Johtajan kommunikointi- ja vuorovaikutustaidoilla on erittäin suuri merkitys. Tämä ei tarkoita pelkästään sitä, että johtaja hallitsee puhumisen vaan hänen on hallittava kaikki muutkin vuorovaikutukseen kuuluvat asiat. Valmius olla läsnä ja aito antautuminen vuorovaikutukselle ovat asiantuntijaorganisaation johtajan ominaisuuksista tärkeimpiä. Vuorovaikutus on sosiaalinen tapahtuma, jonka tarkoituksena on ajatusten, tunteiden, kokemusten ja elämysten vaihto. Vuorovaikutusta ylläpidetään kommunikaation avulla, jota taas voidaan pitää vuorovaikutuksen ytimenä. Vuorovaikutustaidot rakentuvat erilaisuuden ymmärtämiseen ja erilaisuuden kautta johtamiseen. Ihmisten välinen kommunikointi ja sosiaalinen vuorovaikutus ovat myös ne keinot, joiden avulla yksilöiden hiljaisesta tiedosta voi tulla organisaation omaisuutta. Tärkeää on kuitenkin muistaa, että vuorovaikutuksessa viestintä perustuu sekä sanallisiin että sanattomiin viesteihin. Sanattoman viestinnän osuus viestien tulkinnassa voi olla yli 80 prosenttia. Tämän vuoksi vuorovaikutuksen onnistumisessa on tärkeää, ettei sanallinen ja sanaton viestintä ole keskenään ristiriidassa. Viestintä ja kommunikointitaito on oleellinen osa jokaisen työskentelyä ja ehkä ne tärkeimmät asiat. Etenkin johtamisessa tällä asialla on erittäin suuri merkitys, sillä kommunikaatio on toimivan johtamisen perusta. Johtajan on omassa kommunikoinnissaan huolehdittava siitä, että väärinymmärrykset ja väärät odotukset ovat minimissään ja jokaisella työntekijällä on tehtävien päämäärät ja tavoitteet mahdollisimman selkeästi tiedossa. On vaikea kuvitella tehokkaampaa tapaa testata, toimiiko kommunikaatio kuin tarkistaa kysymysten avulla, miten työntekijät ovat ymmärtäneet tärkeät viestit. Asiantuntijat antavat parastaan, kun organisaatiossa vallitsee avoin ja jatkuva dialogi. Johtajien kannattaa rohkeasti kokeilla ongelman jakamista ja huomata kuinka ratkaisu rakennetaan yhdessä asiantuntijoiden kanssa – puhumalla.

Johtoa kohtaan latautuu paljon odotuksia ja paineita. Johtajan sanat painavat työyhteisössä aina eniten ja suurimmat puutteet liittyvät kielenkäyttöön ja puhetyyliin. Siksi on tärkeää pitää huoli siitä, ettei päästä suustaan mitä tahansa sammakoita. Työpaikat ja ihmiset ovat erilaisia. Toinen kokee loukkaavana eri asioita ja puheita kuin toinen. Tämän takia jokainen esimies joutuu puntaroimaan, missä menevät hyväksyttävän käytöksen rajat. Johdon puheita, kirjoituksia ja niiden pieniäkin vivahteita tarkastellaan suurennuslasilla. Puheet ja teot nähdään helposti ristiriitaisina. Ihminen ei kuuntele ennen kuin kokee itse tulleensa kuulluksi. Kannattaa siis kuunnella, mitä toisella on sanottavaa. Kuuntele muita ymmärtääksesi, mitä he haluavat sanoa, älä keskeyttääksesi. Näpyttelemällä samaan aikaan puhelintasi tai näppäimistöäsi, viestit toiselle siitä, ettet kuuntele häntä aidosti. Perinteisen ajattelun mukaan johtamisessa ei tarvita kuuntelua, koska visio ja strategia muodostetaan ylhäällä ja välitetään sitten alaspäin. Kuitenkin strategia ja visio muodostuvat suurelta osin alhaaltapäin tulevien signaalien ja viestien pohjalta. Luulisi, että tehokasta johtajuutta ja johtamista olisi sellainen, jossa kuuntelemiseen suhtaudutaan tosissaan ja vakavasti. Kuunteleminen kuuluu organisaatioelämään, kuunteleminen on sitoutumista ja arvostamista. Hyvää kuuntelijaa pidetään hyvänä keskustelijana. Johtajan pitää kuunnella niitä, jotka tietävät enemmän ja olla kaikissa keskusteluissa viimeinen, joka avaa suunsa. Monissa tilanteissa esimies ei voi lörpötellä asioita sivu suunsa ilman, että aiheuttaa tarpeetonta hämmennystä, sekaannusta tai mielipahaa. Usein hiljaisuus osoittaa suurempaa viisautta kuin harkitsemattomat sanat. Johtajan tehtävä on ensin kuunnella ja vasta sitten puhua. Milloin aloittaa puhuminen ja milloin lopettaa – taito, jonka voi oppia.

Esimiehen viestintätaidot ovat siis keskeisiä taitoja, sillä johtaminen on oikeastaan viestintää. Kuinka tuttu onkaan tilanne, jossa elämä tuo esimiehen eteen asian, mistä hänen olisi kuulunut tietää jo ennen kuin katastrofin ainekset ovat ilmassa. Ellei johtaja hallitse viestinnän alkeita, hän on väistämättä pulassa. Esimiesviestintä on vaikuttamista, ohjaamista, priorisoimista, delegoimista, ennakoimista, tavoitteiden antamista ja lopuksi seurantaa. Viestinnän ensimmäinen perussääntö esimiehelle on se, että kannattaa muistaa, miksi meille on suotu kaksi korvaa ja silmää, mutta vain yksi suu. On tärkeää, että kuuntelet aidosti asiantuntijoitasi ja pyrit ymmärtämään heidän näkökantansa asioihin. Viestintä-ja vuorovaikutustaidot nousevat avainasemaan, sillä kaikki johtaminen tapahtuu vuorovaikutuksessa. Sähköpostilla voi manageerata ja tiedottaa, mutta ei johtaa. Viestivälineistä ei ainakaan ole pulaa, sillä työntekijät kommunikoivat nykyään enemmän kuin koskaan ja he käyttävät viestintään yhteisiä viestintäohjelmistoja, intranet-sivustoja, pikaviestintää, sosiaalista mediaa tai mitä tahansa vempainta, minkä vaan käsiinsä saavat.

Miten viestiä onnistuneesti? Paperilla, kasvokkain, puhelimella vai verkossa? Mitä viestintäkanavia tulee milloinkin käyttää? Mihin riittää tiedotus pelkällä sähköpostilla? Nämä ovat asioita ja taitoja, jotka ovat monella esimiehellä aivan hukassa. Sähköposti ja intranet kyllä helpottavat tiedonkulkua, mutta intranetistä on kuitenkin tullut tiedon kirpputori ja sähköpostista kaatopaikka, jota ei osata käyttää.Sähköposti sopii palavereista tiedottamiseen, mutta ei henkilökohtaisten asioiden kertomiseen. Vaikeat viestit tulisi aina kertoa kasvokkain. Riskit viestien väärinymmärrykseen ovat suuret, sillä jokainen työntekijä tulkitsee viestejä omalla tavallaan. Isot kirjaimet sähköpostissa ovat huutamista. Mitä työntekijän pitäisi ajatella esimieheltä saadusta viestistä, joka on lähetetty aamuyöllä? Sähköinen keskustelu on henkilöasioissa usein ongelmallista ja väärinymmärrykset ovat enemmän säännönmukaisuuksia kuin poikkeuksia. Joskus paras keino viestiä voi olla perinteinen kahvihuoneen ilmoitustaulu. Kahvipyötäkeskusteluilla on asiantuntijoiden keskuudessa suuri merkitys. Ihmisten oma aktiivisuus vaikuttaa me-hengen syntyyn, luottamuksen rakentamiseen ja toisiinsa tutustumiseen. Asiantuntijatyö on usein itsenäistä ja itseohjautuvaa yksin tekemistä, joten yhteisiä hetkiä arvostetaan sosiaalisen ja tiedollisen pääoman karttumisen kannalta. Tutkimuksen mukaan työnteon kannalta hyödyllistä tietoa saadaan reilu kolmannes virallisissa tilanteissa, vajaa kolmannes puolivirallisissa asiayhteyksissä ja vajaa kolmannes epävirallisissa sosiaalisissa tilanteissa kuten lounas- ja kahvitauoilla tai käytäväkeskusteluissa. Epäviralliset keskustelut lounaan tai kahvittelun merkeissä ovat erittäin tärkeitä, ei pelkästään työtoverisuhteiden, vaan myös työssä kehittymisen kannalta. Siksi myös esimiesten pitää osallistua niihin.

Tiimityöskentelyn merkitys on yhä tärkeämpi ja se on taito, jota vaaditaan yhä useammin niin asiantuntijoilta kuin esimiehiltä. Tiimi voi olla spontaanisti kokoonpantu ryhmä asiantuntijoita, joilla on yhteinen tavoite ja päämäärä, johon kaikki jäsenet ovat sitoutuneet. Jokaisen tiimin jäsenen pitää tietää oma roolinsa; kun kaikki tietävät, mihin kokonaisuuteen oma tehtävä kuuluu, tiimistä tulee tiimi. Työt tulee jakaa niin, että jokaisella on tehtävä, johon hänen osaamisensa ja kokemuksensa riittävät. Tiimityöskentelyssä nousevat esiin henkilöiden persoonallisuudet ja työskentelytavat. Tiimin jäsenten tulee täydentää toisiaan, sillä toimiva tiimi tarvitsee erilaisia osallistujia omilla vahvuuksillaan. Toimivalle tiimille todellinen vuorovaikutus sekä tehokas ja toimiva sisäinen viestintä ovat elintärkeitä. Nykypäivän tiimit ovat luonteeltaan yhä useammin virtuaalisia eli ajasta ja paikasta riippumattomia.

