Myynnin johtaminen on usein itse myynnin seurantaa, johon kuuluu myyjien tavoitteiden asettamista, myynnin seurantamittareiden rakentamista, myyjien tukemista työssään ja myynnin ennustamista. Esimiehen työlistalla ovat aina soitot, käynnit, liidit, tarjoukset ja clousatut kaupat. Myyntijohtajaa pitäisi myös kiinnostaa kauppojen kannattavuus ja asiakasriskienhallinta. Esimiehen tehtävä on siis seurata ja mitata myyjien suorituksia käyttäen hyväksi toiminnaohjausjärjestelmiä, asiakkuudenhallinta eli CRM-järjestelmää ja antaa niiden pohjalta säännöllisesti palautetta suorituksista. Ilman tietoa ja analytiikkkaa ei voi ohjata tehokkaasti myyntitoimintaa. Mitä et pysty mittaamaan, sitä et  myöskään pysty parantamaan. Parhaat myyntijohtajat seuraavat ja mittaavat tiivisti ja tiukasti myyntiprosessin läpikulkua sekä ohjaavat myyjien myyntikäyttäytymistä seurannan ja mittareiden avulla. Asiakkuudenhallintajärjestelmän käyttö osana myynnin johtamista on jo arkipäivää ja itsestäänselvyys B2B-myyntiorganisaatioissa. Tehokkaasti työskentelevien ja hyvää tulosta tekevien yritysten myyntiorganisaatiossa CRM-järjestelmän käyttöaste on erittäin korkealla tasolla. Hyödyt myynnille ja etenkin myynnin johtamiselle ovat kiistattomat. Myynnin prosessit on kuitenkin syytä rakentaa niin, ettei järjestelmien ohi myyminen ole edes mahdollista. Muuten kalliin CRM-järjestelmän käyttö jää vajaaksi ja tiedot asiakkuuksien tilasta eivät ole ajan tasalla. Järjestelmien käyttö vaatii siis käyttökuria ja johtamista. ”What gets mesured, gets managed” (Peter Drucker).

Myyjien työn seuranta voi olla määrällistä tai laadullista seurantaa. Myyntimäärän seuranta kyllä kertoo tuloksista, mutta ei niistä keinosta, joilla myynti on saavutettu. Tarvitaan myös työn laadullista mittaamista, jonka avulla myyjiä voidaan valmentaa ja ohjata parantamaan myyntityötä ja tuloksia. Jos myyjiä mitataan vain määrästä eikä lainkaan laadusta, mittarit eivät motivoi pitämään asiakastyytyväisyyttä ykkösasiana, sanottiin yrityksen arvoissa mitä tahansa. Me opimme myymään ja palvelemaan paremmin vasta, kun palkitsemisen perusteena käytettävät mittarit mittaavat myös laatua ja asiakkaan tyytyväisyyttä. Myynnin laadun mittaaminen jää usein myynnin kasvattamisen jalkoihin. Kun päästetään kova korkeapaine myyjä kentälle, hän tuo asiakkaan vaikka väkisin. Vaikka joskus olisi järkevämpää jättää joitain asiakkaita tuomatta. On nimittäin olemassa kannattavia ja kannattamattomia asiakkaita. Vaikka kannattamattomat saattavatkin tuoda enemmän liikevaihtoa taloon, niin pitkässä juoksussa ne eivät välttämättä ole yhtiön tuloksen kannalta parhaita asiakkaita. Mikäli käytössä ei ole asiakkuudenhallinta- tai toiminnaohjausjärjestelmää, kannattavien ja kannattamattomien asiakkaiden todelliset tuotot paljastuvat vasta tuloslaskelmassa. Asiakkuuden arvon ja kannattavuuden ymmärtäminen on yksi keskeisiä kasvuun vaikuttavia tekjöitä. Kun tiedämme, paljonko asiakas tuottaa vuodessa, pystymme hinnoitelemaan oikein ja palvelemaan asiakasta hyvin. Tärkeää on myös ymmärtää, paljonko ovat kustannukset per liidi. Myynnin tulee tietää, paljonko maksaa yhden myyntivalmiin liidin tuottaminen ja paljonko yhden kaupan tekeminen maksaa. ”You cannot control what you cannot measure” (Tom DeMarco).

Myynnissä kuitenkin määrä ratkaisee eli pitää olla paljon aktiviteetteja ja suunnan pitää olla selvä. Aktiviteettien määrän tiukasta seurannasta saattaa helposti tulla  myyjille mikromanageeraamisen maku, mutta järkevästi toteutettuna aktiviteettien hallinnalla saadaan helpotettua myyjän työtä. Tärkeää on myös tietää, kuinka tehokkaasti myyntihenkilöstö toimii. Osalla myyjistä on parempi kyky viedä kauppoja päätökseen kuin toisilla. Hyviä myyntiliidejä ja kuumia asiakkaita ei voi vain hukata. Jokainen ostoprosessin lopussa oleva asiakas tulisi kyetä kotiuttamaan kaupaksi. Myynnin tavoitteiden asettaminen on liiditavoitteiden asettamista eli puhutaan myyntiputken eri vaihessa olevista myyntimahdollisuuksista. Yksinkertaisimmillan myyntiputki voidaan jakaa neljään asiakasmahdollisuuteen; tunnistettu, kartoitettu, tarjous ja päätös. Jokaista putken vaihetta seurataan myyjien asiakaspotentiaalien osalta. Myyntiputki kuvaa siis, miten paljon eri vaiheissa olevia myyntimahdollisuuksia yrityksellä on työn alla. Myyntiputken alkupäässä olevia myyntimahdollisuuksia pitää olla selvästi enemmän kuin päätösvaiheessa olevia. Myyntiputki pienenee päätösvaihetta lähestyttäessä, koska osa mahdollisuuksista raukeaa matkan varrella.

Yrityksen strategia vaikuttaa siihen, mitä myynnissä halutaan mitata ja se määrittää myös myynnin painopisteet. Mittamisen painopistealueet riippuvat myös siitä, onko yritys palveluliiketoiminnassa vai myykö yritys tavaraa ja tuotteita. Aloittelevalle yritykselle on tärkeintä saada myyntiputkeen maksimimäärä myyntimahdollisuuksia, siksi mittarien ja seurannan painopiste tulee olla myyntiputken alkupäässä ja aktiviteeteissa. Kypsemmässä vaiheessa oleva yritys voi taas haluta keskittää mittarit lähemmäs myyntiputken loppupäätä. Erityisen tärkeää on myös, että myyntiputkessa on riittävä nopea läpimenoaika. Oikein valittujen myynnin mittarien ja systemaattisen myyntiprosessin avulla voidaan varmistaa, että myyntimahdollisuudet liikkuvat myyntiputkessa tehokkaasti eteenpäin. Kun mittarit on asetettu putken eri vaiheisiin, voidaan varmistaa, että järjestelmästä saadaan kaikki tarvittava tieto myynnin tehokkaaseen johtamiseen ja pystytään ennustamaan myynnin kehitystä. Liiketoiminnan mittaamisessa olisi tietenkin hienoa, jos käytössä olisi vain yksi luku tai mittari, joka kertoisi kaiken olennaisen. Harvassa liiketoiminnassa se on kuitenkaan mahdollista vaan totuus on, että me hukumme lukujen ja mittareiden viidakkoon. Valitettavasti suurin osa mittareista on  vielä peräpeiliin katsomista. Parasta olisi löytää ne omaa liiketoimintaa kuvaavat kolme-viisi tärkeintä mittaria ja keskittyä vain niihin.

Palkitseminen on merkittävä myynnin johtamisen väline ja se on yksi tärkeä väline motivoitaessa ja parannettaessa myyntihenkilöstön suorituskykyä. Se vaikuttaa myös olennaisesti myyntihenkilöstön työtyyväisyyteen ja sitoutumiseen. Myyntijohdon tulisi tuntea tarkasti myyntihenkilöstönsä ja löytää heille oikeat palkitsemistavat. Hienollakaan palkitsemisjärjestelmällä ei voida   kuitenkaan   korvata   huonoa myynnin johtamista. Palkitsemisen kokeminen toimivaksi edellyttää aina hyvää johtamista.  Myyntihenkilöstön puuttuvaa tuloksen teon halua ei voida korvata pelkästään ohjeilla, mittareilla eikä kannustusjärjestelmillä. Ylimääräiset palkkiot ja tulospalkat vaikuttavat niihin ihmisiin, jotka jo ennestään tekevät työtään hyvin. Huonosti työtään tekeviin ihmisiin niillä ei näytä olevan mitään vaikutusta. Erityisen kyseenalaista on, jos tulospalkkauksen käytöllä luodaan henkilöstölle käsitys, jonka mukaan hyvästä työnteosta pitäisi erikseen maksaa. Kaikki meidät on kuitenkin palkattu tekemään hyvää työtä jo sillä palkalla, joka meille nyt maksetaan. Jos myyjä ei pidä tuloksentekoa oman työnsä tärkeimpänä asiana ja häneltä sitä vaaditaan, miten hän voisi viihtyä töissä? Pitää muistaa ja ymmärtää, että myynnissä maksetaan aina tuloksen tekemisestä. Joissakin myyntitiimeissäkin on laiskuudesta tullut saavutettu etu, kukaan ei enää edes yritä vaikuttaa laiskojen myyjien työsuorituksiin. “Vain kolme asiaa sujuu organisaatiossa luonnostaan: konflikti, sekaannus ja alisuoritus. Kaikki muu vaatii johtamista” (Peter Ducker).

