessa: Kiinnostus, kannustus, kiitos ja korjaava palaute. Korjaavan palautteessa ei pidä mennä henkilökohtaisuuksiin, vaan keskittyä tekemiseen, johon halutaan vaikuttaa. Hyökkäävällä asenteella annettu palaute aiheuttaa torjuntareaktion, josta voi seurata väittely tai vastaanottaja voi kokea itsensä mitätöidyksi. Työelämässä on paljon tilanteita, joissa palautteenanto ei onnistu sitten millään. Vaikeinta esimiehille tuntuu olevan korjaavan palautteenanto, mutta usein myös myönteisen palautteenanto on yhtä tiukassa. Ei palautteenanto yksin kuulu pelkästään esimiehelle. Työtä tehdään tiimeissä ja ryhmissä, kun niissä onnistutaan hyvin tulisi myös kiittää kollegoita hyvästä työstä tai tuoda esiin rakentavia ehdotuksia tiimin työskentelyn kehittämiseksi.

Johtamistaidon peruskallio on päätöksentekotaito: kyky valmistella, tehdä ja toteuttaa päätöksiä. Hyviä päätöksiä syntyy hyvän arvostelukyvyn turvin. Työntekijät odottavat, että heidän esimiehensä haluaa ja osaa tehdä päätöksiä kaikissa tilanteissa. Tällä esimies todistaa, että hän pystyy tarttumaan asioihin. Johtajan on tiedettävä, milloin päätös on välttämätön. Johtaja osaa myös sanoa EI. On tärkeää antaa selvä ei tai kyllä ja seisoa päätöksensä takana. Muista, että sinulla täytyy olla selvät ja kirkkaat perusteet päätöksellesi. Johtajan pitää siis tietää, milloin on aika tehdä päätös eikä siirtää sitä verukkeilla tuonnemmaksi. Joissakin tapauksissa aika kyllä hoitaa, mutta se hoitaa siinä sivussa paljon muutakin. Kenraali Colin Powellin mukaan päätös on jo myöhässä, jos odotat kunnes sinulla on 100 prosenttia saatavilla olevasta tiedosta. Powell suosittelee keräämään 40-70 prosenttia saatavilla olevasta tiedosta ja tekemään sen perusteella päätöksen, joka tuntuu oikealta. Jos päätöksiä ei tehdä, asiat eivät etene hyvään eivätkä pahaan suuntaan, eikä organisaatio saa mahdollisuutta kehittyä. Asioiden roikkuminen pitkään rasittaa enemmän kuin niiden määrätietoinen ratkaiseminen. Päätöksistä kertyvät kokemukset, päättämättömyydestä jossittelut ja ongelmat. Kun olet tehnyt päätöksen, hyväksy seuraukset, myönnä mahdolliset virheesi ja seiso päätöstesi takana. Oikea päätös ei aina ole suosituin päätös. Päätökset ovat aina riskin ottamista, koska ne jakavat mielipiteitä. Arvioi myös kriittisesti menneitä päätöksiä, mutta älä etsi syntipukkia. Älä sekaannu päätöksiin, joiden seurauksista et enää ole vastaamassa.

Uskomatonta, että valtaosa päättäjistä vihaa päätöksen tekoa ja tähän tuskaansa he tilaavat konsultin suunittelemaan ja tekemään päätöksiä. Mieti, teetkö päätöksiä kuten poliitikko päätyen aina kompromissiin. Vai teetkö päätöksiä kuten diplomaatti, joka siirtää päätöstä niin pitkään, että asiat hautautuvat tai ratkeavat itsestään? Älä edes yritä tehdä yrityksen tai oman arvomaailmasi vastaisia päätöksiä. Uuden johtajan ei ainakaan yksin pitäisi ryhtyä tekemään hyvin itsenäisiä päätöksiä ja linjauksia. Hänen pitää ensin nähdä ja tuntea kokonaisuus, jotta voi ymmärtää, miten, milloin ja missä järjestyksessä on järkevä toimia ja tehdä päätöksiä. Päätöksenteko voi tilanteesta riippuen olla järkiperäistä tai ei-järkiperäistä, tunne- tai tietopohjaista, yhdentekevää tai hyvin tärkeää. Päätöksentekoprosessi yksinkertaisuudessaan etenee seuraavasti: määrittele ja analysoi ongelma, kehitä vaihtoehtoiset ratkaisut, arvioi vaihtoehtoisten ratkaisujen paremmuutta, valitse paras vaihtoehto, toteuta valittu päätös, seuraa tehtyä päätöstä ja korjaa se tarvittaessa. Mieti vielä vaikuttaako päätöksentekoosi muiden kommentit, ryhmäpaine, minäkuvasi, vanhempien odotukset, yhteisön odotukset vai pystytkö tekemään parhaan mahdollisen päätöksen ilman taustavaikutinta? Viisas johtaja tekee päätöksensä itse; tietämätön noudattaa yleistä mielipidettä. Elämä lyhyt, tieto pitkä, tilaisuus kiitävä, kokemus petollinen ja päätöksenteko vaikea (Hippokrates).