Tutkimuksen mukaan kaikkia menestyneitä tiimejä yhdistää tiimissä vallitseva psykologinen turvallisuus. Psykologinen turvallisuuden tunne saavutetaan sillä, että tiimin jäsenet tuntevat olonsa vapaiksi ja turvallisiksi jakaa tunteitaan ilman pelkoa syyttelystä. Tiimin jäsenten on siis pystyttävä avoimesti kertomaan toisilleen, jos jokin tuntuu olevan pielessä. Tiimille pitää siis luoda turvallinen työympäristö. Tiimi on turvallinen, kun ujoin ja heikoin uskaltaa kritisoida ryhmän toimintaa. Ryhmästä tulee tiimi myös silloin, kun ryhmän jokainen jäsen on kyllin varma itsestään ja omasta panoksestaan uskaltaakseen antaa tunnustusta muiden jäsenten taidoille ja saavutuksille. Tiimin jäsenet ovat riippuvaisia toisistaan pyrkiessään saamaan aikaan tiimille asetettuja tuloksia ja tavoitteita. Hyvä tiimi pystyy luomaan enemmän kuin sen jäsenet yhteensä yksilöinä ja hyvässä tiimissä on mukava tehdä töitä. Erityisen palkitsevaa se on silloin, kun tiimin jäsenet myös kokevat saavansa tukea omaan työhönsä muilta tiimin jäseniltä. Siksi esimiehen tulisi pyrkiä kehittämään tiimityötä systemaattisesti siihen suuntaan, että työympäristö ja lähimmät työtoverit koetaan tukijoukkoina eikä kilpailijoina.

Tiimillä täytyy olla johtaja eli henkilö, joka vastaa tiimin tuloksesta ja tavoitteista sekä luo selvät ja tarkasti määritetyt roolit. Tärkeää on myös kyetä arvioimaan ja johtamaan oman tiimin jäseniä yksilöllisesti ja kutakin tukien. Asiantuntijatiimissä kukaan ei tee tulosta yksin vaan se on kaikkien yhteinen saavutus. Tiimin jäsenten on luotettava toisiinsa ja esimiehen tiimiinsä. Esimiehen asema nähdään organisaation kaikilla tasoilla kriittisenä organisaation jäsenten henkilökohtaisen ja tiimien kollektiivisen osaamisen tukijana. Esimiehen pitää olla mukana tiimin juhliessa voittoa ja ennen kaikkea silloin, kun tiimi kohtaa vaikeuksia. Esimies voi tuoda työlle lisäarvoa läsnäolon ja vuorovaikutuksen kautta ja auttaa asiantuntijoita motivoitumaan. Esimiehen on tunnistettava asiat, jotka vaikuttavat kunkin työntekijän motivaatioon. Asiantuntijaorganisaatioon tulisi luoda tiimimyönteinen ilmapiiri. Tämän myönteisyyden aikaansaaminen edellyttää avointa tiedonkulkua ja keskustelua. Valitettavasti asiantuntijaorganisaatioon kuuluvat tietyllä tavalla myös erilaiset valtapelit ja kilpailu. Asiantuntijat kilpailevat keskenään osaamisensa laadulla, sisällöllä ja saavutuksilla. Sosiaalinen vertailu kollegoihin on tärkeä ammatti-identiteetin rakentamisen ja ylläpitämisen keino silloin, kun se ei tuhoa yhteisöllisyyttä ja me-henkeä. Me-hengen luominen on kaikkien työpaikalla työskentelevien vastuulla, ei vain esimiesten. Tunteita ei saa tukahduttaa, negatiiviset tunteet pitää käsitellä ja henkilökemioihin on turha vedota. Työpaikka on työtä, ei tunnemyrskyjä, eikä henkilökohtaisten ongelmien oksentamista varten. Pohjimmiltaan työssä viihtymisessä ja jaksamisessa on kysymys siitä, miten me tulemme toimeen toistemme kanssa ja kuinka paljon arvostamme toisiamme. Koko työyhteisö on vastuussa siitä, minkälainen me-henki työpaikalla on.

Tehokkaimmillaan tiimityöskentely voi vaikuttaa erittäin positiivisesti koko organisaation toimintaan, mutta tehottomimmillaan tulos voi olla täysin päinvastainen. Hyvä tiimityöskentely on taito, jonka jokainen tiimi voi oppia, jos tahtoa ja halua riittää. Yksin ei kuitenkaan pärjää, yhteistyössä on aina haasteita, eikä työskentely tiimissä ole aina helppoa. Terveessä asiantuntijatiimissä on hyvä tekemisen meininki, paljon energiaa ja innostusta. Epäterveessä tiimissä puolestaan voi esiintyä monenlaisia taudinkuvia; keskinäistä kilpailua, kyräilyä ja kampittamista. Valitettavasti kaikki tiimityöongelmat ovat ihmissuhde- ja viestintäongelmia, jotka johtuvat usein asenteista ja siitä, ettemme tunne toisiamme tai hyväksy erilaisuutta. Ne voivat myös johtua siitä, ettemme tunne toistemme toimintamalleja, ajatustapoja tai viestintätapoja. Tämän johdosta me sitten loukkaannumme, hermostumme tai ahdistumme. Tiimin jäsenten on ymmärrettävä toistensa luontaisia käyttäytymismalleja ja mahdollisuuksien mukaan sopeutettava omaa viestintäänsä toiselle sopivammaksi. Hyvässä tiimissä jokaisella jäsenellä pitää olla ymmärrystä laittaa välillä oma ego sivuun, antaa tilaa muille ja samalla luopua edes vähän omasta erinomaisuudestaan. Tiimityö kun ei ole sitä, että kaikki tekevät niin kuin minä haluan. Jokainen, joka pitää itseään korvaamattomana, pitäisi tökätä sormensa veteen ja katsoa, jääkö veteen reikä, kun sormi vedetään pois. Hyvän tiimin suurin vihollinen on siis minä itse. Silloin, kun oma minä nostetaan tiimin edun yläpuolelle, kärsii koko tiimi ja organisaatio. Menestyäksemme tarvitsemme toisiamme ja hyvä yhteispeli syntyy kun autamme ja kannustamme toisiamme. It is less me and more we.

Asiantuntijoiden johtamisessa johtaja on organisaation palvelija eikä toisinpäin. Asiantuntijaorganisaation johtamiskulttuuri ei voi olla sellainen, että esimies pelkästään käskee, valvoo ja vaatii. Asiantuntijoita ei johdeta kulmahuoneesta, liikennevalojen takaa eikä sähköpostilla. Asiantuntijoiden johtamisessa ei päde jako, että johtajat ajattelevat ja työntekijät tekevät. Pomottamalla et pärjää asiantuntijaorganisaatiossa. Asetelma on kääntynyt päälaelleen, sillä työntekijöillä on yleensä enemmän tietoa kuin johtajalla. Älypääoma tai parviäly ovat asiantuntijaorganisaatiossa huomattavasti tärkeämpiä kuin yhden johtajan sanelemat viisaudet ja ideat. Hierarkiassa uuden idean tappamisesta tai muuntelusta päättää usein yksi ainoa ihminen, jonka omat nurkkakuntaiset intressit saattavat vääristää ratkaisuja. Välillä on hämmästyttävää, miten vähillä kyvyillä ja vähäisellä tiedolla voidaan mitätöidä asiantuntijan työn tulokset ja osaaminen – omasta mielestä vielä onnistuneesti. Huono esimies voi olla monen pätevän asiantuntijan suurin jarru. Esimiehen työ on auttaa, kannustaa ja mahdollistaa asiantuntijoiden työtä, ei niinkään tehdä suuria linjanvetoja omin päin. Ryhmä asiantuntijoita pystyy parempiin päätöksiin kuin paraskaan johtaja yksin. Tee siis tärkeät päätökset aina ryhmässä. Anna asiantuntijoiden loistaa ja pysy itse taustalla. Tällainen hienovarainen johtamistyö on usein näkymätöntä, mutta hyvin motivoivaa ja tekee asiantuntijoista onnellisempia. Suhdetyö on tärkeä johtamisen laji, sillä asiantuntijoiden johtaminen ei ole yksilö- vaan joukkuelaji.

Asiantuntijaorganisaatio on todellakin vaikea ja haastava organisaatio johtaa. Ristiriitaa esimiehelle aiheuttavat asiantuntijuuden ja johtajuuden päinvastaiset toimintalogiikat. Asiantuntijan työ vaatii tietyn alueen erityisosaamista, sen ylläpitämistä ja kehittämistä oman luovuuden ja näkemyksen perusteella. Esimies puolestaan kontrolloi, mittaa, laskee  ja on vastuussa tuloksesta ja henkilöstöstään. Johtajalla on kuitenkin apunaan joukko ihmisiä, joilla on kaikki tarvittava osaaminen hallussaan, siksi ihmisten johtaminen nousee tärkeään rooliin. Johda asiantuntijoita siis kysymällä, älä käskemällä, sillä asiantuntijat vihaavat vallankäyttöä. Vallankäyttöön viehtyneet johtajat jarruttavat useammin kuin jouduttavat päätöksentekoa. Paradoksaalista kuitenkin on, etteivät asiantuntijat halua olla johdettavina, mutteivät halua myöskään johtaa. He haluavat johtajan, mutta edellyttävät tiettyä vapautta ja itsenäisyyttä työssään. Vastuuta ja valtaa onkin jaettava kaikille. Esimies joutuukin opettamaan koko työyhteisöä siihen, että valtaa ja vastuuta joutuu ottamaan koko joukko yhdessä. Siksi asiantuntijaorganisaation johtajuus kääntyykin usein jaetuksi johtajuudeksi.