Palkitsemisessa on paljolti kysymys siitä, kuinka tavoitteet sovitetaan tukemaan strategian toteutumista. Palkitsemalla pyritään siis ohjaamaan yrityksen toimintaa kohti määrättyjä tavoitteita. Tavoitteet ovat keskeinen osa myyntityöhön motivoinnissa. Tavoitteiden saavuttamisesta tulisi seurata palkkio tai muu palkitseminen. Tavoitteiden merkitys on syytä kertoa tarkasti, jolloin saadaan suurempi hyöty. Tavoitteiden, voimavarojen ja aikataulutuksen sovittaminen yhteen antaa työlle myös suunnitelmallisuutta, johdonmukaisuutta ja pitää työn hallinnassa. Tavoitteiden määrittelyssä esimiehen vastuu on erityisen suuri. Myyjän oikeus on tietää, mitä häneltä odotetaan. Tyytyväisin työntekijä on se, joka tietää täsmälleen, mitä häneltä odotetaan ja jolta vaaditaan asioiden tekemistä. Motivoitunein työntekijä on se, jota autetaan onnistumaan asioissa, joita häneltä vaaditaan. Myyjän sitouttaminen palkitsemalla tarkoittaa siis myyjän motivoimista työntekoon. Mikäli myyjä on sisäisesti motivoitunut, työ on itsessään palkitsevaa. Toisaalta on ihmisiä, joille myynti on yksi suurimmista intohimoista. Ulkoisesti motivoitunut myyjä sen sijaan toimii toiminnan seurausten takia eli saa toiminnastaan rahaa tai tunnustusta. Taito määrää sen, mitä kykenee tekemään. Motivaatio ratkaisee, mitä tekee. Asenteesta riippuu, kuinka hyvin sen pystyy tekemään.

Palkitsemisstrategia perustuu liiketoimintastrategiaan ja siihen kuuluvat henkilöstöedut, kasvu ja kehittyminen, tapa toimia sekä rahallinen palkitseminen. Palkitseminen on pohjimmiltaan vaihtosuhde, jossa työntekijä antaa työpanoksensa yritykselle ja saa siitä vastineeksi esimerkiksi palkkaa, palkkioita, etuja ja palautetta. Sekä yrityksen että myyjän tulisi hyötyä vaihtosuhteesta eli myyjä tekee yrityksen näkökulmasta oikeita asioita ja saa siitä vastineeksi taloudellisia tai muita kannusteita. Palkitseminen on siis kokonaisuus, joka muodostuu sekä aineellisista eli rahallisista että aineettomista eli ei-rahallisista elementeistä. Aineellisia palkkioita ovat rahapalkkiot kuten palkka ja lisät, tulosperusteiset palkkiot, kertaluontoiset erikoispalkkiot ja edut. Aineettomia palkkioita on kannustus, kiitos ja arvostus. Hyvästä tuloksesta on kannattavaa palkita, sillä muuten yritys antaa ymmärtää, ettei ponnistelu kannata eli yritys ei pidä myyntiä oman kasvunsa tärkeänä tekijänä. Kummalla on sitten suurempi merkitys motivoinnissa rahalla vai sanoilla? McKinseyn tutkimusten mukaan rahapalkkiot ovat melkein yhtä tehokas motivoija kuin esimiehen kehut ja arvostus. Sanat eivät kuitenkaan maksa yhtä paljon kuin eurot. Miksipä ei siis motivoitaisi ja palkittaisi ihmisiä sekä sanoilla että euroilla?

Myyjien palkitsemisjärjestelmät aiheuttavat aina yritysjohdolle paljon päänvaivaa. Yritysjohto joutuu pohtimaan jatkuvasti, mikä on oikeudenmukaisin, kannustavin, kustannustehokkain ja yksinkertaisin tapa palkita työntekijöitä. Laihat kannustimet eivät motivoi myyjiä, eivätkä tue tavoitteiden saavuttamista. Yrityksen tulee miettiä palkitsemisstrategian tarkoituksenmukaisuutta ja miten sen tehokkuutta voidaan mitata. Palkitsemisjärjestelmät voivat jopa alentaa tulosta. Yrityksen palkitsemiskäytännöt määrittävät suurilta osin sen, mihin myyntihenkilöstö aikansa kuluttaa ja minkälaisia tuloksia myynnissä saavutetaan. Myyjät yksinkertaisesti investoivat aikansa asioihin, joista heidät palkitaan. Toimivat palkitsemistavat ovat elintärkeitä, jotta uuden myyntihenkilöstön löytäminen ja hyvän työvoiman säilyttäminen yrityksessä olisi mahdollista. Palkitsemiskäytäntöjen tulisi kannustaa sekä aktiiviseen asiakaskontaktointiin että tehokkaaseen myyntityöhön. Perinteisesti myyjien palkitsemismallit perustuvat myyjän tuottamaan liikevaihtoon ja katteeseen. Myyjien palkka koostuu kiinteästä osasta ja provisiosta tai muista bonuksista. Myyjien kokonaispalkitsemisessa voidaan kuitenkin ottaa huomioon myös laadulliset mittarit, kuten asiakastyytyväisyys, henkilöstötyytyväisyys ja myyjän toiminta omassa organisaatiossaan. Palkkioiden määräytymisen perusteet tulee olla hyvin selvillä niin johdolle kuin työntekijälle. Mahdollisimman selkeä ja helposti seurattava provisiojärjestelmä auttaa pitämään yllä motivaatiota. Kannattaisiko myyntijohtajan olla selvillä siitä, mikä kannuste oikeasti liikuttaa ketäkin omassa tiimissä? Eli oletko tietoinen siitä, mikä myyjiäsi ohjaa työssä?  Mielihyvä, omat tarpeet, joku normi vai tuloksenteko?

Yritystoiminta perustuu yrityksen ulkopuolelta haalittavalle rahalle, joka tarkoittaa myyntiä. Myyntityön merkitys yrityksille on ratkaisevan suuri tuotteesta tai palvelusta huolimatta. Asiakasrajapinnassa toimivat myyjät ovat avainasemassa yrityksen menestyksen ja imagon ylläpitämisessä. Myynnin esimiehen on jo oman pärjäämisensä kannalta välttämätöntä pitää hyvää huolta niistä, kenet rekrytoi myyntitiimiinsä edustamaan yritystä. Myyjien rekrytointi on siis erittäin tärkeä osa myynnin johtamista ja siihen pitää paneutua kunnolla. Olisi osattava löytää ja valita juuri ne oikeat henkilöt, joilla on myyntityöhön tarvittavat persoonalliset ominaisuudet. Myyntialalle kannattaisi rekrytoida niitä, joilla on vahva motiivi ja halu toimia myynnin parissa, sillä myyntitaidon kyllä oppii ja se on opetettavissa. Useimmat taidot vaativat pitkää opiskelua ja harjoittelua, mutta niistä hyödyllisin, palvelun ja myynnin taito, vaatii vain halua.  Myyntialalle tarvittavat taidot oppii kyllä, kun on oikea polttoaine tankissa ja sitä on riittävästi. Millä tahansa alalla pärjäävät nimenomaan ne, joilla on kunnossa motiiviperusta ja asenne.”Oikea asenne lähtee itsestä, kunhan sen vaan kaivaa esille. Asenne on tärkeää, mutta ihminen sen takana on kaikkein tärkeintä. Työnsaannin kannaltakaan ratkaisevinta ei ole koulutus ja kokemus, vaan oikea asenne. Palkkaa asennetta, opeta taitoja” (Erkka Westerlund).

Myyntitaitoinen, mutta ilman motiivia oleva myyjä tekee satunnaisten innostusjaksojen aikana kovasti kauppaa, mutta suurimman osan ajasta taistelee itsensä kanssa, jotta löytäsi kadonneen motivaationsa. Aktiviteetin vaihtelu tai suoranainen laiskuus sekä keskittyminen negatiivisiin asioihin ja epäonnistumisiin ovat selkeitä merkkejä oikean motiivin olevan hakusessa. Rekrytointilanteessa aidoista motiiveista ei aina saada varmuutta, eikä niitä ole helppoa löytää ja tunnistaa. Jokaisen työntekijän on aina syytä muistaa, että ketään ei palkata keksimään selityksiä, vaan löytämään keinot. Mikäli myyjän motiivi ja halu ovat kunnossa ja hänellä on hyvä myyntitaito, hän on pitelemätön. Hyvällä myyjällä on usein verbaalisuus hanskassa, hän on fiksu ja oivaltava sekä hänellä on hyvä asenne työhön. Tehokkaat myynnin johtajat keskittyvät palkkaamaan myyjiä, jotka ovat taitavia rakentamaan suhteita, ovat vakuuttavia ja heillä on kokemusta elämästä sekä taitoa hallita myynnin syklisyyttä. “Ylivoimaiset ihmiset ovat ylivoimaisia, koska he tekevät asioita, joihin muutkin pystyisivät, mutta eivät suostu ”(Jari Sarasvuo).