Epävarmuus tulevaisuudesta on elämälle tyypillinen piirre. Emme voi aina tietää seurauksia kaikista päätöksistämme, puheistamme ja toiminnastamme. Tie johtajuuteen on kivinen ja täynnä vastoinkäymisiä ja ongelmia. Johtajaksi kasvaminen edellyttää koettelemuksia ja vastoinkäymisiä. Itsehillintää omaava johtaja sietää epävarmuutta paremmin ja suhtautuu avoimesti muutoksiin. Johtajan on totuttava siihen, että hänestä valitetaan ja puhutaan pahaa. Hän on aina jalustalla ja maali, jota voidaan ampua puskista million tahansa. Jos sitä epävarmuutta ei kestä, on syytä tehdä jotain muuta kuin esimiehen tehtäviä. Terveen itsetunnon omaava johtaja tunnustaa keskeneräisyytensä ja ennen kaikkea sietää sen. Hyvän itsetunnon omaava johtaja uskaltaa olla työntekijöidensä edessä heikko ja inhimillinen. Hän antaa myös muiden olla inhimillisiä. Jos emme itse siedä totuuden kohtaamiseen liittyvää kipua, kuinka voimme odottaa sitä muilta? Ne totuudet, joita emme halua kuulla, ovat meille hyödyllisimpiä. Varmin tapa tuhota motivaatio, on sivuuttaa karu todellisuus. Enemmän kärsivällisyyttä ja malttia, sillä kaikki eivät ole yhtä nopeita kuin sinä. Siedä vastaan panemista, sillä vasta siitä syntyy dialogi. Älä koskaan suhtaudu kritiikkiin tunnepitoisesti. Arvioi itseäsi ja varmista, onko kritiikki aiheellista. Jos on, korjaa virheesi. Muuten kulje tyynesti omaa tietäsi. Yksi johtajan tärkeimpiä tehtäviä on saada henkilöstö ymmärtämään todellisuus. Vain se opastaa, joka kulkee muiden edellä.

Johtajalla pitää olla lehmän hermot työntekijöidensä valituksille. Esimiestyössä  valitettavasti joutuu ottamaan esiin negatiivisia asioita tai tekemään epämieluisia päätöksiä. Esimiehen on hyvä muistaa, että vaikka hän olisi tehnyt kaikkensa ollakseen oikeudenmukainen, jotkut kokevat siitä huolimatta tulleensa kohdelluiksi epäoikeudenmukaisesti. Aina löytyy se vähemmistö, jota esimiehen päätös ei miellytä. Oikeudenmukaisuus on subjektiivinen kokemus, ja kukin tarkastelee sitä omasta näkökulmastaan. Tämä ei tietenkään poista tai vähennä vaatimusta, että esimiehen on pyrittävä oikeudenmukaisuuteen ja tasapuolisuuteen.

Hyvän ihmisten johtajan pitää sietää kaaosta, epävarmuutta, inhimillisiä tunteita, juoruja ja draamaa. Ihminen kun pyrkii aina tekemään sitä, mikä on hänelle henkilökohtaisesti tärkeintä, vaikka se olisi ristiriidassa sen kanssa, mitä hänen pitäisi tehdä. Siksi työelämä on välillä yhtä lastentarhaa. Työntekijät ovat välillä lapsellisen mustasukkaisia siitä, jos joku saa heidän mielestä enemmän. Muista, että ihmiset ovat yleensä ok, mutta heidän käyttäytymisensä aiheuttaa joskus ongelmia. Esimieheen kohdistuu suunnaton määrä odotuksia sekä työntekijöiden että ylemmän johdon taholta ja molemmat ovat herkästi parjaamassa esimiespoloista teoistaan, päätöksistään ja epäonnistumisistaan. Älä turhaan odota vastapalvelusta, sillä se on yhtä harvinaista kuin veden virtaaminen ylämäkeen. Johtajana sinun tulee sietää epävarmuutta, olla utelias ja innostuva, mutta myös päättäväinen ja yhteistyöhön innostava. Ja ennen kaikkea oltava valmis itse muuttumaan.