Asiantuntijat ovat itsenäisiä, särmikkäitä ja monet ovat keskivertoa terävämpiä työntekijöitä. Jotta tällaisen joukon saa marssimaan samaan suuntaan, tarvitaan paljon keskustelua ja kuuntelua. Asiantuntijoiden esimies tarvitsee siis sosiaalista tajua, tunneälyä ja pelisilmää. Johtajan omat arvot, eettinen käyttäytyminen sekä toiminta koko organisaation hyväksi ovat olennaisia tekijöitä. Asiantuntijoiden johtaminen on pitkälti myös asennekysymys. Hyvä johtaminen lähtee jokaisen henkilökohtaisista arvoista, asenteista ja ajatusmaailmasta. Mitä hyväksyvämpi, avarakatseisempi ja uudistumiseen painottavampi oma ajatusmaailma on, sitä parempi on lähtökohta ihmisten erilaisuuden ymmärtämiseen. Näin jää turha pomotus ja ihmisiä kohdellaan tasavertaisina ihmisinä. Asiantuntijat toivovat esimieheltä valmentamistyyppistä johtamista ja aktiivista osallistumista henkilöstön ajatusten kuunteluun. Asiantuntijaorganisaation vetäjän työskentelytapa tulee siis perustua yhteistyölle ja konsensukselle. Organisaatiokuri ja yhteiset pelisäännöt ovat kuitenkin kaiken perusta myös asiantuntijaorganisaatiossa. Asiantuntijaorganisaatiossa johtaja on se, joka tuo järjestystä. Järjestys syntyy yhteistoiminnasta ja sopimuksista, joista pidetään kiinni. Voittajat pystyvät sopimaan asioita. Asiantuntijoihin vaikutettaessa ja johtaessa kannattaa pitää mielessä kolme asiaa: rehellisyys, todellisuus ja ymmärrettävyys. Erityisesti esimieheltä vaaditaan rehellisyyttä.

Pidänkö kaikki langat käsissä vai delegoinko? Asiantuntijaorganisaatiossa ei johdeta tittelin tai aseman voimalla. Vaikka päätöksenteossa pitää löytyä jonkun tason johtaja, niin mitä enemmän voi delegoida, sitä parempi. Oikea delegointi ja luottaminen ihmisiin edistää johtajan ja asiantuntijoiden yhteistyötä. Pitääkö siis parhaasta asiantuntijasta sitten tehdä ryhmän esimies? Monessa yrityksessä tehdään se virhe, että hyvä asiantuntija nostetaan esimieheksi ja vasta myöhemmin huomataan, että hyvä muuttuikin huonoksi. On paradoksaalista, että usein asiantuntijan siirtyessä esimiestehtävään menetetään hyvä asiantuntija ja saadaan tilalle epäsopiva esimies. Pomon paikka kun ei sovellu palkinnoksi. Siirtyminen asiantuntijasta esimieheksi on vaativa roolimuutos. Hyvästä asintuntijasta ei läheskään aina tule hyvää esimiestä. Työtehtäviin liittyvä asiantuntemus helpottaa kyllä johtamista, mutta se ei riitä, jos oikeanlaiset ominaisuudet puuttuvat.

Hyvä johtaminen on avainasemassa asiantuntijaorganisaatiossa, mutta yhtä lailla tarvitaan hyviä alaistaitoja. Asiantuntijoilla on velvollisuus antaa esimiehelle mahdollisuus onnistua työssään. Kummankin osapuolen on tultava puoliväliin vastaan. Asiantuntijaorganisaatiossa työntekijät odottavat, että heidän esimiehensä haluaa ja osaa tehdä päätöksiä kaikissa tilanteissa. Tällä esimies todistaa, että hän pystyy tarttumaan asioihin. Esimiehen tulee osoittaa vahvaa näkemystä, sillä asiantuntijoilla on hyvin paljon erilaisia ja vahvojakin mielipiteitä. Esimiehen on osattava ratkaista ongelmia myös silloin, kun tilanne on epäselvä, eikä hänellä ole apunaan konkreettisia tosiasioita. Esimies ei voi olla tuuliviiri, vaan hänen pitää keskustelujen kautta luoda yhteistä ymmärrystä siten, että ihmiset sitoutuvat yhteisiin tavoitteisiin. Sillä asiantuntijoita johdetaan myös tavoitteilla ja säännöllisellä tulosten seurannalla. Johtajuuden ongelmat liittyvät johtajan ja asiantuntijoiden yhteisten tavoitteiden, yhteisten pelisääntöjen ja yhteisen toimintanäkemyksen puutteisiin. Esimiehen tärkeä tehtävä on myös asiantuntijoiden motivointi. Motivointi tapahtuu olemalla läsnä, keskustelemalla ja antamalla palautetta. Motivaatio on helppo hävittää, mutta vaikea rakentaa. Yhteenvetona asiantuntijoiden johtaminen on: En minä vaan me, sillä minä-minä tuhoaa me-hengen ja rikkoo yhteisöllisyyden.

Nopeasti muuttuvassa maailmassa ja uusissa osaamistarpeissa tarvitaan jatkuvaa oppimista. Yhdessä oppiminen, uuden luominen, innovaatiot ja oppiva organisaatio ovat käsitteitä, jotka yhdistetään asiantuntijaorganisaatioon. Mikään ei ole niin tärkeää kuin osaaminen. Meidän jokaisen tulisi uusiutua säännöllisesti ja miettiä, miten haluamme uusiutua. Siksi työpaikka on erittäin tärkeä oppimisen ympäristö, aikuisen ihmisen oppimisen leikkikenttä. Oppimisen mahdollisuuksia tulee olla jokaisen arjessa ja jokaisen työssä. Suurin osa työssä tapahtuvasta oppimisesta tapahtuu työtä tekemällä ja uusiin haasteisiin tarttumalla. Työssä oppimisen päämäärä on lisätä ymmärrystä työstä ja kehittää asiantuntijuutta. Työelämä haastaa ja pakottaa oppimaan läpi elämän. Kerran opittu asia ja saatu koulutus eivät siis enää riitä. Ammattitaito ei ole vain tietoja ja taitoja, vaan kykyä hyödyntää ja soveltaa osaamista. Yhdessä oppiminen tapahtuu vuorovaikutuksessa toisten kanssa. Yhdessä oppimisessa on tärkeää ottaa kaikki mukaan ja luoda kannustava ilmapiiri. Osallisuuden kokemus ja itseohjautuvuus lisäävät motivaatiota. Opimme paremmin, kun otamme itse vastuuta omasta oppimisestamme. Jokainen asiantuntija on vastuussa omasta oppimisestaan ja toisten oppimisen tukemisesta. Yhteen kokoontuminen on aloittamista. Yhdessä oppiminen on edistymistä. Yhdessä työskenteleminen on menestystä.

Asiantuntijoiden oppimisen johtaminen voi olla ongelmallista. Usein kuvitellaan asiantuntijan oppivan itsekseen ja oppimisen tapahtuvan jossakin muualla kuin työssä. Tosiasia kuitenkin on, että oppimiseen tarvitaan aikaa, eikä asiantuntijakaan ole asiantuntija omassa oppimisessaan. ”Kukaan ei voi oppia sellaista, mitä hän ei ole valmis oppimaan” (Emerson). Yksilöiden ja heidän oppimisensa johtamiseen pitää panostaa myös asiantuntijaorganisaatioissa. Tiedon jakaminen ja työyhteisössä tapahtuva keskinäinen oppiminen voi olla kuitenkin vaikeaa, koska oma arvo työyhteisössä riippuu usein siitä, että olet parempi kuin toiset. Tämä merkitsee sitä, että oppiminen ja muutoksen läpivienti vaikeutuvat koko työyhteisössä. Ihminen oppii koko ajan, enemmän tai vähemmän tietoisesti. Osa tästä tiedosta on piilevää, ns. hiljaista tietoa, jota on paljon olemassa sekä yksilön että organisaation hallussa. Sillä on suuri merkitys sekä asiantuntijoiden ammatillisen kehittymisen että organisaation oppimisen kannalta. Organisaation osaamisen kehittämisen kannalta olisi tärkeää pyrkiä asiantuntijoiden hiljaisen tiedon valjastamiseen. Tärkein voimavara on tavoitteellisesti oppiva työntekijä, jota kannustetaan kokeilemaan, ideoimaan, uudistumaan ja ottamaan vastuuta. ”Mitä oppiminen tarkoittaa? Sitäkö, että kerää tietoa vai sitä, että muuttaa omaa elämäänsä?”  (Paulo Coelho).

Kyseenalaistaminen on tärkeää, koska muutoksia ei tapahdu, ellei olemassa olevia toimintoja aseteta suurennuslasin alle. Muutos on usein ainoa asia, joka pakottaa oppimaan ja saa uusien mahdollisuuksien äärelle myös heidät, jotka eivät muuten niistä välittäisi. Oppimisen pitäisi olla yhteydessä muutokseen, muuttumiseen ja innovointiin. Kyseenalaistamista pitäisi tehdä säännöllisesti, jotta jatkuva kehitys ja oppiminen olisivat mahdollisia. Organisaation on opittava ympäristöstään ja työntekijöiden on opittava sekä omasta että toisten kokemuksista. Suurin osa oppimisesta tapahtuu vuorovaikutuksessa toisten kanssa ja ihmisten yhteistyö saa aikaan kasvua ja kehitystä. Vanhoista toimintamalleista poisoppiminen on kasvun edellytys. Jos haluamme oppia uutta, meidän on yhä uudelleen uskallettava ottaa epäonnistumisen riski – koko elämän ajan. Kestää kuitenkin koko elämän ennen kuin oivaltaa, ettei tiedä mitään. ”Ihminen voi tehdä samaa työtä 20 vuotta kehittymättä yhtään. Näin hän saavuttaa maalin lähtemättä koskaan edes liikkeelle. Kotitehtävien laiminlyöminen työssä on yhtä tuhoisaa kuin koulussakin. Menestystä ei saavuteta vaatimalla, vaan lisäämällä jatkuvasti omaa henkilökohtaista painoarvoa ”( Juhani Töytäri).