Myynnin esimiehen tulee tuntea hyvin johdettaviensa persoonalliset luonteet ja työskentelytavat.  Esimiehen kannattaa olla selvillä, millaisia oikeasti ovat ne ihmiset, jotka työskentelevät hänen alaisuudessaan. Jokainen heistä ansaitsee ja tarvitsee sekä henkilökohtaisen huomion, myynnin ohjauksen että motivoinnin. Tuloksekas myyntityö kulminoituu lopulta aina henkilöihin. Tämä tarkoittaa sitä, että myyjän täytyy olla ”mindsetiltaan” oikeanlainen kyseisen tuotteen tai palvelun myyntiin sekä myyntitiimiin. Alussa uusi myyjä puurtaa ahkerasti. Hän ottaa suuren määrän kontakteja, mutta osumatarkkuus ei ole vielä kehittynyt. Yhteydenottoja lähtee vähän joka suuntaan, joista ei kuitenkaan tule kauppaa. Kokeneempi myyjä osaa pommittaa oikeita kohteita, joista kauppaa syntyy todennäköisemmin. Jotkut taas kokevat sydämensä sopukoissa, etteivät he oikeasti ole myyjiä. He eivät osaa, jaksa tai kykene. Nämä ihmiset kuluttavat mielellään aikaa kahvitellen, somessa pyörien ja lehtiä selaillen. Myyntiryhmän esimiehellä on siis tärkeä rooli uuden myyjän aloittaessa yrityksen palveluksessa. Ensimmäisten viikkojen aikana on tärkeää antaa ammattimainen kuva yrityksestä. Hyvällä perehdyttämisellä ehkäistään tulevia ongelmia ja saadaan nopeammin tulosta. On hyvä rakentaa luottamuksellinen suhde myyjään heti alusta lähtien.

Myyntihommissa on yleensä kahta rotua olevaa ihmistyyppiä. Kylmiin ovenkahvoihin tarttujat ovat hyökkääjiä, jotka tarrautuvat uusiin asiakkaisiin, pörräävät asiakkaan ympärillä kuin mehiläiset ja käyvät selättämässä ostajan. Kun poka on kerran ostanut, hyökkääjä menettää mielenkiintonsa. Hän säntää valloittamaan uuden kohteen. Asiakassuhteen hoitajat, puolustajat eivät missään tapauksessa halua olla ottamassa ensikontaktia vieraisiin asiakkaisiin. Kun hyökkääjä on raahannut uuden saaliin kotiin, puolustaja jaksaa hoivata asiakassuhdetta kärsivällisesti vuodesta toiseen kuin kukkia hoitava mummo. Myyjät ovat siis erilaisia persoonia ja myös poikkeavat tavoissaan takoa tulosta. On siis myyjiä, jotka mieluusti ovat tekemisissä tuntemiensa asiakkaiden tai tuttujen yhteistyökumppaneiden kanssa ja uusien asiakkaiden hankinta on myrkkyä. Sitten on myyjiä, joille uusien tuntemattomien ihmisten kohtaaminen on aina uusi seikkailu ja haaste, josta ei voi kieltäytyä. Myyntitiimissä tarvitaan molempia rotuja oikeassa suhteessa ja myyntijohtajan taitoa on löytää se oikea suhde. On syytä kuitenkin muistaa, että yksi esimies pystyy johtamaan kunnollisesti korkeintaan kymmenen myyjän joukkoa. Suotavaa on myös, että tamä myyntiyksikkö toimii saman katon alla. Jos myyjät työskentelevät maantieteellisesti hajallaan, johtaminen on aina haasteellisempaa ja vaatii esimieheltä erittäin aktiivista otetta. Myynnin esimiehen on myös tärkeää käydä säännöllisin väliajoin myyjien kanssa läpi myynnin perusteet; miksi työtä tehdään ja miten. Kaikille on hyvä muistuttaa välillä, mikä on tärkeää myyntityössä ja miten tärkeää myynti on yrityksen menestykselle. On hyvä saada myyjät miettimään omaa myyntiprosessiaan ja sitä millä alueella voi kehittyä. “Parhaat myyjät eivät suinkaan ole ekstrovertteja (myyjän klassinen stereotypia) tai introvertteja, vaan näiden välimaastossa olevia ambivertteja” (Daniel Pink).

 

Hyvä ryhmähenki on innostavan ja mutkattomasti toimivan myyntiryhmän edellytys. Kannustava ryhmähenki tekee työskentelystä paljon mukavampaa ja on tärkeää, että kaikki myyjät tuntevat kuuluvansa myyntiporukkaan. Jos ryhmän yhteishenki rakoilee, se aiheuttaa kitkaa kaikessa toiminnassa ja lopputuloksena on usein joko ryhmän sisäinen jakautuminen tai jonkun ryhmän jäsenen siirtyminen toiseen ryhmään tai lopettaminen kokonaan. Hyvin toimivassa myyntiryhmässä vallitsee reilu kilpailuhenki ja hyvä yhteishenki. Toimiva ja tehokas myyntiryhmä saa enemmän aikaiseksi kuin yksittäinen työntekijä. Myyntiryhmä muodostuu yleensä erilaisista yksilöistä, joilla on erilaisia taitoja, tietoja, kokemuksia, mielipiteitä ja joskus yksilöiden toimintatapojen ja luonteiden erot voivat olla hyvinkin suuria. Ongelmanratkaisutilanteissa ja ideoinnissa kuitenkin useampien yksilöiden eri näkökulmat palvelevat mahdollisimman hyvän lopputuloksen saavuttamista. Myyntiryhmän vahvuuksiin kuuluu myös voittaa esteet ja ylittää vaikeudet. Jokaisessa organisaatiossa tulee välillä vaikeita hetkiä ja muutostilanteita. Muutoksen läpiviennissä vaaditaan ryhmältä joustamista. Hyvin motivoitunut myyntiryhmä pystyy käsittelemään nämä tilanteet esimiehensä johdolla huomattavasti helpommin kuin huonosti toimiva ryhmä. ”Auta muita pääsemään eteenpäin. Olet aina pidempi, kun joku muu on harteillasi” (Bob Moawad).

Hyvin toimivassa myyntiryhmässä esimiehen on helppo toteuttaa valmentavaa johtamista. Johtaja on yksi joukosta ja hänen tehtävänään on motivoida ryhmää ja tarjota uusia haasteita muistaen vaalia avoimuutta ja yhteenkuuluvuutta. Hyvin toimiva myyntiryhmä mahdollistaa keskittymisen itse tehtävään ja tavoitteisiin. Jokaisen jäsenen panos on tärkeä kokonaisuuden kannalta ja ryhmän tulee toimia yhdessä tavoitteidensa saavuttamiseksi. Vasta kun myyntiryhmä on saavuttanut hyvän ryhmähengen, se voi lähteä tosissaan tavoittelemaan yhteistä päämääräänsä. Myynnin johdolle on ensiarvoisen tärkeää saada myyjät työskentelemään yhtenäisenä ryhmänä. Jos hyvä myyjä on yrityksen tärkein voimavara, niin hyvin toimiva myyntiryhmä pystyy pitämään kaikkien myyjien suorituskykyä hyvällä tasolla. Työmotivaation ja ryhmähengen taustalla on muitakin asioita, jotka eivät johdu pelkästään työpaikasta ja siellä olevasta ilmapiiristä. Työ on suuri osa ihmisen elämää ja jotta työstä pystyisi nauttimaan ja työpaikalla viihtymään tulee muunkin elämän olla kunnossa. “Clients do not come first. Employees come first. If you take care of your employees, they will take care of the clients” (Richard Branson).

Myynnin esimiehelle on siis tärkeää pitää yllä ryhmähenkeä ja tiedostaa työntekijöidensä ominaisuudet ja kyvyt. Jokainen ryhmän jäsen voi ja pitää myös itse omalla toiminnallaan vaikuttaa hyvän ryhmähengen muodostumiseen. Ryhmänä työskentely tarjoaa myös mahdollisuuden kehittää yhteistoimintakykyä. Ryhmän jäsenet voivat antaa toisilleen ideoita ja virikkeitä. Hyvässä ryhmässä tai joukkueessa voidaan harjoitella uusia taitoja toisten kanssa pelkäämättä epäonnistumisia tai syyttelyä. Myyntiryhmän jäsenet kokevat ryhmän itselleen tärkeänä ja ymmärtävät, että ryhmää tarvitaan sellaisten tehtävien tekemiseen, joista myyjä ei suoriudu yksinään. Parasta myyntityössä on ryhmähenki ja esimiehen tarjoama levollinen ilmapiiri, lupa keskustella ja kyseenalaistaa. Keskusteluyhteys työntekijöiden ja myyntijohdon välillä sekä hyvä ilmapiiri ovat tärkeitä työyhteisön hyvinvoinnin ja porukkahengen kannalta. Myyntiorganisaatiossa tulisi olla ilmapiiri, joka kannustaa yksilöä koettelemaan rajojaan ja löytämään piileviä voimavaroja eli ottamaan riskiä ja ylittämään itseään. Johtamisella on aina voimakas vaikutus ilmapiiriin ja ryhmähenkeen. Ilmapiirin ollessa hyvä työntekijä on motivoitunut ja sitoutuneempi työnantajaansa. Hyvään ilmapiiriin vaikuttavat myös, millainen vuorovaikutus ja keskusteluyhteys myyntihenkilöstöllä on keskenään, pidetäänkö sovituista säännöistä kiinni ja päätetäänkö toimintatavat yhdessä.