 

 

 

Tartu aina välittömästi ongelmiin, sillä johtajan tehtäviin kuuluu ratkaista ongelmat. Kumpi on parempi? Tarttua ongelmaan rohkeasti ja etsiä oikea ratkaisu vai jäädä märehtimään ongelmaa kaulaa myöten liemessä? Älä kuitenkaan ratkaise muiden ongelmia silloin, kun he voivat itse ratkaista omat ongelmansa. Yksi ihmisen mitta on on tapa selvitä ongelmista. Johtajan ei kuitenkaan pidä ryhtyä selittelemään ja puolustelemaan, kun joku esittää epäkohtia tai ongelmia. Kysy silloin nöyrästi: ”Miten sinä tämän ongelman ratkaisisit?” Johtaminen on jatkuva ja päättymätön jono ongelmien ja ristiriitojen ratkaisemista. Jos et hyväksy sitä tai se on sinulle liian raskasta, tee jotain muuta kuin johtamistyötä. Johtaja, joka ei harjoita muilta vaatimaansa todellisuutta, on organisaation suurin riskitekijä. Ongelman lähde on usein johtajassa itsessään. Rehellisyys alkaa siis pienistä asioista. Jokainen ratkaisu voi olla seuraavan ongelman lähde. Jos et keksi vähintään kolmea asiaa, jotka voisivat mennä pieleen ratkaisussasi, et ymmärrä ongelmaa.

Et voi ratkaista ongelmaa, jollet ensin myönnä sen olemassaoloa. Ongelman ratkaisu lähtee siitä, että mikään ei ikinä rullaa sujuvasti. Ongelma on havaittu ja tunnistettu ero nykytilan ja tavoitetilan välillä. Periaatteet tehokkaaseen ongelman ratkaisuun ovat ongelman tiedostaminen, ongelman syihin keskittyminen ja ongelman priorisoiminen. Esimiehenä ja johtajana oleminen on käytännössä usein ongelmien selvittämistä. Karu todellisuus on se, etteivät ongelmat ratkea itsekseen ja pahinta niin johtajan arvostukselle kuin uskottavuudelle on se, että ongelmien ilmaantuessa johtaja laittaa päänsä pensaaseen tai pakenee paikalta. Esimiehen täytyy tarttua ongelmiin ja ratkaista ne silläkin uhalla, että ratkaisu ei välttämättä miellytä kaikkia. Työntekijät arvostavat päätöksentekoa ja onneksi myös sitä, että esimies aidosti yrittää ratkaista ongelmia, vaikka lopputulos ei olisikaan aina täydellinen. Kaikkia organisaation ongelmia ei luonnollisesti voida laskea johtajan syyksi, mutta hänellä on asemansa perusteella mahdollisuus ja velvollisuus puuttua asioihin silloin, kun ne aiheuttavat häiriöitä organisaation toiminnalle tai yrityksen tuottavuudelle.

Mikä on yritysjohdon yleisin tapa toimia ja ratkaista ongelma, kun yrityksellä menee huonosti? Tehdään organisaatiouudistus ja aloitetaan yt-neuvottelut. Tällöin leikataan usein hyvin lyhytnäköisesti tuotantokustannuksia ja vähennetään hyvinkin rajusti tuotantohenkilöstöä tai jopa myyntihenkilöstöä. Tämä tapa on luonnollisesti helppo ja nopea toteuttaa, mutta voi ainakin teknisesti vaativilla toimialoilla johtaa merkittäviin osaamisvajeisiin, kun hiljainen tieto kävelee ulos ja voi vaikuttaa hyvinkin negatiivisesti yrityksen toimintaedellytyksiin.

Mikään hanke ei kaadu, eikä saa kaatua yhteen epäonnistumiseen ja takaiskuun. Mikään ongelma ei ole niin suuri ja monimutkainen, etteikö sitä voi kohdata. Muutoksessa ero onnistumisen ja epäonnistumisen välillä on usein kiinni vain tahdosta ja sisusta. Unohda sana mahdoton ja käytä sen tilalla positiivista sanontaa, se on mahdollista. Ongelmat syntyvät silloin, kun johtajat olettavat organisaation omaavan sisäänrakennetun kyvyn tulla toimeen itsenäisesti ja sopeutua muutokseen automaattisesti. Todellinen turvallisuudentunne löytyy, paradoksaalista kyllä, vain kasvusta, uudistumisesta ja muutoksesta. Useimmat ihmiset laittavat enemmän aikaa ja energiaa pyörimällä ongelman ympärillä ja taivastelemalla kuin yrittämällä oikeasti ratkaista sitä. Sellaisten asioiden pyörittely ja taivastelu on turhaa, joille ei yksinkertaisesti voi mitään. Se ei tuo ratkaisua, eikä hyödytä ketään. Kannattaa keskittyä asioihin, joille voi tehdä jotain ja myös tehdä se, mitä kulloinkin voi.