Tutkimukset ovat osoittaneet harvinaisen selvästi, että moninaisuuden puute tappaa luovuuden. Minkä tahansa yrityksen päätavoitteena tulee olla uuden luominen ja oppiminen. Samanlaisuudesta syntyy lisää ja aina vain lisää samanlaisuutta ja seinä tulee vastaan, kun jatketaan samalla tavalla vuodesta toiseen. Oppiminen tuo kilpailuetua ja luo uusia mahdollisuuksia. Tulevaisuuteen pitää sijoittaa pitkäjänteisesti kouluttamalla henkilöstöä ja omaksumalla uutta tekniikkaa ja uusia arvokkaita ideoita. Organisaatio oppii, kun siinä olevat ihmiset oppivat, kehittyvät ja kasvavat. Oppivalle organisaatiolle on ominaista tulevaisuutta koskevat visiot, näkemys oman toimintansa tarkoituksesta eli missio ja suunnitelma, miten visio toteutetaan ja millaisin toimenpitein. Oppiva organisaatio rakentuu yhteisille tavoitteille, toisilta oppimiseen sekä positiiviseen yhteisöllisyyteen.

Oppivan organisaation johtaminen vaatii johdolta kykyä luoda mahdollisimman otolliset olosuhteet oppimiselle ja kehitykselle. Organisaation kehitys riippuu enimmäkseen johtajan kyvystä johtaa. Johtajan rooli muuttuu jatkuvasti ja vaatii itsensä peliin laittamista. Johtaminen oppivassa organisaatiossa edellyttää johdonmukaista ja selkeää johtamista sekä jatkuvaa kommunikointia kaikkien organisaation työntekijöiden kanssa, jotta organisaation päämäärät ovat kaikkien tiedossa ja koko organisaatio tähtää samoihin tavoitteisiin. Oppivassa organisaatiossa johtajan rooli eroaa muunlaisten organisaatioiden johtajista, koska oppiva organisaatio ei tarvitse perinteisen mallin johtajia vaan kehitystä ja muutosta rakentavia ja tukevia johtajia – valmentajia. Johtamiselta edellytetään delegointia ja tarvittaessa käytäntöjen syvällisiäkin muutoksia. Organisaation tulisi olla matala, henkilöstön osallistuvaa ja näkemyksen toiminnan päämääristä yhteinen. Avoimuus ja toiminnan kriittinen arviointi ovat tärkeitä. Oppivan organisaation johtaja on sekä organisaation että yksilöiden johtaja ja hänellä täytyy löytyä aikaa ja ohjeita molempien johtamiseen. Oppiminen asiantuntijaorganisaatiossa on mahdollista vasta, kun ajattelu muuttuu ja oppiminen ilman johtajan ja asiantuntijoiden käyttäytymisen muutosta on älyllinen harha.

P.S. Lisää blogeja osoitteessa: peruspeliajohtaja.com

Kun puhutaan parvi-, joukko- tai verkostoälystä,  johtamisen kannalta tavoitteena on aina valjastaa yksilöitä ja yhteisöjä ratkaisemaan ongelmia tai tuottamaan uutta tietoa. Tyypillisesti joukkoäly tarkoittaa ideoiden ja palautteen keräämistä laajalta joukolta ihmisiä. Parviälysssä taas kerätään suuri joukko ihmisiä ratkaisemaan yksilön tai yhteisön ongelmaa. Itseorganisoituvia ja nopeatempoisia verkostoja, jotka muodostuvat toimijoiden omien valintojen ja osaamisen perusteella yhteisten mielenkiinnon kohteiden ympärille, kutsutaan parviksi. Parviäly on uusi tapa tehdä yhteistyötä ja hyvä tapa tuottaa ratkaisuja. Parviäly syntyy siis siitä, että ihmiset ovat yhteisten tehtävien äärellä ja oppivat nopeasti toisiltaan. Parveen tuodaan oma osaaminen ja siinä jalostetaan tietoa ja osaamista. Keskeistä on saada ryhmässä aikaan itsenäisiä ja toisistaan poikkeavia mielipiteitä ja ideoita. Parviälyn käyttö tarkoittaa myös ns. hiljaisen tiedon esiin nostamista. Parviälyä edustavat esimerkiksi ihmisten spontaani järjestäytyminen ja toiminta tietoverkoissa. Meillä on internet, Google, Wikipedia jne, jotka on mahdollistanut massojen yhteistyön ja avoimen vertaistyöskentelyn. Suuri joukko satunnaisia ihmisiä voi organisoitua ja toimia ilman muodollista koordinointia nopeasti, tehokkaasti, tilapäisesti ja globaalisti yhteisen konkreettisen päämäärän toteuttamiseksi tietoverkkojen välityksellä. Netti tarjoaa uusia työskentelytapoja, jotka mahdollistavat online-yhteistyön satojen henkilöjen kesken. Siihen osallistujien ei tarvitse tietää parviälystä mitään, riittää kun ajattelee, tekee ja jakaa osaamistaan. Me elämme vahvasti sosiaalisessa mediassa ja haemme jo investoinneillekin joukkorahoistusta netin kautta. Olemme oppineet kysymään neuvoa mistä tahansa asiasta netin keskustelupalstoilta ja virtuaaliyhteisöiltä.

Parvi eroaa perinteisistä projekti- tai työryhmistä, jotka muodostuvat hyvin byrokraattisesti. Perinteisesti työryhmässä määritellään tarkkaan, kuinka monta ihmistä siihen osallistuu, kuinka paljon kukin asiaan panostaa, kuka raportoi kenellekin sekä milloin ryhmä aloittaa ja milloin se lopettaa. Parven osallistujia ei määritellä hallinnollisesti, ei etukäteen, eikä osallistujamäärää rajata. Koska parvet muodostuvat osaamisen ja kiinnostuksen mukaan, eikä esimerkiksi aseman, tittelin tai muun hierarkian mukaan, parvet eivät kärsi yhtä paljon ryhmäajattelusta kuin perinteiset ryhmät. Parvet hyödyntävät olemassa olevaa osaamista tehokkaammin kohdistamalla ongelman sopiville henkilöille, joilla on aiheeseen liittyvää osaamista tai kiinnostusta. Parviälyä käytettäessä ratkaisu tarkentuu tai projekti etenee monesta kohdasta yhtä aikaa ja se mahdollistaa monimuotoisen keskustelun, joka puolestaan edistää ideointia moninkertaisesti enemmän kuin perinteinen kokoustaminen, jossa hyväkin idea voi jäädä puheenjohtajan suuren egon varjoon. Tämä on tietysti mahdollista nettiin hajaantuneen ryhmänkin piirissä, mutta yhden ideoitsijan ylivalta on siellä vaikeampi saavuttaa kuin pöydän ääressä järjestettävässä palaverissa. Minkä idean haluamme jakaa? Keneltä voisimme saada apua? Kuka voisi ratkaista pitkään vaivanneen ongelman? Verkosta voimme nopeasti löytää vastauksen ja avun. ”Kukaan ei elä tarpeeksi pitkään oppiakseen kaiken tarvittavan, kun oppiminen alkaa melkein tyhjästä. Ollaksemme menestyksekkäitä meidän tulee ehdottomasti löytää sellaisia ihmisiä, jotka ovat jo maksaneet hinnan niistä opeista, joita tarvitsemme saavuttaaksemme tavoitteemme.” (Brian Tracy)

Edgar Scheinin mukaan organisaatiokulttuurin syvin olemus paljastuu kriisitilanteessa. Silloin tulee näkyväksi organisaation kyvykkyys käyttää olemassa olevaa parviälyä. Keskeinen kysymys johtamisen kannalta onkin, miten saada joukkoäly käyttöön ja kasvuun. Miten johtaa parviälyä ja kuinka hyödyntää parven älyä? Olemmeko portinvartijoita vai verkostojen rakentajia? Osaammeko hyödyntää muiden osaamista, näkökulmia ja eri tietolähteitä? Joukkoälyn käyttö asettaa erityisiä haasteita johtamiselle, vuorovaikutukselle ja henkilöstöresurssien hyödyntämiselle. Yhä useampi yritys hyödyntää jo erilaisia verkkoyhteisöjä toiminnassaan. On firmojen sisäisiä verkkosivustoja, on yrityksen ulkopuolelle ulottuvia innovaatioverkkoja, on uudenlaisia kumppanuusmalleja. Innovaatiot eivät enää synny vain suljetuissa asiantuntijapiireissä vaan missä ja milloin vain. Parvissa toimivien yksilöiden johtaminen vaatii herkkyyttä, läsnäoloa ja uudenlaisia johtamisen malleja. Keskeisiä elementtejä ovat toimijoiden tasavertaisuus, luottamus, arvostus, riippuvuussuhde ja kommunikointi. Asiakkaat, omat työntekijät ja yhteistyökumppanit on kohdattava ihmisinä ja tasavertaisina toimijoina.  Ennen tieto oli valtaa ja sitä pihdattiin, nyt on päinvastoin. Johtajan pitää ja kannattaa lyödä virtuaalisesti viisaita päitä yhteen. Ennen sanottiin, että joukossa tyhmyys tiivistyy – nyt se on muotoa joukossa viisaus laajenee.