Uuden jäsenen liittyminen pitkään toimineeseen ryhmään tai myyntiryhmän johtajan vaihtuminen voi tuoda oman haasteensa. Kun ryhmän kokoonpano muuttuu, kannattaa ryhmäyttää koko porukka uudelleen. Ryhmäyttämisellä tarkoitetaan tietoista prosessia, jossa ryhmän jäsenten välistä keskinäistä tuntemista, luottamusta, turvallisuutta ja viestintäkykyä pyritään kehittämään. Ryhmäytyminen onkin tärkeä prosessi, sillä mitä parempi ryhmähenki on, sitä paremmin viihdytään, opitaan ja menestytään. Ryhmäytyminen ei ole tapahtunut, kun kaikki osaavat toistensa nimet, vaan prosessi on aikaa vievä ja tähtää luottamuksellisen ilmapiirin ja yhteistoiminnan aikaansaamiseen. Ryhmästä tulee tiimi silloin, kun ryhmän kukin jäsen on kyllin varma itsestään ja omasta panoksestaan uskaltaakseen antaa tunnustusta muiden jäsenten taidoille ja saavutuksille.

Työn mielekkyyttä lisäävät siis yhteisöllisyyden kulmakivet kuten luottamus, yhteistoiminta, osallisuus ja vastavuoroisuus. Yhteisöllisyyden koetaan lisäävän työssä viihtymistä ja työmotivaatiota. Yhteisöllisyyttä tuottavia tekijöitä ovat myös työroolin selkeys, työtovereilta saatu apu, tyytyväisyys työaikajärjestelyihin ja monipuoliset työtehtävät. Luottamuksen ja yhteisöllisyyden kokeminen vähentävät myös toisille hyödyllisten tietojen panttausta. Luottamus, vastuunantaminen ja -ottaminen sekä virheiden salliminen kuuluvat hyvin toimivan ryhmän piirteisiin. Ryhmähenki syntyy vain keskinäisestä luottamuksesta. Luottamus ja ryhmähenki ovat olennaisia edellytyksiä sille, että jokainen ryhmän jäsen uskaltaa ilmaista eroavankin mielipiteensä, keskustella, osallistua ja toimia omalla tavallaan. Kokemus on tärkeä ominaisuus ja voimavara myyntiyhteisössä. Kokemusta kannattaa hyödyntää ja tuoda koko tiimin käyttöön. Omien kokemusten ja mielipiteiden jakamisen pitää tuntua luonnolliselta ja rennolta. Kokemusten jakamisesta saa uusia näkökulmia ja ahaa-elämyksiä, joilla pystyy kehittämään omaan myyntityötään. Kaikkea osaamista ei kuitenkaan voi rakentaa kokemuksen päälle, vaan on osattava myös uudistua ja uusiutua. Ryhmä- ja tiimityön juju ja ydin on siinä, että pyytäessäsi apua joku toinen saa mahdollisuuden auttaa sinua.

Myyjien motivoinnilla voidaan vaikuttaa heidän työpanokseensa ja sitä kautta yrityksen kilpailukykyyn. Motivointi on siis tärkeä osa-alue henkilöstöjohtamisessa ja myynnin onnistumisessa. Motivaatio vaikuttaa työntekoon ja sen tuloksiin todella paljon. Jos työ on mielekästä ja motivoivaa, se heijastuu varmasti positiivisena asiana. Jos työ on pakkopullaa ja henkisesti raskasta, sen vaikutukset näkyvät myös siviilielämän puolella. Motivoitunut ja sitoutunut työntekijä on parasta, mitä yrityksellä voi olla. Asenteet, tahto ja halu vaikuttavat yksilön suoritusmotivaatioon. Jos yksilö kokee tyytymättömyyttä esimiehiinsä tai työhönsä, hänen motivaationsa ja suorituksensa työssä laskevat. Motivointi on yksi tärkeimmistä myyjän kehittymiseen ja onnistumiseen johtavista asioista. Se, että myyjä ymmärtää kokonaisuuden ja tietää työnsä arvon, on tärkeä asia työssä jaksamiselle ja onnistumiselle. Motivoituneisuus on hyvin yksilöllistä ja sen takia jokaiselle tai jokaisen on löydettävä itselleen sopiva motivaattori. Joitakin kannustaa rahan ansaitseminen ja palkitseminen, toiselle tärkeimpänä motivaationa on hyvän työn tekeminen ja kolmannelle tärkeintä ovat myyntityöhön liittyvät sosiaaliset kontaktit. Toisille taas on hienoa välittää tiettyjä arvoja ja ideologioita tai edustaa tunnettua  brändiä myymällä sen tuotteita tai palveluja. Riippumatta siitä, mikä yksilöä motivoi, myyntityössä menestymisen kannalta on tärkeää, että se liittyy sisäiseen motivaatioon. On erittäin ratkaisevaa tietää, mikä motivoi ja mikä ajaa eteenpäin. Mikä sinua liikuttaa?

Motivaatiota voi siis nostattaa niin sanotuilla ulkopuolisilla kannustimilla, kuten rahallisella palkkiolla onnistuneesta työstä, viriketoiminnalla tai muulla rahallisella hyödyllä. Tämä on usein yksi suurimmista ja käytetyimmistä kannusteista ja motivaation nostattajista työelämässä. Ulkopuolisia kannustimia voi myös olla esimerkiksi erilaiset lahjat viikon parhaalle myyjälle. Ulkoisten kannusten tai rahan käyttö on kuitenkaan  harvoin tehokkainta motivointia. Parhaat kannustimet ja motivaattorit ovat itsenäisyys, kehittymismahdollisuudet ja merkityksellisyys. Edellyttäen, että rahallinen kompensaatio on kohtuullisella tasolla, niin nuo kolme asiaa ovat ne kiihokkeet, jotka saavat useimmat ihmiset ylittämään itsensä. Kun näiden päälle vielä osataan kiittää, niin saadaan aikaan yksilön itsetuntoa ja motivaatiota inspiroiva paketti. Esimiehen antama kiitos on tärkeä asia kuten myös esimiehen osoittama luottamus, mikä innostaa myymään ja tekemään enemmän. Jos kiitosta, rakentavaa palautetta ja kannustusta ei saa, mikään palkka tai henkilöstöedut eivät pitkän päälle riitä. Johtajan pitää jatkuvasti poimia ja tuoda esiin onnistumisia ja antaa niistä säännöllisesti kiitosta. Muiden kehumisessa on vielä se voimaannuttava puoli, että siitä tulee itsellekin hyvä fiilis ja vielä ilmaiseksi. “If your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a leader” (John Quincy Adams).

Motivoinnin lisäksi tavoitteiden anto linkittyy onnistuneeseen myyntitulokseen ja itse motivointiin. Usein itse tavoitteetkin voivat toimia motivaattoreina. Tavoitteiden merkitys on tärkein edellytys myyntityölle. Tavoitteiden asettaminen motivoivalla tavalla tarkoittaa sitä, että henkilöllä on oikeasti tunne siitä, että hän voi saavuttaa tavoitteensa. Motivoitumisessa on tärkeää, että työssä tulee onnistumisen tunteita ja tavoite on saavutettavissa. Tavoitteiden saavuttamisesta seuraa onnistumisen tunne, joka vaikuttaa merkittävästi myyntihenkilöstön motivaatioon. Onnistumiset myynnissä tuovat lisää onnistumisia ja asenne myymiseen voi muuttua jopa hurmostilaksi. Epäonnistumisia on taas vaikeaa sietää ja jatkaa niistä eteenpäin, mutta sekin vain täytyy tehdä. Tällaisissa tilanteissa myynnin esimiehen vastuu on suurimmillaan ja motivaation ylläpitäminen muuttuu haasteelliseksi. Henkilökohtaisen myyntityön motivaation johtamisessa on kaikilla esimiehillä kehittämisen varaa. Motivaation johtamista voidaan kehittää luomalla tasapainoa vapauden ja vastuiden välille sekä luottamalla työntekijöihin ja ottamalla heitä mukaan päätöksentekoprosessiin. Kun myyntihenkilöstöllä on mahdollisuus vaikuttaa sekä johdon että työyhteisön päätöksiin, se motivoi myymään ja ottamaan vastuuta. Johtajan tehtävänä on luoda vastuuta ja vapautta, jotta myyjälle tulee tunne, että hän on tekemässä itseään suurempia asioita, kuten yrityksen visiota ja missiota. Itsenäiset työtehtävät, joustavat työajat ja onnistunut tavoitteiden asettaminen vaikuttavat merkittävästi motivaatioon. Menevätkö ihmiset muuten elämässä oma kiinnostus ja aito halu edellä, vai pitääkö aina luoda motivaatiota, mikä saa toimimaan?

Myynnin esimies on osa ryhmää, mutta hänellä tulee olla selkeä rooli. Esimiehellä tulee olla auktoriteettia, jotta työntekijöiden luottamus säilyy. Myyjien täytyy luottaa esimiehensä tasapuolisuuteen ja taitoihin hoitaa ongelmatilanteet. Luottamuksen puute syö työmotivaatiota ja luottamusta yritykseen. Myynnin esimiehellä on tärkeä rooli ryhmän toimimisen ja motivaation kannalta. Lähimmän esimiehen välityksellä myyjät saavat paljon tietoa yrityksen asioista. Viestin sisältö tulisi olla sellainen, että luottamus ja turvallisuudentunne säilyvät; ei salailla asioita ja kerrotaan asiat oikein ja oikealla aikataululla. Turha epätietoisuus luo epävarmuuden tunnetta. Hyvää ja toimivaa sisäistä viestintää ei tule missään tilanteessa unohtaa. Tehokas ja motivoiva esimies johdattaa oman tehokkuutensa ryhmän tehokkuudeksi. Tehokkaasti toimivassa ryhmässä käytetään hyväksi jäsenien vahvoja ominaisuuksia ja kokemusta. Motivaation kannalta on tärkeää jakaa vastuuta. Esimiehelle on myös hyväksi luottaa myyjiensä toimintaan ilman jatkuvaa niskaan hengittämistä tai puuttumista joka asiaan. Eikä esimiehen pidä eikä kannata ottaa osaa kaikkeen toimintaan. Tällöin pystyy keskittymään omaan pääasialliseen toimenkuvaansa eli myynnin johtamiseen. Motivoitunut ja hyvin johdettu henkilökunta on esimiehelle paras työväline hyvän lopputuloksen saavuttamiseen. Motivoitunut henkilökunta ilman tuloksia ei ole mikään saavutus. Esimiehen tulee ohjata motivaatiota ja työntekoa aina tulokselliseen suuntaan. ”Leaders must be close enough to relate to others, but far enough ahead to motivate them” (John C. Maxwell).