Sosiaaliset intranet-ympäristöt merkitsevät johtamisen todellista muutosta kohti avointa johtajuutta. Vanhoilla ylhäältä alas johtamismalleilla ei enää pärjätä. Esimerkiksi joukkoäly on hyvä työkalu mittaamaan johtamisen onnistumista. Yammer tai muut vastaavat yhteisötyökalut ovat osa nykyaikaista sosiaalista intranetia. Ne mahdollistavat nopean kaksisuuntaisen kommunikoinnin organisaation sisällä. Nykyaikaisten kommunikointivälineiden avulla työntekijät saadaan sitoutumaan paremmin muutokseen ja kritiikkiin pystytään reagoimaan nopeammin. Yhteisötyökalujen avulla voidaan etsiä oikeat henkilöt nopeasti ja valjastaa osaajat ideoimaan tietyn aiheen ympärille. Yritysten johdon on kuitenkin vielä vaikeaa ja kiusallista kysyä verkkosivustolta, miten minun tulisi johtaa tai miten yritystä tulisi johtaa. Sehän asettaisi johtamisen aika outoon tilanteeseen; eikö johdolla ole selkeää strategiaa tuottaa omistajille arvoa? Yritysten johdon pitäisi uskaltaa säännöllisesti mitata omaa johtamistaan yrityksensä verkkosivustolla johtamiseen liittyvillä kysymyksillä ja avata tuloksia kaikkien nähtäville. Kun on nöyrästi ja päättäväisesti valmis kehittämään omaa johtamistaan ja tekemään tilannetta parantavia toimenpiteitä, saa varmasti tehokkaamman ja hyvähenkisemmän asiantuntijayhteisön. Uudet toimintatavat haastavat yritysten johtoa, eikä kaikkien käy hyvin, kun vanhoja luutuneita toimintatapoja rikotaan. Avoimuus vie valtaa niiltä, joilla valtaa on vain aseman, ei kykyjen ansiosta. Ei ihme, että nuorempi sukupolvi vaatii läpinäkyvyyttä ja vaikutusmahdollisuuksia. Mitäs sitten on parviälyttömyys tai joukkoälyttömyys? No siitä saa hyvän käsityksen, kun seuraa esimerkiksi jalkapallofanien yhteenottoja otteluiden jälkeen. Ei järjen häivää. Valitettavasti kaikista asioista löytyy kolikon molemmat puolet – jin ja jang.

Yhteiskuntamme on jo asiantuntijoiden yhteisö. Esimiehen on hyvä tiedostaa ja tuntea johtamisen kannalta, millainen tyyppi on asiantuntija. Asiantuntija on henkilö, jolla on kanssaihmisiään selvästi perusteellisemmat ja laajemmat tiedot joltakin alalta. Asiantuntija pystyy usein tunnistamaan ongelmia ja ratkaisemaan niitä tehokkaasti. Asiantuntijan työ on analysointia, ongelmanratkaisua, suunnittelua, toteutusta, asioiden yhdistelyä sekä uuden luomista. Asiantuntijan osaaminen on kykyä hallita kokonaisuuksia ja oppia jatkuvasti lisää sekä kykyä hakea tietoa. Myös kyky reflektoida olemassa olevaa tietoa ja lähdekritiikki ovat tärkeitä taitoja. Asiantuntijalta odotetaan oivalluskykyä ja innovaatiota hänen erikoisalaltaan hankkimansa oppineisuuden, tiedon ja kokemuksen johdosta. Asiantuntijassa yhdistyvät siis tieto, kokemus ja ilmaisukyky. Ilmaisukykyä asiantuntija tarvitsee asiayhteyksien selvittämiseen tai ratkaisun esittämiseen puhumalla, kirjoittamalla, kuvilla tai grafiikalla. Mitä enemmän asiantuntijuus perustuu omakohtaisiin kokemuksiin yhdistyneenä hankitun tiedon ja opin sisäistymiseen, sitä parempi perusta asiantuntijuudella on. “Asiantuntija on henkilö, joka on tehnyt kaikki mahdolliset virheet, mitä voi tehdä hyvin kapealla alueella.” (Niels Bohr)

Asiantuntijuus on siis taitoa, joka kehittyy pitkällisen kokemuksen ja sisäistyneen tiedon myötä. Asiantuntijan työ on usein hanke- tai projektiluonteista, josta hän haluaa vastata itsenäisesti. Asiantuntija haluaa päästä eteenpäin omassa työssään ja nähdä, että hän saa ongelman ratkaistua ja työnsä valmiiksi. Hän haluaa saada työstään kiksejä ja erityisen tärkeää on tunne, että on saanut jotain konkreettista aikaan. Kaikki esteet, jotka tulevat asiantuntijan tielle, ovat henkilökohtaisia loukkauksia ja vaarantavat nopeasti asiantuntijan innostuksen tai saavat hänet sisuuntumaan. Huippuasiantuntijat taas suhtautuvat tekemisiinsä hyvin intohimoisesti tai jopa maanisesti. Tämä intohimo, energia ja luovuus olisi esimiehen pystyttävä ohjaamaan yrityksen tavoitteiden suuntaan. Itsemääräämisoikeus, vaikutusmahdollisuudet, omista asioista päättäminen, omien töiden suunnittelu, mielenkiintoiset ja haasteelliset työt, työn joustavuus, oma kasvupolku, uuden oppiminen, palaute ja koko organisaation toimintaan vaikuttaminen ovat tärkeitä asioita asiantuntijaorganisaatiossa ja asiantuntijoille. Tämä ei merkitse sitä, että ohjeistuksen ja mittaamisen pitäisi olla vähäistä. Asiantuntijat ymmärtävät kyllä, että perusmenetelmien, tavoitteiden mittaaminen ja työpaikan rutiinien pitää olla hyvin ohjeistettuja ja pelisäännöt sovittuja. Välillä esimiehellä täytyy olla myös rohkeutta toimia vastoin asiantuntijoiden neuvoja ja onkin suurta viisautta tietää, milloin asiantuntija on ihan “mettässä”. Erityisen tuskaista on johtaa joka alan asiantuntijaa, joka luulee tietävänsä ja osaavansa kaiken. ”Kyllä jokainen idiootti osaa ajaa suoraan, mutta pitää olla asiantuntija osatakseen ottaa kurvit”.

Asiantuntija voi toimia organisaation millä tasolla tahansa. Asiantuntijat aiheuttavat erityisiä haasteita johtamisen kannalta. Johtamisen kannalta on vaikeaa välillä löytää niitä keinoja, joilla asiantuntijat saadaan tekemään työtä yritykselle eikä itselleen. Erityisesti asiakaspalvelu ja myyminen ovat myrkkyä asiantuntijalle ja ne ovat monen asiantuntijan epämukavuusaluetta. He kokevat, että myyntityö on tuputtamista, puhelinterroria ja päätöntä kylmän ovenkahvan repimistä. Asiantuntijat kokevat joutuvansa myymään pakosta ja suhtautuvat siksi myymiseen väärin. Ironista on kuitenkin, että asiantuntija myy käytännössä omia asiantuntijapalvelujaan, jos ei asiakkaille niin ainakin yrityksen sisällä muille työntekijöille. Tästä johtuen hän tarvitsee yleensä hyvää johtamispalvelua tuottavan esimiehen. Asiantuntijaan voi vaikuttaa vain hänen oman maailmansa kautta. Esimiehen pitää ymmärtää ja tuntea asiantuntijoidensa sisäistä maailmaa, sillä asiantuntijaorganisaation riippuvuus henkilöstöstä on suuri ja osaavien henkilöiden löytäminen ja korvaaminen on haastavaa. Erityisinä haasteena esimiehelle on asiantuntijan sitouttaminen organisaatioon. Asiantuntijat ovat keskimäärin vähemmän sitoutuneita organisaatioon kuin ammattitehtävissä tai avustavissa tehtävissä toimivat. Asiantuntijoille on tärkeämpää asiantuntijuutensa toteuttaminen kuin organisaatioon sitoutuminen. Asiantuntijalla saattaa olla vaikeuksia hahmottaa itseään osa organisaatiota tai ryhmää. Hän toimii mielellään yksin luottaen omaan asiantuntijuuteensa. Yhteistyö eri asiantuntijoiden välillä on kuitenkin yhä välttämättömämpää työn virtualisoituessa ja teknologisoituessa. Uusi tieto luodaan usein eri asiantuntijoiden yhteistyönä. Esimiestyön kannalta onkin yhä kriittisempää, miten edistää asiantuntijoiden yhteistyötä ja kehittää asiantuntijayhteisöjä.

Haasteita esimiehelle ovat myös asiantuntijan toimenkuvan määrittäminen, asema organisaatiossa, motivointi ja palkitseminen. Asiantuntijan palkitseminen on paljon vaikeampaa kuin esimerkiksi myyjän. Asiantuntijoiden suorituskyvylle ei aina ole helppo löytää sopivia mittareita. Roolin ymmärtämistä helpottavat kyllä selvät organisaatiokuvaukset ja säännölliset tehtävien ja toimenkuvan määritykset. Asiantuntijoiden työtyytyväisyyden kannalta oma tiimi ja siinä vallitseva ilmapiiri ovat myös hyvin tärkeintä. Asiantuntija hakeutuu yleensä mielellään arvostamiensa kollegojen läheisyyteen. Pidemmälle edenneiltä ja paremmilta kun voi oppia paljon lisää ja uutta. Paras asiantuntija on innovaattori, joka on hieman edellä muita osamisalueensa tutkimisessa ja soveltamisessa. Asiantuntijalle on tärkeää arvostus, joka näkyy saaduissa palautteissa ja palkinnoissa. Hyvä asiantuntija osaa pitkälle arvioida työnsä laatua ja aikaansaannoksia, mutta kaipaa silti esimiehensä ja työtovereidensa antamaa palautetta ja hyväksyntää.Usein asiantuntija kokee saavansa liian vähän palautetta.”Jokainen ammattilainen on kerran ollut amatööri ja jokainen asiantuntija on kerran ollut aloittelija. Joten haaveile isosti ja aloita asiantuntijaksi kasvu heti”.