Yritysten kannattaa panostaa myynnin johtamiseen, koska se on havaittu tärkeäksi kilpailutekijäksi. Kilpailukyky on tiivistä yhteistyötä asiakkaiden, työntekijöiden, yhteistyökumppaneiden ja alihankkijoiden kanssa. Kaikille yrityksille myynti on varmasti tärkein osa liiketoimintaa, koska yritysten päätehtävä on tuottaa taloudellista voittoa. Myynti on kaiken perusta, sillä ilman myyntiä ei yritys tule pärjäämään. Mitä paremmin myynti rullaa sitä paremmin yrityksellä menee. Myynnin johtaminen, onnistunut rekrytointi, jatkuva koulutus, tuotetietouden ylläpitäminen, laadun valvonta ja henkilökunnan motivointi ovat asioita, joilla voidaan varmistaa yrityksen myyntituloksia. Yrityksen pääoman yksi arvokkain muoto ovat asiakkuudet. Niinpä tärkeimpiä pääomaresursseja ovat ne ihmiset, jotka pystyvät luomaan asiakkuuksia ja pitämään ne. Kaikki yritykset käyvät liian vähän asiakkaissa eli liian vähän ihmissuhteita ja kontakteja. Myynnin johtamisessa on syytä kannustaa luomaan kontakteja, kontakteja ja kontakteja, jotka tuovat lisää sopimuksia, sopimuksia ja sopimuksia. Myynnin johtaminen on kuin polkupyörällä ajoa. Jos lakkaat polkemasta, kaadut ja myynti sakkaa.

Yrityksen menestys ei aina ole kiinni sen kyvystä hankkia uusia asiakkaita, vaan taidosta säilyttää nykyiset asiakkaat. Uudelleen ostava asiakas on yrityksen paras markkinoija ja halvinta myyntiä. Kun keskitytään nykyisen aseman vahvistamiseen ja nykyisen asiakaskunnan hyvään palvelemiseen, päästään usein parempiin ja kustannuksiltaan halvempiin tuloksiin. Katse siis asiakkaaseen päin. Taantumassa myyntijohdon katse kuitenkin lyhenee liikaa, kun päivät täyttyvät henkilöstövähennyksistä, kulukurista ja budjettileikkauksista. Kauemmaksi katsottaessa focus pitäisi aina olla asiakkaissa, liiketoimintaprosesseissa ja strategiassa. Myynnin on kytkeydyttävä oman yrityksen strategiaan ja samanaikaisesti myyntityössä on ymmärrettävä asiakkaiden tavoitteita ja toimintaa. Myyntijohdon pitää jatkuvasti vaatia myyntihenkilöstöltä, että he valitsevat vuosittain harkitusti laadullisesti hyviä ja kannattavia asiakkaita, jatkojalostavat olemassa olevaa asiakaskantaansa parempaan kannattavuuteen ja sitovat asiakkaan mahdollisimman monesta tuote- tai palvelukulmasta yhtiöönsä kiinni. Yksinkertaisimmillaan myynnin johtamisjärjestelmään sisältyvät organisointi, tavoitteet, mittarit, seuranta, palaverikäytännöt, poikkeamiin puuttuminen, systematiikka, lähiesimiestyö, koulutus, palkitseminen ja työvälineet.  Myyntijohdon pitää jatkuvasti miettiä, ratkaisevatko yrityksen tuotteet ja palvelut asiakkaiden todelliset tarpeet? Ellei näin ole, voisiko tämä olla selitys heikolle myynnille tai myyntiongelmille?

Myynnin johtajien tehtävänä on suunnitella ja luoda puitteet myyntifunktiolle sekä heidän tulee osallistua myös yhtiön strategian suunnitteluun. Lisäksi heidän tehtäviinsä kuuluu myyntihenkilöstön hallinta eli henkilöstön valinta ja koulutus. Usein myyntiyksikön budjetointi on myynnin johtajan vastuulla. Myyntijohdon yleisimpiä haasteita johtamisessa ovat, ettei systemaattisuutta ei ole riittävästi läpi organisaation, varsinainen johdettu myyntiorganisaatio puuttuu eikä organisaatiossa ymmärretä, että ollaan myyntiyhtiö tai myyntikulttuuria ei ole. Myyntiryhmät toimivat omilla toimintatavoillaan ja myynnin ohjaus- ja johtamismallit eroavat toisistaan tai juututaan vanhoihin toimintamalleihin. Viikkopalavereja ei pidetä eikä tavoitteita aseteta ja systemaattinen seuranta ja toisto puuttuvat. Myynnissä ei ole pelisääntöjä eikä kukaan oikeasti kontrolloi myyntitapahtumia. CRM-järjestelmän käyttö on tehotonta tai siitä saatava tieto ja mittarit painottuvat historiatietoon. Myyjät eivät raportoi säännöllisesti ja ovat mukavuudenhaluisia sekä toimivat pelkästään vanhojen asiakkaiden kanssa, jolloin järjestelmällinen ja aktiivinen uusasiakashankinta puuttuu. Näistä syistä johtuen myyntijohdon johtamisen keskeisiä teemoja ovat ainakin asiakkaiden tilanteiden ja tavoitteiden ymmärtäminen, henkilökohtaiset kontaktit yrityksen ja asiakkaiden välillä, resurssointi uusasiakashankinnan ja nykyisten asiakkaiden välillä, myynnin ja myyjien rooli yrityksessä, myyntiorganisaation johtaminen, myyntitavoitteiden asettaminen ja kuinka ne saavutetaan, myyntityön kohdistaminen oikeisiin segmentteihin, myynnin organisointi ja koordinointi, panostaminen jakelukanaviin ja monikanavakoordinaatioon sekä myynti- ja neuvottelutyön hallitseminen. Myynnin johtaminen ei varmasti ole maailman helpointa työtä. Vain onko joku sanonut, että myynnin johtaminen olisi helppoa tai itsestäänselvää?

Myyntijohdon tehtäviin kuuluu siis myyntitavoitteiden asettaminen, toteutumisen seuraaminen ja myyjien palkitseminen. Jotta myyjät todella toimivat kaikkien asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi, on niitä varten oltava suunnitelmat, joiden toteutumista seurataan pitkin vuotta. Määrällisiä osatavoitteita voivat olla esimerkiksi käyntien määrä, tarjousten määrä, tilausten määrä ja arvo, ostavien asiakkaiden määrä, uusien asiakkaiden määrä, seuraavien vuosien myyntiprojektien määrä. Myyntitavoitteet voivat olla määrällisiä, jolloin ne ovat myös yksiselitteisesti mitattavissa. Toinen ryhmä ovat laadulliset tavoitteet, joiden mittaamiseksi täytyy muodostaa jonkinlaiset kriteerit. Yksinkertaisimmillaan myyntitavoite on niin ja niin paljon myyntiä tietyllä katteella, eivätkä myöskään kustannukset saa ylittää asetettua tavoitearvoa. Tavoitetta arvioitaessa on mahdollisesti laskettu, mistä tuotteista myynti tulee muodostumaan. Tavallisesti myyjät kuitenkin myyvät niitä tuotteita, joista he saavat helpoimmin tavoitteensa täyteen. Tämä ei välttämättä ole yrityksen tuote- ja asiakasstrategian mukaista myyntiä, jossa lyhyen ja pitkän aikavälin edut olisivat tasapainossa. Useimmat myyntiorganisaatiot mittaavat vääriä asioita tai mittaavat kaikkea mahdollista, mikä liikkuu. Myyntijohdon on hyvä muistaa, että saa juuri sitä, mitä mittaa. Mittaa kuitenkin oikeita asioita; kolme keskeisintä myyntimittaria riittää. Älä luo mittariviidakkoa, sillä siihen eksyy ja oleellinen hukkuu mittarihelvettiin. Myynnin johtamisessa korostuu myös viestinnän merkitys. Myynnin tavoitteiden jalkauttamiseksi ei riitä sähköpostin lähettäminen vaan myyjien kohtaaminen face to face antaa asioiden eteenpäin viemiselle oikean tulokulman. Yksinkertaista kaikki asiat, jotka ovat tärkeitä: tavoitteet, ohjeet, tehtävät ja markkinointiviestintä. Mieti jatkuvasti, kuinka voit yksinkertaistamalla helpottaa myyjiesi perustyötä eli myymistä. ”Jokainen meistä elää myymällä jotakin” (Robert Louis Stevenson).