Muuttuvan toimintaympäristön ohella muutospainetta organisaatiolle synnyttävät puutteellinen osaamistaso, huonosti toimiva organisaatiorakenne, tarve uusia strategiaa tai ylimmän johdon vaihdokset. Asiantuntijaorganisaatiot ja -ammatit lisääntyvät ja lähes kaikki tehtävät vaativat hyvää osaamista ja koulutusta. Asiantuntijatyön lisääntyminen on seurausta tuotantotyön siirtymisestä tekniikan ohjaamaksi ja roborttien suorittamaksi. Innovaatioiden tuottaminen, luovuus ja ongelmanratkaisu näyttelevät yhä suurempaa osaa asiantuntijatyössä. Muutoksen aikaansaaminen on helpompaa nuoressa ja kehittyvässä organisaatiossa kuin vanhassa. Pitkä kehityskaaren aikana organisaatioon syntyy rutiinit ja perimä, joihin vaikuttaminen vaikeutuu ajan kuluessa. Kun organisaatio jatkaa samalla tyylillä vuosia eikä mikään muutu, se tylsistyy. Muutos on pakollista, mutta ihmiset jotka hyötyvät systeemistä tai organisaatiosta eivät ikinä muuta sitä. Muutoksen aikaansaamiseksi organisaation on tunnettava itsensä ja kulttuurinsa. Muutokset, joissa muututaan vain muoti-ilmiönä tai muuttumisen pakosta, eivät yleensä johda mihinkään, ei ainakaan hyviin tuloksiin. Muutos voi toteuta hallitusti tai se voi kriisiytyä. Muutokset koetaan ensisijaisesti uhkana ja tunteet nousevat pintaan, mikä aiheuttaa negatiivista kuohuntaa ja jännitystä. Muutoksen aiheuttamat puutteet ammattitaidossa aiheuttavat epävarmuutta, pelkoja ja ahdistusta. Parhaimmillaan asiantuntija havaitsee oppivansa muutoksessa päivittäin uutta, joka kehittää jatkuvasti hänen osaamistaan.

Oleellista muutoksen johtamisessa on huomioida asiantuntijaorganisaation tavoitteet ja asiatuntijoiden henkilökohtaiset tarpeet. Muutosjohtaminen ei ole ainoastaan muutoksen johtamista, se on myös ihmisten johtamista muutoksen suuntaan, joka on määritelty muutosprosessin tavoitteissa. Jotta organisaatio voi muuttua, tulee siihen kuuluvien henkilöiden olla mukana muutoksessa. Oleellista on saada asiantuntijat muutoksen taakse, mutta heitä tulee osata myös johtaa. Jos asiantuntijaorganisaation kaikilla tasoilla ei sitouduta muutokseen, voi haaveet muutoksesta unohtaa. Kaikissa menestyksekkäissä muutoshankkeissa hyvä asioiden johtaminen yhdistyy hyvään ihmisten johtamiseen. Muutos ei tapahdu yhdessä yössä eikä käskemällä. Asiantuntijoiden johtaminen muutoksessa on varmasti tärkein, vaativin ja työläin organisaation kriittinen menestystekijä. Johtajan tulee keskittyä, kuunnella ja keskustella asiantuntijoidensa kanssa. Muutoksessa on oleellisinta saada asiantuntijat irtautumaan organisaation rutiineista ja ajattelemaan asiaa uudesta näkökulmasta.Tämä tuo uutta ajattelua organisaatioon ja auttaa muutosta eteenpäin. Kaikki huomaavat astuneensa mukavuusalueensa ulkopuolelle ja oppivansa uutta. Uuden oppiminen ajaa ihmistä yleensä eteenpäin muutoksessa. Asiantuntijaorganisaatiossa myös yksilön oma vastuu korostuu muutoksessa, ongelmien ratkaisemissa ja työssä jaksamisessa. Asiantuntijaorganisaation johtajalla on kuitenkin oltava muutoksessa enkelin kärsivällisyys ja virtahevon kovanahkaisuus. Hänen on oltava viekas kuin kettu, rohkea kuin leijona, sokea kuin maamyyrä ja mykkä kuin kivi.

Asiantuntijaorganisaation esimiehenä oleminen on käytännössä ongelmien selvittämistä ja yllätys yllätys se on pomon työtä. Asiantuntijayhteisön ongelmatilanteissa tärkein lähtökohta on, että ongelmiin puututaan heti. Ongelmien kroonistumisen keskeisin syy on se, että esimiehet eivät ole puuttuneet epäkohtiin ajoissa, vaan toivotaan, että aika hoitaa. Karu totuus on, etteivät ongelmat ratkea itsekseen ja pahinta niin esimiehen arvostukselle kuin ilmapiirille on se, että esimies laittaa päänsä pensaaseen. Esimiehen täytyy tarttua ongelmiin ja ratkaista ne silläkin uhalla, että ratkaisu ei miellytä kaikkia. Asiantuntijat arvostavat päätöksentekoa ja myös sitä, että esimies aidosti yrittää ratkaista ongelmia, vaikka lopputulos ei olisikaan täydellinen. Asiantuntijat odottavat johtajalta arjen sujumista, selkeitä tavoitteita ja levollista työympäristöä, jossa voi tehdä sitä minkä parhaiten osaa. Ongelmien taustalla on usein puutteellista ja huonoa johtamista. Esimies työskentelee joko liian erillään ja kaukana asiantuntijayhteisönsä arkitodellisuudesta tai siten, että hän on asettunut liian lähelle työyhteisöä ja sen asiantuntijoita. Usein syy työpaikan ongelmatilanteiden jatkumiseen on siinä, että ongelmatilanteet ovat vaikeita myös esimiehille. Ongelmatilanteissa esimiehen ei pidä syyllistää eikä jättää asiantuntijaa yksin ongelmiensa kanssa. Esimiestyö on asiantuntijaorganisaatiossakin johtamista, joten hyvän pomon täytyy haluta johtaa. Hyvän johtajan tuntee myös siitä, kun ongelma syntyy, niin hän ei ”jäädy”.

Asiantuntijaorganisaatio voi myös klikkiytyä ja alkaa etsimään syntipukkia ongelmilleen. On tärkeää, että ongelmat otetaan esille eikä niitä lakaista maton alle. Esimiehen on syytä ymmärtää, että ongelmien ratkaisuihin pyrkiminen luo kuitenkin positiivisuutta. Pienetkin asiat pitää tuodaan julki, sillä pienistä asioista paisuvat ne suuret asiat. Me-henki vahvistuu, kun ongelmat ratkaistaan yhdessä ja asioista puhutaan avoimesti, myös niistä kielteisistä asioista ja asenteella ”me osaamme ja pystymme yhdessä”. Asiantuntijaorganisaatiossa on erityisen tärkeää, että sovitaan pelisäännöt ja noudatetaan niitä sekä kunnioitetaan toisia, pyritään olemaan avoimia ja edes pyritään kompromissiin. Asiat on vain kyettävä sanomaan suoraan ja heti, jos on jotain sanomista.

Asiantuntijat tarvitsevat säännöllisiä ”nurinapalavereita”, joissa sanotaan asiat suoraan rakentavalla tavalla, kerrotaan miltä tuntuu ja haetaan yhdessä ratkaisuja. Ongelmatilanteiden ratkaisussa on kyettävä käyttämään parviälyä. Kun on monta pohtimassa, viisaita ratkaisuja kyllä löytyy. Sitten vain kokeillaan sitä parviälyn tuotosta muutama viikko ja katsotaan, miten se toimii vai palataanko vanhaan. Kaikista ihmisistä ja asioista ei voi pitää, mutta sen ei saa antaa vaikuttaa työhön. Työelämän muutokset vaativat kaikilta ammattilaisilta ja esimiehiltä aitoa kykyä hyväksyä erilaisuus. “Ihmiset aina moittivat olosuhteita ja ympäristöä siitä, mitä he ovat. Minä en usko olosuhteisiin. Pystyvät ihmiset tässä maailmassa ovat niitä, jotka etsivät toiminnalleen oikeita olosuhteita, mutta elleivät löydä niitä, he tekevät ne.” (Bernard Shaw)

Jokaisen ihmisen perustarve on tulla arvostetuksi. Asiantuntijoiden arvostus mittaa johdon sivistyksen tasoa ja valitettavasti kuvastaa monesti johdon alemmuuden tunnetta tai kateutta. Esimiehen arvostus asiantuntijoitaan kohtaan näkyy myös siinä, kuinka paljon hänellä on aikaa työntekijöilleen. Asiallinen ja arvostava käyttäytyminen alkaa vuorovaikutuksen perusasioista, kuten tervehtimisestä ja hyvän päivän juttelusta. Työpaikkojen kulttuurit eroavat toisistaan, mutta kielteinen ja epäystävällinen käytös ei ole arvostavaa muita kohtaan. Se, miten muut meitä kohtelevat, kertoo myös meille itsestämme. Miten minut nähdään? Millainen minä olen? Kunnioittava ja arvostava kohtelu työpaikalla vahvistaa ja tukee ihmisarvoa. Asiantuntijan kohtaaminen ja hänen kuuntelemisensa on jo hyvä alku. Asiantuntija arvostaa sitä, että esimies kuuntelee ja keskustelee hänen kanssaan. Esimiehellä tulee olla aikaa spontaanille kanssakäymiselle, yksittäisten ihmisten asioiden kuuntelemiselle ja käsittelemiselle. Kuunteleminen vaatii esimieheltä kärsivällisyyttä ja aikaa, mutta se varmasti kannattaa ja maksaa itsensä takaisin. Johtajan on pidettävä tärkeitä asioita esillä käymällä niistä jatkuvaa vuoropuhelua asiantuntijoidensa kanssa. Esimiehen arvostavassa asenteessa ja huomion kiinnittämisessä onnistumisiin on pitkälti kyse positiivisesta asenteesta ja ihmiskäsityksestä. Myönteinen asenne ei tarkoita sitä, että esimies sulkisi silmät epäonnistumisilta ja laiminlyönneiltä. Positiivinen esimies ymmärtää takaiskut elämään kuuluvina eikä jää jumiin niiden keskelle, vaan menee eteenpäin. Hän tajuaa, ettei hän voi vaikuttaa jokaiseen asiaan ja ymmärtää, että tarvitsee apua myös muilta. “Arvostava asenne on valinta. Jokaisessa tilanteessa on kaksi tapaa toimia: voimme joko arvostaa tai arvostella.” (Ari Rämö)