Myyntiorganisaatio on olemassa siksi, että sille jaetaan myyntitehtäviä ja resursseja. Myyntityötä ja sen johtamista ei pidä liikaa monimutkaistaa, sillä myyntityössä yksinkertainen on kaunista. Kysymys on pitkälti perusasioiden kurinalaisesta tekemisestä ja seurannasta. Myynnin johtamisessa on usein liikaa suunnittelua ja liian vähän kokeilua ja toimeenpanoa käytäntöön. Myynnin johtamisen yksi tärkeimpiä tehtäviä on laskea myynnin kustannuksia. Myyntijohtajan tulee olla jatkuvasti tietoinen myyjien toteutumasta suhteessa tavoitteisiin ja tietää, mitä huolia ja tarpeita heillä on tavoitteiden saavuttamisessa. Parhaat myyntijohtajat odottavat joukkueeltaan luovia ideoita ja halua toteuttaa niitä. Myynnin johtaminen on siis tavoitteiden asettamista ja asetettujen tavoitteiden saavuttamista. Myyntijohtaja ei saa olla liian lapsellisen kiinnostunut myyjien tulemisista tai menemisistä, ainoastaan heidän tuloksensa pitää kiinnostaa. Myyntijohtaja huolehtii siitä, että jokainen myyjä tietää ja tiedostaa kirkkaasti sen, mihin hän työssään pyrkii. Vuositavoite on hyvä pilkkoa niin pieneksi, että myyjä ymmärtää, mitä se tarkoittaa hänen työskentelyssään päivä- ja viikkotasolla. Hän myös tietää, kuinka monta asiakaskäyntiä tai puhelinsoittoa hänen pitää tehdä tietyssä ajassa tavoitteisiin päästäkseen. Hän oivaltaa, paljonko myyntiä on kasattava euroissa kuukauden aikana. Myyntijohtajan tehtävänä on seurata, missä kohdin tavoitettaan myyjät kulloinkin ovat. Tehtävänsä tasolla oleva myyntijohtaja osaa vastata tarkasti kysymykseen, miten myynti sujuu. Tulokset ovat todellakin mitattavissa. Jos myyjät eivät tiedä tavoitteitaan, he kyllä tekevät omat johtopäätöksensä. Mitä muutakaan he voisivat? Myyntijohtajan pitää kuitenkin ottaa huomioon, että ihmiset ajavat omaa etuaan. Ilman jonkinlaista palkkion toivoa ihmiset eivät tee mitään.”Tilaisuus jää monelta huomaamatta, koska sillä on yllään haalarit ja se näyttää työnteolta” (Thomas Alva Edison).

Myyntijohtaja määrittelee siis myyntiorganisaation tavoitteet ja yksi keskeisimpiä tehtäviä on saada asiat luistamaan. Myyntijohtaja johtaa tiedon keräämistä, tiedon käsittelyä ja hyödyntämistä – hän analysoi, organisoi ja ajoittaa toimintoja. Hän on tiedonkulun keskipisteessä ja hänen on syytä pysyä asioista perillä. Ellei myyntijohtaja tiedä, minne ollaan menossa, ei hänen kulkemalla tielläkään ole väliä. Impulsiivinen ja rönsyilevä päätöksenteko kuluttaa ennen kaikkea myyntijohtajaa itseään. Myyntijohtajan tulisi pitää tunteet kurissa, silloin tärkeitä päätöksiä ei tarvitse katua jälkeenpäin. Hänen tulee ylläpitää uskoa, näyttää tietä ja johtaa joukkojaan edestä. Myyntijohtajan pitäisi olla rehellinen, oikeudenmukainen ja järjestelmällinen. Myyntijohtajan on oltava luja, mutta myös jaloluontoinen, sillä johtaminen on ihmisten kanssa työskentelyä ja tulosten tekemistä heidän kauttaan. Erityisesti oman väen tunteminen on myyntijohtajan suurin voima. Parhaat myyntijohtajat ovat mestareita sekä myyjinä että ihmisten eli myyntiorganisaation johtajina ja ymmärtävät, että kaiken takana ovat asiakkaan tarpeet. Hyvä myyntijohtaja säntään tarvittaessa aina etulinjaan; hän on itse myös myyjä, vaikka johtaakin myyjiä. Hyvä myyntijohtaja on palvelija ja koko yrityksen ahkerin myyntimies. Hänen on kuitenkin hyvä tiedostaa, mikä ongelma syntyy, jos myyntijohtaja myy myös itse ja hänelle on asetettu tähän budjetti ja selvät tavoitteet, joiden saavuttamisesta hän hyötyy henkilökohtaisesti. Ristiriita on kristallinkirkas, jos myyntijohtaja kilpailee parhaan myyjän tittelistä myyjiensä kanssa. Myyntijohtajaa pitää palkita koko myyntiyksikön onnistumisesta ei omasta yksilösuoriutumisesta. Hyvä on muistaa, että mitä enemmän myyntijohtaja tekee töitä toisten puolesta, sitä avuttomampia ovat hänen myyjänsä.

Modernin myyntiorganisaation esimies pitää itseään työntekijöidensä palvelijana, joka luo kehitysmahdollisuuksia eikä hengitä liikaa niskaan. Kannustava esimies edistää myyntityön imua, flowta. Myyntityössä tarvitaan jatkuvaa koulutusta, uuden oppimista ja vanhan kertausta. Myyntijohtajan tehtävänä on saada myyjät pois mukavuusalueelta ja kasvamaan uusien haasteiden edessä. Myyntiä voi oppia hyvin vain yhdellä tavalla – tekojen kautta. Myyntijohdon on syytä jatkuvasti miettiä, kumpi on parempi? Lasketaan vaatimustasoa vai koulutetaan ja vahvistetaan myyjiä. Jos myyntijohtaja alkaa itse opettamaan kokeneita myyntihenkilöitä myymään, liikutaan vaarallisillla vesillä. Viisainta olisi laittaa paras ja kokenein kertomaan ja opettamaan muille, kuinka hän on menestynyt myynnissä. Yritykset, jotka panostavat myyntihenkilöstön koulutukseen, menestyvät talouden kaikissa tilanteissa. Taantuma on yleensä taitettu osaavalla myynti- ja markkinointityöllä. Myyntikoulutuksen hyöty riippuu paljolti myös myyjän motivaatiosta ja heikosti omaksuttu oppi voi olla uhaksi, joka sitoo yrityksen resursseja. Kun myyjä ei enää tunne tarvetta parantaa suoritustaan, on hänen pelinsä siltä erää pelattu. Myyntikoulutuksessa on syytä pitää mielessä, että suurin osa ihmisistä ei muutu kuin pakon edessä ja silloinkin hampaat irvessä. Ihminen saa tiedoistaan yhden neljänneksen kouluttajaltaan, toisen kuuntelemalla itseään, kolmannen ystäviltään ja neljännen ajan kanssa. Millään koulutuksella ei pystytä lyhyellä tähtäimella tai pika-ajassa ratkaisemaan ongelmia vaan tulokset näkyvät ajan kanssa. ”Voittaminen ei ole tärkeintä, mutta halu voittaa on” (Vince Lombardi).

Myyntityö on haaste ja kilpailua asiakkaan miellyttämisestä. Myynti on taitolaji, sillä tosiammattilainen ei jätä tärkeitä asioita sattuman varaan. Myynti on myös tunnelaji, sillä innostunut ja vireä myyjä myy enemmän kuin väsynyt. Myynti on ennen kaikkea extreme-laji, jossa myyjä altistaa vapaaehtoisesti oman persoonansa ja identiteettinsä tuntemattomien ihmisten raadeltavaksi. Hän vain hymyilee, nielee loukkaukset ja palvelee nöyrästi. Myynti on itsensä antamista ja itsensä antaminen tavalla tai toisella, on yksi elämän suurista iloista ja yksi varma onnistumisen väline. Myyntihenkilö on siis ihmissuhdeapina, suhdejonglööri, terapeutti ja ihmisten tunnetilojen tulkitsija. Myyntityö on psykologiaa, ihmistuntemusta, oman itsensä tuntemista ja hyväksymistä. Myynti on sosiaalinen akti ja vaatii todella vahvaa itsetuntoa. Myyjän pitää ymmärtää ihmisten tarpeita ja motiiveja. Myyntityössä ratkaisee aina asenne. Asenne myyntityötä, tuotteita ja takaiskuja kohtaan ratkaisee, oletko huippu vai luuseri. Myyminen ja palveleminen ovat jatkuvaa peliä ihmisluonnon kanssa, jossa tunnetilat tarttuvat myyjästä asiakkaaseen ja päinvastoin. ”Pehmeää tai kovaa myyntiä ei ole olemassakaan: on vain älykästä tai typerää myyntiä” (Charles Brower).

Myynti on siis taitolaji ja sen taidon voi oppia, vaikka jotkut yksilöt ovatkin luonnostaan parempia myyjiä kuin ihmiset keskimäärin. Keskiverto suorittaja pystytään jalostamaan koulutuksella huippujen joukkoon, mutta kaikista ei vain ole myyjiksi, vaikka kuinka valmentaisi tai kouluttaisi. Kaikilta ei vain löydy halukkuutta, eikä riittävää nöyryyttä palvella muita. Vanha totuus on, ettei myynti suju hyvin kaikilta. Toinen puoli totuutta on, että niille, joilta se sujuu, on ihan sama, myydäänkö kännyköitä vai risteilijöitä. Jokaisen myyjän tulisi suhtautua epäonnistumisiinsa oppitunteina, jotka auttavat häntä kehittymään ja tarkastella huolellisesti tekemiään virheitä, jotta välttyisi toistamasta niitä uudestaan. Parhaat myyjät odottavat asiakkaiden ostavan, mutta takaiskut ovat luonnollinen osa myyntiä, ja se on syytä hyväksyä. Kukaan ei onnistu myynnissä sataprosenttisesti. Ero hyvän ja erinomaisen myyntisuorituksen välillä on hiuksenhieno, mutta tulosten välinen ero voi olla dramaattinen. Myyntitekniikan ohella on osattava kohdata erilaisia ihmisiä ja kyettävä puhumaan muustakin kuin tuotteista. Myyntityötä tehtäessä motivaation tulee olla aina kohdallaan tai muuten tekemiset alkavat varmasti syödä tehokkuutta, intoa ja voimia. Jos motivaatio on heikko, työ ei palkitse ja lopputulos jää tavoitteista. Myynti on myyntiä ja kaiken kaupankäynnin perusta on kuitenkin rehellisyys.