Arvostus on asiantuntijalle tärkeää. Asiantuntija arvostaa itseään ja haluaa muidenkin arvostavan häntä. Arvostus näkyy saadussa palautteessa ja kannustuksessa. Asiantuntijan on saatava myös kokea, että häntä arvostetaan ihmisenä, ei pelkästään hänen työpanoksensa vuoksi. Jokaiselle ihmiselle on tärkeää kuulla, että työtoverista tai esimiehestä on hyvä tehdä töitä hänen kanssaan. Organisaation muodollisia tapoja osoittaa arvostusta ovat palkitseminen ja kiitos, mutta on syytä käyttää myös työyhteisön yhteisiä palkitsemisen muotoja. Parhaissa työpaikoissa kiittämisellä luodaan arvostuksen kulttuuria palkitsemalla hyvästä työstä ja ponnistuksista systemaattisesti ja yllättävilläkin tavoilla. Kiittämällä sekä osoitetaan arvostusta että rakennetaan halutunlaista toimintaa. Se on edullisin tapa vahvistaa toivotunlaista toimintaa organisaatiossa. Kiittämällä tavoitteen mukaisesta toiminnasta osoitetaan, minkälaista toimintaa arvostetaan ja vahvistetaan niitä pelisääntöjä, jotka toimintaa ohjaavat. Kannustus ja kiitos avaavat niitä ovia, joita arvostelu on naulannut kiinni.

Asiantuntijan osaamista yleensä arvostetaan työelämässä, mutta asiantuntijan täytyy myös tehdä paljon töitä voidakseen pysyä kehityksen mukana. Asiantuntijat arvostavat toisissaan erityisesti asiantuntijuutta. Esimieheltä taas odotetaan enemmän työolosuhteiden rakentamista kuin puuttumista itse työntekoon. Esimiehet viettävät liian usein aikaa niiden ihmisten kanssa, joiden kanssa he viihtyvät parhaiten ja unohtavat ne, joiden kanssa eivät ole ehkä samaa mieltä tai arvot ja mielipiteet eivät kohtaa. Arvostuksen osoittaminen työpaikan kaikille jäsenille on elinehto hyvänä esimiehenä toimimiselle. Vaikka esimiehenä ei olisi kaikista asioista asintuntijoidensa kanssa samaa mieltä, on silti pyrittävä aina näkemään asia myös toisen näkökulmasta. Esimiestyössä  valitettavasti joutuu ottamaan esiin negatiivisia asioita tai tekemään epämieluisia päätöksiä. Esimiehen on hyvä muistaa, että vaikka hän olisi tehnyt kaikkensa ollakseen oikeudenmukainen, jotkut kokevat siitä huolimatta tulleensa kohdelluiksi epäoikeudenmukaisesti. Aina löytyy se vähemmistö, jota esimiehen päätös ei miellytä. Oikeudenmukaisuus on subjektiivinen kokemus, ja kukin tarkastelee sitä omasta näkökulmastaan. Tämä ei tietenkään poista tai vähennä vaatimusta, että esimiehen on pyrittävä oikeudenmukaisuuteen ja tasapuolisuuteen. Kunnioittava ja arvostava kohtelu on tutkimuksissa osoitettu tehokkaaksi tavaksi toimia, vaikka kyseessä olisi asiantuntijoiden kannalta epämieluisa päätös.

Arvostaminen kuuluu itsestään selviin asioihin työilmapiiristä ja me-hengestä puhuttaessa. Itse kukin syyllistyy kuitenkin kovin usein arvosteluun. Emme osaa aina arvostaa toistemme erilaista näkemystä, koska mielestämme toinen on väärässä. Periaatteessa kyllä arvostamme toisiamme kovastikin, mutta pieni vastoinkäyminen ja olemme heti valmiita arvostelemaan muiden toimintaa. Arvostusta täytyy siis opetella ja oppia. Omaan käyttäytymiseen täytyy kiinnittää huomiota, jotta voisi vähentää arvostelua ja lisätä arvostamista. Arvostamisen kulttuuri rakentuu kovin hitaasti ja voi murentua hetkessä. Jos arvostamisen kulttuuri puuttuu tai on heikkoa, on muutoksen lähdettävä johdosta. Jokaisella meillä on kuitenkin vastuu toistemme arvostamisessa.

Arvostuksen välittäminen onnistuu suuressakin asiantuntijaorganisaatiossa, kun johto huolehtii, että asioita tehdään yhdessä. Liian usein näkee yrityksen koko henkilöstölle tarkoitettuja koulutuksia, joihin ylin johto ei osallistu tai ei ole edes paikalla. Tämä viestii arvostuksen puutteesta. Arvostusta voidaan osoittaa kaikissa tilanteissa. On paljon helpompaa arvostella kuin arvostaa. On paljon helpompaa olla kriittinen kuin rakentava. On paljon helpompaa nälviä kuin kannustaa. On paljon helpompaa löytää virheitä kuin onnistumisia. On paljon helpompaa herättää pelkoa kuin innostusta. ”Yhdeksän kymmenesosaa viisaudesta on arvostusta. Tee minut viisaaksi, jotta ymmärtäisin, että ihmisen arvostus on teonsana tässä ja nyt.”

Jos elämä opettaa vain niitä, jotka sitä opiskelevat, niin onko elämänhallintaa sitten oma asenne elämää kohtaan vai kyky suunnitella ja asettaa tavoitteita omalle elämälle? Elämänhallinta on määritelty käsitteeksi, joka sisältää kaikki elämän osa-alueet: työn, sosiaalisen aseman, asumisen, perhetilanteen, terveyden, työkyvyn ja muut elämisen kannalta tärkeät asiat. Hyvään elämänhallintaan kuuluu, että terveys, tunne-elämä, elämäntavat, ihmissuhteet ja käsitys omasta itsestä ovat edes suunnilleen tasapainossa. Elämänhallinta on kultainen keskitie kontrollin ja kaaoksen välillä. Elämänhallinta on tietoisen päätöksen tekemistä ja panostamista asioihin, joihin voimme ja haluamme vaikuttaa ja jotka ovat meille tärkeitä. Jokaiselle ihmiselle on tärkeää tuntea hallitsevansa, ja oma hyvinvointi lähtee tunteesta, että on riittävästi vapautta. Se tarkoittaa, että pystyy luopumaan ilmaisuista ”minun on pakko”, ”joudun”, ”minun pitää” ja pystyy sanomaan sen sijaan ”minä valitsen”. ”Tie haarautui metsässä ja minä valitsin sen vähemmän kuljetun ja siksi kaikki on nyt toisin” (Robert Frost). Elämänhallinta syntyy siis valinnoistamme.

Elämänhallinta on itsetuntemukseen perustuvaa kykyä suunnitella elämää, asettaa unelmia sekä tavoitteita ja saavuttaa niitä. Se on tunne, että voit omilla teoilla ja valinnoilla vaikuttaa elämääsi. Jokainen meistä tasapainoilee sillä, mihin asioihin pystyy itse vaikuttamaan ja mihin asioihin muut ihmiset ja ympäristön tapahtumat vaikuttavat. Mitä enemmän elämässä on alueita, joissa tuntuu, että muut tekevät päätökset, sitä enemmän tuntuu, ettei hallinta ole omissa käsissä. Toisaalta, jos on vapaus päättää kaikesta ja mahdollisuuksia on enemmän kuin tarpeeksi, niin mopo voi lähteä keulimaan ja kusi nousta päähän. Elämä on kuitenkin täynnä yllätyksiä, eivätkä kaikki suunnitelmat aina toteudu, eikä kaikkia päätöksiä voi täysin hallita. Elämisen taito on sitä, että pystyy taitavasti yhdistämään kaksi asiaa: osaa päästää irti ja pitää kiinni ja osaa tunnistaa ne. Typeryydet, joita eniten katuu elämässään, ovat niitä, joita ei tullut tehtyä, kun niihin oli tilaisuus. Kaikki ei siis välttämättä aina suju niin kuin suunnittelee. Elämään kuuluvat vastoinkäymiset, pettymykset ja ongelmat voivat heikentää elämänhallintaa. Yllätyksiä ja suunnitelmien muutoksia tulee koko elämän ajan vasemmalta ja oikealta, yritä siinä sitten tasapainoilla. Myös taloudellisilla seikoilla ja yhteiskunnan olosuhteilla on suuri merkitys elämänhallinnassa. Monia asioita emme voi muuttaa, mutta voimme hyväksyä ne. “Kärsivä ihminen, joka harmittelee liikaa menneitä ja pelkää tulevaisuutta, aiheuttaa itselleen koko ajan lisää onnettomuutta ja masennusta”(Anthony D’Angelo). Yllätyksiin on kuitenkin helpompi suhtautua, kun ihmissuhteet ja perhe-elämä ovat kunnossa. Jokaisen on tärkeää mietiskellä, mitkä asiat ovat omassa elämässässä tärkeitä? Perhe, ystävät, työ, valta, kunnia, status vai terveys? Uskon, että juuri elämänhallinta on yksi onnellisuuden ja tyytyväisyyden kulmakivi.