Uusasiakashankinta on myynnin vaikein osa-alue. Se on myynnin pahiten hunningolla oleva alue. Myyjät inhoavat uusasiakashankintaa, joten älä pakota heitä siihen. Uusasiakashankinta kannattaa erottaa organisaatiossa omaksi resurssikseen ja sitä on tehtävä kiinteästi yhdessä markkinoinnin kanssa. Tärkeintä uusasiakashankinnassa on myös, että uskaltaa vain tarttua kylmään ovenkahvaan tai tehdä kylmäsoitto ja kysellä asiakkailta asioita. Puhelinmyynti on edelleen kustannustehokas tapa myydä ja hankkia uusia asiakkaita. Cold calling eli kylmäsoittelu koetaan hyvin epämiellyttäväksi työksi myyjän tehtävissä. Pelokas suhtautuminen on turhaa, sillä kaikille yrityksille välttämätön uusasiakashankinta ei onnistu ilman soittelua oudoille ihmisille. Myynti tuntemattomille on siirtymistä epämukavuusalueelle sekä häpeän ja tylyn kohtelun sietämistä, ei sen kummempaa. Uusasiakashankinnassa on tärkeää, että kyetään myös hyödyntämään olemassa olevia asiakkaita. Myyyntitaitoa on taito kysyä tyytyväisiltä asiakkailta, tuleeko asiakkaalle mieleen yrityksiä, jolle olisi hyötyä myytävistä tuotteista ja palveluista. Mestarimyyjä huolehtii aina tasaisesta uusasiakashankinnasta vanhojen asiakkaiden ja oman verkostonsa kautta.

Myyntihenkilöiden on hyvä tunnistaa syitä, miksi myyntityö ja palvelu yleensä epäonnistuvat. Jos asiakasta kohdellaan ylimalkaisesti tai huonosti, asiakasta vähätellään tai myyjä ei välitä asiakkaasta, on ilmiselvää, että kauppaa ei synny. Kauppaa ei myöskään tule silloin, jos myyjä pelkää asiakasta ja tämän mahdollista torjuntaa tai myyjältä puuttuu kyky rohkaista asiakasta kauppaan tai myyjä on liian kärsimätön. Heikoilla myyjä on myös silloin, jos asiakasta ja hänen tarpeitaan ei tunneta kunnolla tai myyjä ei tunne tuotetta, eikä usko omiin tuotteisiinsa. Kauppaa ei synny myöskään silloin, jos myyjältä puuttuu kyky herkistyä asiakkaan tarpeille, eikä myyjä osaa esittää vaihtoehtoja tai myyjältä puuttuu kyky puhua asiakkaan kanssa yhteistä kieltä. Mahdollisuus epäonnistua kaupanteossa on yhtä suuri kuin mahdollisuus onnistua ja erityisesti silloin kun ajat asiakkaan kysymyksilläsi niin nurkkaan, että hänellä on vain kaksi vaihtoehtoa, kyllä tai ei. Kaupankäynnissä meidän tulee toimia kuten maanviljelijä ei kuin ryöstökalastaja. Myynnin pitää olla kuin maanviljelyä; ensin hankitaan asiakas, pidetään asiakas ja kasvatetaan keskinäistä luottamusta ja hoidetaan asiakassuhdetta niin, että asiakkaasta voidaan nostaa satoa vuodesta toiseen. ”Kun nyljette asiakkaitanne, on syytä jättää vähän nahkanrippeitä kasvamaan, jotta voitte nylkeä heidät uudestaan” (Nikita Hruštšov brittijohtajille 1961).

Asiantuntijalle erityisen tärkeää ovat kollegat, asiakkaat ja kannustava esimies. Asiantuntijaorganisaation esimiesten olisi siksi hyödyllistä järjestää aikaa esimiestyölle ja kehittää ristiriitojen sietokykyä. On tärkeää, että johtajalla on aikaa ajatella, kuunnella itseään, organisaatiotaan ja sidosryhmiään. Asiantuntijoiden osaamisen jatkuva kehittäminen, tavoitteisiin sitoutuminen, työmotivaation säilyttäminen ja työssä jaksaminen ovat oleellisia johtamisen tehtäviä. Erityisesti muutostilanteet ovat niitä, joissa henkilöstön tukeminen on kaikkein kriittisintä. Valmentava johtaminen on asiantuntijoiden johtamisessa ehkä paras tapa ja toimii varmasti paremmin kuin käskyttäminen. Valmentaminen on johtamista ja johtaminen tapahtuu esimerkillä. Johtajien tulee näyttää esimerkkiä, sillä johto luo normeja ja vahvistaa tai heikentää arvoja esimerkillään. Tee ja toimi niin kuin olet sanonut, niin olet uskottava ja johdonmukainen. Valmentavaan johtamiseen liittyy oleellisesti vuorovaikutus eli kyseleminen, kuunteleminen, palaute, tavoitteista keskustelu, ohjaus ja neuvonta. Asiantuntijat odottavat esimieheltä osaamisen koordinointia ja parempaa osaamisen hyödyntämistä. Johtamisen oikeudenmukaisuuden ja rehellisyyden on todettu olevan yhteydessä suoraan työntekijöiden hyvinvointiin ja luottamukseen.”Excample in not the main thing influencing others. It is the only thing” (Albert Schweitzer).

Asiantuntijan johtamisessa painottuvat perinteisen johtamisen sijasta siis ihmisten johtamisen taidot sekä työn palkitsevuuden ja mielekkyyden sekä kasvun mahdollistaminen. Johtamisessa käytännön päämääränähän on saada sovittu työ tehdyksi mahdollisimman hyvin. Jotta johtaja saisi tämän päämäärän toteutumaan, on hänen varmistettava, että jokainen asiantuntija ymmärtää mahdollisimman tarkkaan, mitä häneltä odotetaan. Tämä on helposti sanottu, mutta usein käytäntö on toinen. Jos esimiesten johtamistyökalupakista löytyy neljä kovaa K-työkalua, homma hoituu niin työssä kuin sen ulkopuolellakin. K-työkalut ovat kiinnostus, kannustus, kiitos ja korjaava palaute. Niitä esimiehen pitäisi käyttää päivittäin eli siis aina. Osaaminen on johtamisen onnistumisen yksi kivijalka, toinen on ahkeruus, kolmas on kekseliäisyys ja neljäs kivijalka on ihmissuhdetaidot. Kaiken kruunaa oma esimerkki eli luota esimerkin voimaan ja toimi itse esikuvana. Kunnioita ohjeita ja noudata oman alan ja työpaikan sääntöjä sekä kiitä ja anna kunnia henkilöille tai tiimille, jolle se kuuluu. Esimiehen tehtävä on ajaa yrityksen strategiaa ja tavoitteita ja toimia itse esimerkkinä näiden raamien sisällä. Asiantuntijaorganisaation johtaja on näkyvä johtaja. Hän liikkuu joukkojensa keskellä tuntien jokaisen henkilökohtaisesti. Oma esimerkki on aina parempi malli kuin sanalliset vuodatukset. Kukaan ei aiheuta enemmän sekaannusta kuin hän, joka antaa hyviä neuvoja ja näyttää huonoa esimerkkiä. Johtajien tulisikin ympäröidä itsensä ihmisillä, jotka auttavat heitä kehittymään tässä. ”The most powerful leadership tool you have is your own personal example” (John Wooden).