Hyvät vuorovaikutussuhteet ovat kullanarvoisia erityisesti vaikeita asioita käsiteltäessä. Toimiva vuorovaikutus esimies-työntekijäsuhteessa perustuu siihen, että toinen ihminen kohdataan hänen omasta ajattelustaan käsin. Pyrkimyksenä on välttää korostunutta hierarkia-asettelua. Tämä vaatii toisen ihmisen tuntemista, hänen ajatustensa ja mielipiteidensä aitoa kuuntelemista sekä erilaisten arvojen ja asenteiden arvostamista ja ymmärtämistä. Vaikeat asiat on esitettävä keskustellen ja kuunnellen, jolloin niiden käsittelemisestä tulee rakentavaa ja syntyy tunne, että asioihin voidaan jollain tavalla vaikuttaa. On hyvä muistaa, että johdon tai esimiehen näkökulmasta vähäpätöinen asia voi olla merkittävä yksittäiselle työntekijälle. Sosiaaliset taidot ja vuorovaikutustaidot merkitsevät kykyä muiden ihmisten tunteiden hallintaan, mikä edesauttaa menestymistä työyhteisössä. Ihmisellä on tällöin kyky myös luoda sosiaalisia verkostoja, hän hallitsee erilaisia sosiaalisia tilanteita ja omaa kyvyn sujuvaan vuorovaikutukseen sekä kykenee toimimaan tiimityössä erilaisten ihmisten kanssa. Vuorovaikutus on taitolaji ja avoin vuorovaikutus on dialogi. Miksi me sitten eläisimme, ellei sen tarkoitus ole tehdä siitä helpompaa toinen toisillemme? Emme ole maailmassa itseämme varten, vaan olemme täällä toisiamme varten. Ole valmis kuuntelemaan ja tukemaan työntekijöitäsi, työtovereitasi, perhettäsi ja ystäviäsi. Opettele olemaan vaiti ja kuuntelemaan. Anna hiljaisen mielesi kuunnella ja ottaa vastaan niin hyvä kuin huono palaute.  ”Kieltäytyminen kuuntelemasta jotain mielipidettä sen tähden, että on vakuuttunut sen virheellisyydestä, on yhtä kuin otaksuminen, että oma varmuus on sama kuin ehdoton varmuus. Kaiken keskustelun vaientaminen on oman erehtymättömyyden otaksumista” (Mill). Älä tuhlaa aikaasi ihmiseen, joka ei tuhlaa aikaansa sinuun. Älä tuhlaa kyyneleitäsi ihmiseen, joka saa sinut itkemään yhä uudelleen ja uudelleen, valuttamatta itse yhtäkään sinun vuoksesi. Hymyile ihmisille, jotka saavat sinut hymyilemään. Luota heihin, jotka ovat sen arvoisia. Tuhlaa aikaasi heille, jotka sitä arvostavat ja muista, että jokainen ihminen tekee oman onnensa valitsemalla lähelleen ne ihmiset, jotka saavat hänet hehkumaan. ”Elät pitempään heti, kun ymmärrät, että kaikki aika, jonka olet onnettomana, menee ihan hukkaan”(Ruth E. Renkl).

Onko sinulla johtajana näitä taitoja ja kykyjä: Itsetuntemus, tunteiden hallinta, motivaatio, empatiakyvyt, vuorovaikutustaidot, sietämistaidot? Itsensä johtaminen on myös tunteiden ja mielen hallintaa. Omat tunteemme tuntuvat ottavan toisinaan vallan tekemisistämme ja siksi meidän on opittava hallitsemaan niitä paremmin. Ihminen voi olla liikaakin tunteidensa vietävissä, jolloin negatiiviset tunnetilat valtaavat myös fyysisen kehon. Sama tapahtuu myös tunteita tukahdutettaessa, jolloin keho joutuu jatkuvaan rasitustilaan. Tunneälykkyys ja aito läsnäolo ovat tärkeitä asioita oman elämän ja uran, työnhaun sekä työyhteisön johtamisessa. Taito ilmaista tunteita ja ystävällisyys suojaavat stressiltä ja vaikuttavat myönteisesti esimerkiksi työpaikan ilmapiiriin. Valtaosa tunne-elämästä on itsehillintää ja sitä pitää olla silloin, kun olet asiakasrajapinnassa tai esimies. Itsehillintää on taito olla huonolla tuulella niin, ettei kukaan huomaa sitä. Kun sinun tekee mieli vastata tuleen tulella, muista, että palokunnat käyttävät yleensä vettä. Käytä oikeita sanoja, niin ei tarvitse huutaa. Koska epäonnistumiset ja traagiset tapahtumat voivat kohdata kenet vain työpaikalla, myötätunnon ilmaiseminen ja sen vastaanottaminen voi olla valtava voimavara. Johtajan ilmaisema myötätunto parantaa henkilöstön sitoutumista ja se toimii organisaatiokulttuurissa esimerkkinä, joka antaa muillekin luvan ilmaista myötätuntoa työyhteisössä. Myötätunto lisää tuottavuutta sekä edistää työhyvinvointia ja inhimillisesti kestävää työelämää. On asioita, joita kuunnellaan korvilla. On asioita, joita nähdään silmillä ja on asioita, joita tuntee vain sydämellä, myötäelämisellä.

Pelkkä tieto ja tekniset taidot eivät tee meistä johtajaa, vaan tarvitaan myös tunneälyä, sillä suuri osa johtamistaidosta liittyy ihmisen kykyyn hallita tunteitaan ja tekojaan sekä suhteitaan työtovereihinsa. Tunneäly ei tarkoita sitä, että työpaikalla ollaan vain mukavia toisia ihmisiä kohtaan. Se ei myöskään tarkoita sitä, että tarpeen tullen asiat voidaan sanoa toiselle myös suoraan, esimerkiksi silloin, jos toinen ihminen on pakko saada kohtaamaan jokin ikävä totuus. Tunneäly ei tarkoita tunteiden valtaan joutumista, tunteilua, vaan perusajatuksena on nimenomaan tunteiden oikea hallinta. Ennakkokäsityksistä huolimatta naiset eivät ole tunneälyltään miehiä yhtään sen parempia tai päinvastoin. Kaikilla yksilöillä on omat vahvat ja heikot alueensa riippumatta ihmisen sukupuolesta. Ihmisen tunneäly ei riipu geeniperimästä eikä muovaudu varhaislapsuudessa.Tunneäly on enimmäkseen oppimisen tulosta ja kehittyy elämänkokemuksen myötä. Tämän vuoksi jokaisella ihmisellä on mahdollisuus kehittää omaa tunneälyään. Jos työmaailmassa pitäisi valita yksi ominaisuus ylitse muiden, se olisi tunneäly. Se auttaa toimimaan ihmisten kanssa, kestämään paineita ja pärjäämään elämässä. Kukaan ei synny johtajaksi, vaan siihen on kasvettava. Johtaja ei ansaitse työntekijöidensä ja työtoveriensa silmissä auktoriteettiasemaa pelkän hierarkkisen asemansa perusteella, vaan johtajuus pitää ansaita tekojen kautta. Älä yritä ymmärtää kaikkea, se ei onnistu. Älä vastusta tunteitasi, elä ne.

Empatia tarkoittaa toisen ihmisen eläytyvää ymmärtämistä, myötäelämistä ja myötäymmärrystä. Empaattinen ihminen tajuaa, mitä toinen ajattelee, tuntee, kokee ja miksi hän toimii niin kuin toimii. Empaattinen ihminen ymmärtää myös, ettei aina pysty ymmärtämään toista. Hän jaksaa kuunnella erilaisessa elämäntilanteessa olevaa kanssaihmistään eikä oleta tietävänsä täsmälleen, mitä hän tuntee ja ajattelee. Empatia vaatii lisäksi kykyä lukea oikein ei-sanallisia viestejä, kuten äänensävyjä, ilmeitä ja ruumiinasentoja. Mitä paremmin johtaja osaa asettua muiden asemaan, sitä paremmin hän pystyy ymmärtämään toisten näkökulmia ja sitä paremmin perustelemaan toimintaansa, vaikuttamaan ja sitä vastuullisemmin hän toimii. Ymmärrys muiden ihmisten tunteista, kyky nähdä asioita myös heidän kannaltaan sekä taito luoda yhteishenkeä ja toimia erilaisten ihmisten kanssa ovat tärkeitä työelämätaitoja. Erityisesti johtamisessa tarvitaan empatian kykyä paljon, sillä omaamalla sitä hyvä johtaja kykenee pienistäkin merkeistä päättelemään, mitä muut ihmiset tahtovat. Näin hän pystyy päätöksiä tehdessään ottamaan huomioon myös muut ihmiset ja heidän tunteensa. Itseään voi johtaa päällä, mutta toisia on johdettava sydämellä. Ihmisiä ei voi saada toimimaan, ellei heitä ensin saa tuntemaan. Ihmiset saavat aikaan enemmän, kun he tietävät tulevansa kohdelluiksi reilusti. Ihmiset eivät välitä siitä, kuinka paljon tiedät, ennen kuin he tietävät, kuinka paljon välität.

Monet meistä elävät elämänsä huomaamatta, että heidän tunteensa muita kohtaan määräytyvät paljolti heidän tunteistaan itseään kohtaan. Jos ei ole tyytyväinen itseensä, ei voi olla tyytyväinen muihinkaan. Tunteiden ailahtelevaisuus tekee meistä vaarallisia ja arvaamattomia, minkä takia niiden tunnistaminen ja kyseenalaistaminen on välttämätöntä. Emme voi aina pysäyttää tunteita ja ajatuksia, mutta voimme aina oppia hallitsemaan niitä. Tunteiden yrittäessä hallita meitä tulisi ajatella, että me vain tunnemme tällä tavalla, mutta meidän ei ole pakko toimia tällä tavalla. Ei suostuta olemaan tunteidemme armoilla silloin, kun ne vaihtelevat liikaa. Aseta itsellesi tavoitteeksi, että hillitset itsesi, vaikka tuntuu miltä tuntuu. Tunteitasi et pysty määräilemään, mutta voit aina päättää mitä teet. Olet joka hetki nimenomaan se, joka olet päättänyt olla, et se, joksi itsesi tunnet enempää kuin sekään, joksi sinut on kasvatettu. Joku ajattelija on todennut: ”Et voi pysäyttää tunneaaltoja, mutta voit oppia surffaamaan niillä.”