Esimiehen tietoisuus omasta johtamistyylistä voi parantaa asiantuntijoiden työhyvinvoinnin edellytyksiä. Esimieskoulutus ei välttämättä vaikuta suoraan työyhteisön ilmapiiriin ja työhyvinvointiin, mutta hyvä esimieskoulutus voi auttaa ja kehittää  esimiehen tiedostamista omasta johtamistyylistään. Tutkimuksissa on tunnistettu kahdeksan erilaista johtajien käyttämää vuorovaikutustyyliä: ongelmanratkaisija, hiillostaja, suhteiden rakentaja, suorasuu, epäilijä, motivoija, puolueeton ja myötäilijä. Nämä tyylit ovat sidoksissa erilaisiin johtamistilanteisiin, mutta jokaisella johtajalla on yleensä yhdestä kolmeen tyyliä, joita hän toistuvasti käyttää toiminnassaan. On hyvä kuitenkin tiedostaa, että mitään näistä eri tyyleistä ei voi määritellä asteikolla hyvä – huono, sillä kussakin vuorovaikutustyylissä on sekä myönteisiä että negatiivisia puolia. Tärkeintä johtamistyylien jaottelussa on se, että mitä paremmin johtaja ymmärtää omaa vuorovaikutustyyliänsä, sitä helpompi hänen on kehittää vahvuuksiaan ja hallita heikkouksiaan. Hyvät johtajat pyrkivät maksimoimaan vahvuutensa ja kompensoimaan heikkouksiaan. Mistä tahansa kategorioista löydätkin itsesi tai oman esimiehesi, ei se tarkoita sitä, että tilanne jatkuu näin myös tulevaisuudessa. Mitä paremmin johtaja tuntee ja ymmärtää itseään, sitä tehokkaammin hän pyrkii myös kehittämään itseään ihmisenä ja johtajana. Perinteisesti hyvänä johtamisena on pidetty sitä, että toimintaa ohjataan voimakkaasti ylhäältä käsin. Asiantuntijaorganisaatiossa tällainen voi aiheuttaa voimakkaita vastareaktioita, koska se ei ole pääsääntöisesti tarkoituksenmukaista eikä kannustavaa. Toisin kuin perinteisen hierarkian mukaan toimivissa yhteisöissä, asiantuntijaorganisaatioissa on tavallista, että kaikki asiat kuuluvat kaikille. Parhaina käytäntöinä voidaan pitää siis aktiivista vuorovaikutteista viestintää organisaation sidosryhmien välillä. Vaikka päätös- ja toimeenpanovalta on hallinnollisella johdolla, tunne ja kokemus siitä, että organisaation asiantuntijajäseniä informoidaan heitä koskevissa asioissa avoimesti ja oikea-aikaisesti, ja että heillä on aito mahdollisuus vaikuttaa ja tulla kuulluksi, synnyttää luottamusta ja me-hengeä. ”You can never control or change how others think, feel or act. You can only change how you think, feel and act, and lead by example” (Celestine Chua).

Asiantuntijaorganisaatiossa tulee johtaa niin vähän kuin mahdollista – se jos mikä on luottamuksen osoittamista. Asiantuntijaorganisaation johtajalta edellytetään koko persoonallisuuden likoon panemista, laaja-alaisuutta, kykyä synnyttää luottamusta ja kykyä motivoida. Asiantuntijat odottavat esimieheltä yhtä aikaa luottamusta, oikeudenmukaisuutta ja perinteisempää johtajuutta eli jämäkkyyttä ja vastuunkantoa. Kun asiantuntijaorganisaatio kehittää sekä vuorovaikutusta että esimiestyötä, niin samalla kehittyvät me-henki, luottamus ja sitoutuminen. Esimiestyö on aina haastavaa ja lisäksi henkilöstön odotukset ja toiveet voivat olla välillä kohtuuttomia ja ylimitoitettuja. Hyvä esimiestoiminta on kuitenkin työpaikan tärkein yksittäinen motivaatioon, luottamukseen ja työviihtyvyyteen, hyvinvointiin ja ilmapiiriin vaikuttava asia. Luottamus organisaation toimintaan syntyy sitä kautta, että tuntee luottavansa omaan tiimiinsä ja esimiehensä toimintaan. Luottamus ei lisäänny, jos esimies ei ole rehellinen ja eettinen. Epäluottamus kasvaa, jos esimiehet puhuvat muunneltua totuutta tai jättävät oleellisia asioita kertomatta. Johtaja, joka ei koskaan myönnä omia virheitään ja ota vastuuta niistä, ei saavuta työntekijöidensä luottamusta. Mokaamisen myöntäminen luo perustan uudelle yhteistyölle ja luottamuksen syntymiselle. Luottamuksen henki syntyy, kun osaa antaa anteeksi itselleen ja muille sekä osaa sanoa kiitos. Esimiehen ei kuitenkaan pidä hyssytellä ongelmia, eikä luulla, että ongelmat häviävät itsestään. Tärkeää on myös rakentavan kritiikin salliminen ja halu antaa työntekijöille vapauden kertoa oma mielipiteensä. Sillä yksilön vapautta on ainakin kolmea lajia: vapaus ajatella, vapaus puhua ja vapaus toimia. Kun yksilön valtaa kavennetaan, vähennetään samalla hänen intoaan, luottamustaan, motivaatiotaan ja luovuuttaan. ”Yksilöllisyys tiimin hyväksi on suvaittavaa, mutta tiimiä vastaan sitä ei voi hyväksyä” (Axel Ferguson).

Johtamisella on siis voimakas vaikutus organisaatioon sitoutumiseen ja luottamuksen luomiseen. Kun johtajat kehittävät luottamusta ja sitoutumista, henkilöstö mieluummin jää organisaatioon ja toimii tehokkaammin organisaation eduksi. Jos organisaatio ei tiedä tavoitteitaan, on sitouttaminen vaikeaa ja luottamus johdon toimintaa kohtaan heikkenee. Johdon ja esimiesten haasteita erityisesti muutostilanteissa on luottamuksen säilyttäminen organisaatiossa. Koska asiantuntijaorganisaation menestyminen perustuu ennen kaikkea sen henkilöstön sitoutumiseen sekä luottamuksen ilmapiiriin ja siihen, että he haluavat antaa parhaan osaamisensa organisaation käyttöön, heitä on syytä kuulla ja kuunnella erityisesti muutostilanteissa. Asiantuntijaorganisaatiossa johdon pitää kuunnella orgnisaatiotaan herkemmällä korvalla, jotta tietäisi, missä päin organisaatiota on syntymässä lupaavia alkuja, joita kannattaa tukea. Johtaminen ja esimiestyö kehittävät organisaatioilmapiiriä, yhteisiä tavoitteita ja työhyvinvointia, luottamus vuorovaikutusta, vuorovaikutus me-henkeä, me-henki sitoutumista ja sitoutuminen työhyvinvointia, tiedon kulkua ja työssä viihtymistä. Johtamisella voidaan vaikuttaa näihin kaikkiin osa-alueisiin. Esimiestyön johdonmukaisuus luo luottamusta. ”Kun joukot jatkuvasti kerääntyvät pieniin ryhmiin ja kuiskuttelevat keskenään, kenraali on menettänyt armeijan luottamuksen” (SunTzu).

Usein vähäinenkin kritiikki on tuhoisaa ihmissuhteille ja luottamukselle, varsinkin jos se tulee läheisiltä ihmisiltä, esimieheltä tai oman organisaation sisältä. Kriittisen palautteen antamisessa kannattaa olla tarkkana. Ennen kuin annetaan palautetta tiimin edessä, pitää selvittää haluaako yksilö palautetta muiden edessä, vai kokeeko hän tämän vaivaannuttavaksi. Jotkut pitävät erittäin palkitsevana sitä, että heitä kehutaan muiden edessä, kun taas toisille se on hämmentävää tai jopa noloa. Erityisen varovainen pitää olla negatiivisen palautteen kanssa, koska tämä voi pahimmillaan johtaa luottamuksen rikkoutumiseen. Palautteen antaminen on kuitenkin tärkeää. Palaute on myös johtajalle itselleen kehitysvoima ja kasvun paikka. Kehittyäkseen johtajien tulee saada nopeasti täsmällistä palautetta johtamisestaan omassa organisaatiossaan. Johtajat ovat yhtä oikeutettuja kehittävään palautteseen kuin työntekijätkin. Tärkein palaute tulee omalta organisaatiolta sekä asiakkailta. Palautetta annettaessa esimiehen tulee keskittyä pääsääntöisesti onnistumisiin eli kannusta, kehu ja ihaile. Esimiehen on hyvä muistaa, että positiivisen ja korjaavan palautteen suhteen tulisi olla 3:1. Jos sinulla on hyvä pomo, kerro se hänelle. Jos pomo ei osaa tehtäviään, auta häntä. Jos pomo ei ota mitään vastaan, vaihda työpaikkaa.

Yhteisymmärryksen löytäminen esimiehen ja työntekijöiden välillä voi olla joskus hyvinkin haastavaa, koska johdettavana on eri alojen asiantuntijoita. Tärkein läksy, mikä jokaisen esimiehen tulee oppia on, että ainoa tapa tehdä ihmisestä luotettava, on luottaa häneen ja varmin tapa tehdä hänestä epäluotettava on epäillä häntä ja osoittaa se hänelle. Harvoista asioista on ihmiselle niin paljon apua kuin siitä, että hän saa vastuuta ja tuntee että häneen luotetaan. Esimiehen tulee osoittaa työntekijöille sanoilla ja teoilla, että hän luottaa heihin. Silloin kun johtaja luovuttaa tehtävän suorittajalle asiantuntijuuden ja välttää liiallista valvontaa, luodaan luottamusta ja motivaatiota. Luottamus syntyy aina vain kasvokkain, mutta ristiriitainen viestintä saattaa murentaa luottamusta. Luottamus syntyy, kun asioista puhutaan avoimesti ja rehellisesti, mutta asiallisesti, eikä mitään salailla turhaan. Luottamusta synnyttävät ennen kaikkea teot ja sitä nakertaa sovittujen asioiden tekemättä jättäminen. Kauniit sanat voivat tuntua teennäisiltä, jos sanojan naama on peruslukemilla ja äänensävy ivallinen. Vain teot johtavat luottamukseen – ei ne suuret sanat vaan ne pienet teot. Luottamus pitää silloin paremmin, kun sovitaan, mitä seuraa, jos lupaus rikotaan. Ironista on, että aina kun luottamusta eniten tarvitaan, sen rakentaminen on yleensä jo liian myöhäistä. ”Luottamus on kuin peili. Jos rikot sen, voit korjata sen, mutta jäljelle jää särö. Kun rikot sen liian monta kertaa, ei jäljellä ole korjattavaa” (Tuntematon).